作为一个成功的企业，格兰仕无疑拥有太多的光环。从新闻界在媒体上的大肆渲染到格兰仕在市场上的屠刀霍霍，无不吸引着人们的注意力。人们对于价格战这个格兰仕在市场攻坚中频频祭起的法宝可谓毁誉各半。通过表象看本质，一个企业的成功绝对不是偶然，他是企业在市场上数十年磨一剑的结果，是偶然中的必然。同样，格兰仕的成功也决非价格战这么简单。如果不了解格兰仕成就辉煌的原因，就无法在基于对企业了解的基础上有针对性的制定营销策略。 成功的足迹 格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执著打造是其成功的根本。 （一）九十年代格兰仕的崛起占据了天时、地利、人和的因素。 1）天时，20世纪九十年代初世界家电的供应链开始向中国转移，国内老百姓的消费能力渐渐增强，消费者对于生活有了更高、更新的要求； 2）地利：国内拥有廉价的劳动力、国内拥有广阔的消费市场； 3）人和，格兰仕通过教育、培养市场，获得了良好的品牌知名度、美誉度。伴随国内家电产品质量的提高，消费者对于有着良好性价比的国产货愈加偏爱。 （二）坚持规模化、专业化、集约化、技术创新是格兰仕成功的法宝。 1） 格兰仕通过引进世界上最先进的生产线、严格控制产品的质量，建立了一套质量管理体系，生产出优质的产品。建立了一个全国性的销售和服务网络，通过建立规范的服务体系，提高顾客的满意度。 2） 从引导消费入手，教育培养消费者的消费习惯，提高品牌的知名度和美誉度，积极通过各种渠道进行PR，建立消费者的忠诚度。 3） 通过流程管理、制度管理规范企业内部管理，严格控制劳动成本、提高生产效率，确保企业在成本方面的优势。通过拿来跨国公司先进的生产线，低成本扩张生产规模，为竞争对手的进入设置了壁垒。 4） 积极进行新产品的开发，进行技术创新，实现差异化。通过有效的促销，快速的进行市场的渗透。 据不完全统计，从1996年8月到2002年3月，在国内市场格兰仕大大小小发动了9次价格战。正是因为在产品质量、技术创新、分销效率、成本领先、顾客服务的基础上，高举价格这柄利剑，格兰仕才能剑转乾坤，无往而不利。缺少上述那一个因素，格兰仕的价格战都不可能明明白白的打下去。 （三）价格战--------市场博奕的达摩利剑 对消费者来说，通俗的讲，价格战就是以尽可能低的价格，优质的产品，服务于顾客满意。所以格兰仕发动的价格战之所以能够深入民心，不在于产品的价格低廉，而是在特定的时期使顾客的效益最大化，实现了顾客满意。格兰仕的成功不是价格战的成功，他缘于对于国内消费者的充分了解。国内微波炉市场上目标消费群大多数是价格敏感型的，格兰仕实际上适应了市场的需要，顺应了消费者对于产品质优价廉的需求。从这个层面上价格战只是企业实现利润、满足顾客的一种手段。 对企业来说，要实现产品质优价廉，需要企业苦练内功。格兰仕要打价格战，必须具备一定的条件。这时价格战就不再是一种手段了，而是成本领先战略的体现和外延（成本领先战略是以产品为导向的）。在市场博奕中，格兰仕比竞争对手的成本更低，格兰仕的成本领先战略发挥了决定性的作用。企业通常降低成本的办法有四种：1）扩大生产规模2）标准化生产3）进行内部成本控制4）技术革新。从提供的资料可以看到，格兰仕在这些方面做的非常优秀。这里需要注意价格战和价格竞争是两个不同层面的问题。价格竞争是市场竞争中非常重要的手段，但不是唯一的手段。而价格战是以价格为主导的市场竞争，有很大的杀伤力。但是价格战同样也是一柄双刃剑，其对企业自身也会有危害。 时过境迁，刻舟求剑还是凤凰涅磐？ 新经济形势下格兰仕面临不同挑战和机遇。规模的大小，并不意味着企业的强大与否。毕竟在这个快鱼吃慢鱼的时代，速度才是最重要的，适应不断的变化才是最重要的。 （一）竞争格局 在相当的一段时期内，微波炉市场上格兰仕的领导地位无人能敌，但是这个市场也决不是风平浪静。美的斥巨资进军微波炉市场、松下将全球的微波炉生产基地设在上海、LG以国内市场占有率第二的战绩虎视眈眈。这些挟资本优势和技术优势的厂商在建立自己的生产基地后，同样能够取得规模和成本上的优势。格兰仕将如何应对？在空调市场上，老牌的海尔、美的、格力和其他二类、三类厂商已经在各种的细分市场上严阵以待，这是一个完全不同于九十年代微波炉市场的新领域。世易时移，在没有了天时、地利、人和的情况下、过去的经验和能力，能否帮助格兰仕找到新的奶酪？ （二）战略---企业的价值选择 在国内微波炉市场格兰仕获得了高达70%的市场占有率之后，提高市场占有率的难度加大。利润的边际递减规律凸现，通过价格战固然能够在一定程度上提高市场占有率，但是这是以牺牲企业利润作为前提的。这种“舍”与“得”是否值得？虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指标。格兰仕需要在市场份额和利润之间寻求一条均衡发展的道路。记得在九十年代有一个消息轰动一时，当年长虹卖电视的利润与大连东芝的利润相同。而前者的销售额和销售量却是后者的很多倍。这个消息多多少少让许多国内的家电生产商有种说不出的苦涩感觉。长虹的规模、生产能力、资产、人数是大连东芝的很多倍（长虹的规模曾经也是世界第一）。但是每个员工创造的利润却远远低于大连东芝。难道员工之间存在差异吗？答案是否定的。造成这种结果的原因，在于企业的价值导向不同。大连东芝是在资源优化的基础上实现利润最大化。如今，在轰轰烈烈的做了几年市场老大的长虹已经好景不在，大连东芝仍然一支独秀。企业到底选择短期利益还是长期的发展，值得商榷。价值选择是企业行为的导向，很大程度上关系到企业成败。这里面有很多因素需要格兰仕借鉴。 （三）寻找新奶酪—新的增长点 1） 由于市场竞争的加剧和全球化的到来，我们通过资料可以看到，格兰仕一方面在巩固自己核心优势的同时，在积极的寻找新的增长点，进行突破！从96年开始格兰仕已经开始多角化经营，选择了一些与主业相似的小家电，并且积极拓展产品系列。从空调、消毒柜到电风扇等等。格兰仕竭力希望挖掘出明星市场。但是如果产品组合不当，可能会混淆公司的定位，影响公司品牌在消费者心目中的形象。选择进入什么市场（充分考虑市场容量、增长率、产品所处生命周期等等市场要素）非常重要。 2） 从产品的销售范围看，从98年开始内销和外销基本持平（有关媒体报道），内销213万台，全年产销量450万台。接下来几年，国内市场占有率增长幅度较小，而产量倍数增长。这表明格兰仕在国内市场相对停滞不前的时候，在国际市场却是墙内开花墙外香。从有关进军空调业的资料也反映出，格兰仕逐渐把市场重心向海外市场转移，原因有三点：1、企业国际化和参与国际竞争的需要2、格兰仕具备的核心制造优势3、国内市场竞争白热化。实际上国内很多家电厂商都在积极拓展海外市场，相比与国内激烈的价格战、购买力下降，国外市场相对较高的盈利让国内的厂商兴奋不已。 美国西南航空公司的总裁凯莱赫说过：你必须面对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。仅仅适应环境还不够，企业必须对于这种环境做出判断，做出选择。企业的战略和战术能否顺应环境，做到与时俱进，这实际上关系到企业生死存亡。 格兰仕新的营销策略 一、 了解消费需求、准确把握消费趋势，以产品创新为先导。 成本领先战略的一个缺点就是：注意力集中在生产成本上，有可能会忽视顾客的需求特征，需求趋势变化。企业竞争的关键在于谁能真正了解消费者的价值趋向。企业在发展的过程中，需要在构建自身核心能力、核心竞争力的同时寻求一种与满足消费者需求的平衡。切勿，眼睛盯着自己的核心能力，忽略了市场的变化。因此，格兰仕在进行全球化战略的时候要注意对市场的研究，加强对消费者需求变化的了解，这样才能在市场竞争处于前列。价格战成功的一个重要前提，在于我们假设消费者都是价格敏感型的。伴随着消费者生活水平的提高，消费者从价格敏感型转变为需求多样性的时候，当消费者更加理性、成熟、要求更苛刻，追求更高的附加价值时，整个市场的层次拉开，市场开始细分。符合消费者需求的产品是第一位的，他比任何竞争手段都有效。诚然，日本企业在进入欧美市场时，通常以低价格进入。但是要维持一定的市场份额，决非价格战就能办到。这与他们通过即时顾客反馈和即时产品改进，进行连续的市场开发和精确的市场细分密不可分。格兰仕需要建立一种机制，使得创新过程程序化，形成自我造血的良性循环。 二、打造品牌价值，以品牌塑造为核心。 产品是没有生命力的，真正具有生命力的是品牌。低价格能够争取到市场份额，但却不是市场的忠诚度，顾客会转向随之而来定价更低的公司。解决价格竞争的办法是发展差别供应，建立差别形象。所以格兰仕塑造必须不同于其他竞争对手的品牌形象和品牌内涵。这种品牌文化是根据公司的定位和战略，区别于竞争对手，服务于顾客满意基础之上。全球市场上格兰仕的占有率已经达到35%。但是国外市场上，很多格兰仕的产品却没有挂着自己的铭牌。这只是产品占有率，而不是品牌占有率。美国的顾客购买GE品牌的微波炉（格兰仕生产），是出于对于品牌的认同和忠诚。或许某一天，当顾客购买产自非洲（劳动力成本更低廉）的GE微波炉时，顾客不会想到这之间有什么不同。GE这个品牌传递给顾客的价值是一样的。顾客认定的是，品牌所赋予产品的价值。从这个层面上来看，品牌是核心，产品是载体。品牌通过产品这个载体，将自己对于顾客的承诺和价值传递给顾客。所以格兰仕要想成为百年老店，必须塑造品牌。 三、完善销售和服务渠道 建立一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢，能够直接了解市场变化和需求。渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率。未来的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争，也是分销效率的竞争。过多借助与他人的渠道，会受制于人。服务是产品的一部分，所以服务的质量和水平影响着产品的使用。问题的关键在于，服务直接对顾客的消费体验和顾客满意产生作用。 总之，在瞬息万变的市场中格兰仕需要审时度势，不断创新，建立和维持自己的核心竞争力。这才是企业长期获利的根本。