之一 为利益而战 　　笔者语：建立在商业上的朋友关系要比建立在朋友关系上的商业关系牢靠的多-- 　　甲作为一名业务员来到乙市场，该市场无论从消费水平还是市场基础，都是公司的资本市场，但是，近一年来，销量不增反降，终端市场竞品占有率也相当高。乙地经销商李老大在当地销售时间很长，在公司产品销售初期也立下汗马功劳，且在当地具有很大影响力。一年多来，该市场换了七八个业务，但业绩很不理想。小甲通过了解得知，由于该经销商思想很顽固，依然采取坐在批发市场销售，而拒绝终端送货，特别是新产品很少推广。以往业务员惧于经销商的恐吓，采取哥们关系，跟经销商吃喝玩乐，想办法给该经销商降低任务，套取返利。也有不从者，该经销商会采取卑劣手段，迫使业务员按其意思办事。但是，小甲通过数据了解到该经销商并没有得到多大利益，现在的利润不及市场开发初期的20%。小甲知道经销商没有很好的做市场，从市场上获得利益，而是通过搞关系，从公司获取利益，然而这样的利益毕竟很少，随着公司制度的健全会逐渐消失。如果能想办法让经销商改变观念，加强新产品铺货，市场终端的控制，收益会很大的，但是这样的难度也很大。是随波逐流，还是迎难而上？小甲陷入困惑。 　　小甲把这种困惑告诉公司经理，经理告诉他，与其让经销商看不起自己，笑话自己窝囊，还不如奋起直追，迎难而上。只要让经销商获利，会最终认可你，信赖你。 　　于是小甲开始收集各种资料，了解市场，了解经销商。但是如何才能调动经销商积极性，加强终端铺货呢？关键是让经销商认识到铺货所带来的利润。在小甲的强烈要求下，经销商李老大同意铺一次货。于是小甲搭配好产品群，亲自下市场铺货。由于经销商长期以来很少铺货，且很少推广新产品，这次所带货物销售一空。在事实面前，经销商改变对小甲认识，开始接受小甲的一些观点，并且开始销售少量新产品。但是经销商李老大仍然以成本太高，不愿意铺货。 　　小甲知道，如果不加强终端铺货，销量还是很难提高，市场终端很难控制。如何才能刺激经销商，加强终端铺货？小甲认为与其苦口婆心的劝说，不如让事实说话。小甲断然采取另外开发一个经销商，一方面加强新产品推广，另一方面，对经销商李老大也是一种刺激。 　　通过终端排查，小甲找到一个终端销售很强的客户赵经理，虽然实力不是很大，但跟小甲很容易沟通，也愿意销售公司产品。经销商李老大得知这一消息，开始进行破坏。给公司经理打电话，诬告小甲，给小甲打电话，进行威胁；还跟赵经理打电话，进行威胁。一时，小甲感到进退两难。但是在多方协调下，经销商赵经理开始销售产品。通过努力，公司推出的几种新产品推广成功。经销商李老大看到这种情况，也开始大力度销售新产品，并加强终端铺货。年终，虽然多设了一家经销商，经销商李老大的销量还是大幅度增加，利润也是以前的几倍。经销商李老大对小甲也是由衷佩服。 　　笔者以为，客情关系一直以来被各个公司所推崇，然而在具体执行过程中，业务员理解程度不一样，其具体操作也不同。笔者以为，客情关系也是一种利益关系，从公司角度来说，建立客情关系也就是业务员如何协调公司与经销商双方的利益关系。但是，无论什么样的关系，业务员抛弃利益而谈关系，会使这种客情关系变味，甚至业务员自己最终会为了经销商利益不得不舍弃公司利益，形成为一种私人关系。作为区域市场的管理者，在工作中应该有一种态度，那就是为利益而战，是为了经销商，还是为公司，也是为自己。作为一方业务，操纵市场大权，是否应该认真想想！ 　　之二 一切从我做起 　　笔者语:自己的篱笆没扎好，不要埋怨别人的狗进来。 　　小甲作为乙市场的业务人员，与该市场的经销商赵经理关系不错，对于市场上的操作观点很是相近，小甲所在企业是名牌企业，产品在当地销售也很不错，所以低价窜货比较严重，特别有一家窜货大户李经理实力和市场都比赵经理大的多，控制着乙市场的大户，但是对终端很不重视，很多名牌厂家都不愿跟他合作，但是对于李经理的窜货也是一筹莫展，整个市场秩序比较混乱。赵经理对此窜货忍无可忍时，会倒些李经理经销产品，低价冲货，扰乱其市场。 　　公司对于这样的冲货窜货，一般都是从货源入手，但是由于公司产品很是畅销，各地都有货源，所以阻断货源根本不可能，公司在这上面下了很大工夫，但收效甚微。小甲来到乙市场后，认真分析了市场情况。把赵经理和李经理的市场情况进行分析。 　　　　赵经理　　　　　　　　　　李经理 经销产品 相对单一 以本公司产品为主　 虽然品种较多，对公司产品有一定依赖性 车辆人员 4辆箱车 8名员工　　　　　　8辆箱车 15名员工　 经营模式 主要依靠铺货，加强终端控制　主要以送货为主，对批发商控制较好 经营理念 靠服务赢得客户　　　　　　靠低价控制客户 经销品种 高档产品销售较好　　　　　低档产品销售较好 　　小甲通过对两个客户的分析发现，两个客户在很多方面存在互补性:两个客户在销售渠道上和品种上存在互补。赵经理主要经销高档产品，销售渠道是终端，李经理主要经销低档产品，销售渠道是批发。但是也存在冲突:由于李经理经营理念是靠低价控制客户，对赵经理市场很容易形成冲击。 　　小甲通过分析感到如果能控制好市场内部客户资源，对于市场上的冲窜货管理，会收到良好效果。如何能把李经理设成经销商，关键是如何把赵经理说通，对于设置李经理没有什么较大反对情绪。小赵从利益入手告诉赵经理，不要有任何心理顾虑，分别从经营模式，销售渠道，经销品种进行分析，告诉赵经理两者之间有很多互补，同时李经理设成经销商，便于公司管理，赵经理经销产品价格也能提高，利润也会得到提高。通过沟通，最终赵经理同意设置李经理成为经销商。两家在其后的时间里共同维护市场，销量都得到提高，市场秩序得到很好维护! 　　笔者以为，很长时间以来，一提到市场冲窜货，业务人员会把窜货户视为老虎，大有不消灭不甘心，在公司总结大会上，会把业绩差归结为冲窜货的影响，要求公司杜绝窜货源泉。但是作为一线人员，对于所负责市场，是否认真分析过?当自己埋怨外部影响的时候，是否考虑到市场内部存在的问题，并采取很好的手段解决?"我的地盘，我做主"，所以自己的篱笆没扎好，不要埋怨别人的狗进来!  之三 做一个出色的训兽师 　　笔者语:要想与野兽共存，首先要做个训兽师。 　　小甲在乙市场负责销售工作，经销商赵经理虽然身价百万，但是依然是"穿着拖鞋开奔驰"，整个销售工作很混乱，现在员工已经超过20多个，仓库管理也很混乱，经常出现丢货现象，出库产品登记混乱。赵经理很是苦恼，不仅一次对小甲说，不想再干了。小甲公司下达的各项通知政策，赵经理也是不遵守，对小甲的态度也很蛮横。 　　小甲感到遇到这样的经销商很是倒霉，小甲不知跟赵经理磨过多少嘴皮子，但是每月任务还是完成很差。小甲感到很是无奈，告诉了公司经理。公司经理对小甲说，要想与野兽共存，首先要做个训兽师。小甲感到跟赵经理硬碰硬肯定不行，赵经理有种痞子劲。 　　小甲开始思考如何做一个训兽师？ 　　笔者以为，像小甲遇到的情况，在市场不断发展的今天，可以说是每个公司，每个业务人员所面对的紧迫现状。作为业务人员，给予经销商的不能仅仅是压力，更多的是帮助。那么驯服你的经销商，就需要皮鞭和食物。 　　皮鞭不用多说，在任务压力的不断增长情况下，无论是公司还是业务人员，都加强了对经销商的管理。 　　那么如何给予你的经销商更多更好的食物，成为现阶段经销商管理工作的重点。经销商随着实力不断发展壮大，对业务人员这种简单粗暴的管理方式，已经越来越不满，实力比较强大的经销商会直接反对，而实力较小的经销商也会消极抵抗。面对这种情况，区域市场的业务人员需要转变观念，由单纯的粗放管理向服务型管理转化。 　　对经销商的管理不能仅仅停靠在管上，更多的是理。所谓理也就是告诉经销商一些理念，帮助经销商管理市场以及管理内部员工等工作。 　　小甲清楚自己责任后，从以下几个方面做起: 　　1。帮助赵经理进行微机化管理，提高内部管理。通过微机化管理，赵经理所销售的上百种产品的进销存管理得到提高，每天的销售情况都能一目了然，赵经理顿时感到压力轻了许多。 　　2。帮助赵经理培训业务员，特别是铺货人员的培训。小甲通过培训使赵经理的铺货人员铺货技巧大大提高。另外，小甲还对其他员工进行培训，增强这些人员的服务意识，以及礼仪培训，使赵经理的员工素质得到提高。 　　3。加强对市场渠道的细分，并根据不同渠道情况增强市场管理。小甲把所在区域市场进行细分，每个渠道安排赵经理员工专门负责，并制定相应的任务，进行考核。大大提高了员工的积极性，销售业绩一路攀升。 　　通过一系列的措施，赵经理的销售任务轻松的出色完成，利润也得到提高，更重要的是内部管理得到提高，摆脱了长期以来的夫妻店管理模式，自己工作也轻松许多。赵经理开始接受小甲的观点，开始愿意跟小甲聊天。小甲抓住机会，向赵经理将自己的经营理念传播出去，获得赵经理认同，达成共识。 现在的赵经理再也不会"穿着拖鞋开奔驰了"。而小甲在经销商那里的威信也得到提高，对经销商的管理也更有力度。 　　笔者以为，在当今市场环境不断变化的情况下，区域市场的业务人员的工作角色也需要改变，工作重点同时也要改变。对于经销商的管理，单靠粗放型的威胁，鞭挞，以及简单的压货要求已经过时。如何更好的管理好经销商，需要业务人员加强对经销商需求的满足，市场运做水平的提高，以及自身精神的需求。作为一方业务，当你的经销商难以管理的时候，你是否更多的考虑了经销商的需求呢？