经销商的困惑——厂家的销售人员能帮我什么？ 　　一个湖北武汉的陶瓷经销商，有一次对笔者大吐苦水。这个老板从90年代初开始涉足陶瓷生意，最初做陶瓷工厂配套的设备生意，当时陶瓷行业不甚景气，供完设备只能收回瓷砖，收回的瓷砖要变现，没办法上了“瓷船”，硬着头皮卖起了陶瓷，从此走上了陶瓷经销商的行列。 　　最初卖一些比较低档的产品，与厂家主要是生意关系，交钱买货。那时厂家也有一个业务员跟踪武汉这边的业务。但与他的接触只限发货、收钱、对帐。业务员出差也只是喝喝酒，闹一闹。不过业务员也满勤快的，基本上有求必办，有问必答，感觉还可以，厂商合作也不错。 　　到了90年末，累积了一些资金，销售上了规模，经营的品牌也换了几个。陶瓷行业的营销水平也大大提升，市场开始流行“洋品牌”，于是也引进了一个“洋品牌”来经营。这时公司已经初具规模，俨然一幅公司化的架构了。但他发现，这些陶瓷厂家的业务人员却仍然做着老一套的事情，也就是发发货，对对帐，喝喝酒，别无其他。而他现在公司最需要的是培训，公司来了很多的新员工，如何让他们迅速上手，并将业务尽快纳上轨道，是他最头痛的问题；还有对公司导购人员、分销人员、家装公司/工程/小区销售人员的指导，也是亟为需要的，这些基层业务人员长期在一线，对行业上游企业的行业、品牌、产品知识知之甚少，需要辅导与培训；另外，公司的架构、岗位职责、工作流程、制度、激励方案均是空白，也想请厂家的人员协助编写出来。这些都是亟需解决的基础性的经营管理问题，为此，他曾向管这边的业务员讲了一次，也向厂家的销售老总求援，但得到的答复是，厂家也缺这方面的人才，无能为力，只能自己“搞掂”。 　　不止一个的经销商朋友给笔者提出过这样的问题，其实这是中国经销商普遍的困惑。经销商从无到有，从小到大，从夫妻店到公司化管理，经销商在逐步的成长，而制造商的销售人员呢？却仍然是原地踏步。销售员仍然是做着沟通性、服务性的工作，虽说是兢兢业业，但经销商猛然发现，现在的销售员却并不能帮到他什么？对目前的经营瓶颈，对内部管理，对业绩提升，无法提供深度服务。经销商困惑不已，不知是自己要求高了，还是销售员没有进步？　　 　　制造商的难题——我们需要的销售人员在哪里？ 　　而在制造商这边呢？一些营销老总们也是十分无奈。销售人员任劳任怨，一如既往，服务没问题，沟通没问题，产品没问题，一切都OK，就是销售业绩上不来。问题出在哪里呢？百思不得其解。 　　笔者所熟悉的一家涂料企业，90年中期创业至今，已初具规模，在业内也颇有知名度。创业时，老板带领一班人，艰苦创业，多方出击，发展速度很快，很是得心应手。当时的经销商也十分配合，厂商关系很顺畅。但到2001年时，问题出来了。一是销售业绩徘徊不前，3年时间，市场份额定格在一个水平，无法突破；二是经销商的抱怨陡然多了起来，这些抱怨倒不是对产品质量、服务的不满，焦点集中在厂商如何同步的问题。这些经销商说，“在规模小的时候，我们觉得厂家的营销理念很领先，我们是跑着追，虽说很是吃力，但我们成长很快。现在我们发展起来了，需求与规模小的时候已今非昔比，但厂家的指导与服务却没有“与客同步”。我们的需求不是广告投入、返利、让价方面的，而是管理指导、培训等软性方面的。” 　　像这个企业状况，业绩原地踏步，经销商抱怨增多。其关键是人的问题。这一群销售人员，跟老板一起创业，勤勉、敬业、客情关系也不错。在企业规模小的时候，经销商也很弱小，只要求业务员能发好货、带好信、陪好人就可以了。但随着经销商成长与市场变迁，厂商合作的环境已大不一样。现在的业务人员，却 “穿新鞋走老路”，仍然以原有的业务员 “三好标准”在工作，满足不了经销商的新需求，厂商之间出现了严重的不协调。 　　但作为营销老总、企业投资人却有他们的苦衷，能为经销商提供策略规划、管理辅导、培训服务的销售人员在哪里？是招不到人吗？每次招聘都一大把，但符合企业需要的却是凤毛鳞脚。　　　 　　销售人员的思考——你销售什么？ 　　以上两个案例，传递出一个很重要的信号，制造商与经销商对销售人员都存有不满？自觉的销售人员都应清醒地反思自己的定位与角色。 　　让我们先来看看销售人员的称谓与角色的发展： 　　请各位思考一下，你是属于哪一类呢？还是属于以上三类之外呢？显然，以上的角色已难以满足当前市场的需要，那么什么样的销售人员才是市场能接受的呢？ 　　回到问题的原点，作为销售人员，你在每天临睡前，都要问一问自己，“你在销售什么？”是销售产品与服务吗？应该不是，因为很多的销售人员，他们不直接卖货给用户；是销售友情与关系吗？好象又是，道上有话“先做朋友，再做生意” ；是销售文化、方法与经验吗？很多人却销售不了。到底要销售什么呢？值得销售人员思考。 　　以上的两个例子，从厂商的立场均折射出一个重要的营销命题，销售人员应该与市俱进，实现角色转型？那具体要“销售”什么，要如何转型呢？先让我们来看看以“营销教父”著称的两家跨国企业是如何做销售的。 宝洁：没有销售部，只有客户业务发展部 　　宝洁公司从1997年7月1日起，在全球范围内取消了销售部门，成为全球首家没有销售部的公司。一个新的部门诞生了——“CBD”（Customer Business Development, 客户业务发展部）。中国宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心，并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。1999年，宝洁公司在中国的销售渠道也作了巨大的调整：取消销售部，代之以客户业务发展部（CBD），全面负责客户业务的发展及服务工作。　 　　没有了销售部，也就没有销售人员，那宝洁是如何做销售的呢？ 　　由“销售部”向“客户业务发展部”，绝不是一次简单的更名，更是使命、任务的转型。原来的销售是一种短期的行为，将商品销售给经销商，将货款收回厂家，便完成了使命；而客户业务发展部门，除了销售之外，更重要的是要辅导、帮助经销商改善内部管理，提升营销运作水平，进而扩大生意。 　　客户业务发展部（CBD），针对每个客户会有相应的完善职能的小组为其服务，每个小组的领导将接受系统的总经理培训，小组成员由销售、财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门员工组成， 每一个成员都是单项专业业务的专家，自然能为合作的客户提供专业的辅导与服务。 　　“宝洁公司不光将商品销售给零售商，更要通过宝洁的方法让零售商将商品销售给消费者”。从字面可以看出，客户业务发展部的使命是要通过实施宝洁的商业模式，帮助经销商发展业务。 　　助销是客户业务发展部门的一项很重要的职能。助销，顾名思义就是帮助客户销售，他们在订货、物流、门店选择、陈列、导购、财务、人力资源、培训等方面辅导客户，推动客户成长。如宝洁的分销商一体化经营系统（IDS），就是助销的重要工具和平台。分销商一体化经营系统（IDS）是宝洁公司分销商生意运作的标准运作系统，为推广此系统，宝洁编制了《分销商一体化经营系统（IDS）手册》。 　　转型后的“客户业务发展部”，客户经理其实发挥的远不止是一个销售人员的角色。他们的使命是致力于帮助客户成功，他们深入客户的经营管理，在每一个客户处设立专营小组，由宝洁的销售代表来领导这个小组。宝洁有句名言“经销商即办事处”。不单单在销售环节，还有客户的组织建设、人力资源、制度、流程、财务、采购、行政、信息等环节，均为客户提供深度培训与服务。他们的角色，远远超越了单纯的销售，他们更像一个专业的顾问师，凭借宝洁全球的经销商经验与运作标准，为客户提供诊断、策略规划、培训、共同实施的全程服务。不知不觉中，经销商从中得到受益与成长。 　　在宝洁公司的文件中，是这样描述客户业务发展部的： 　　部门的功能 　　客户业务发展是联系客户的纽带。客户业务发展部与其它许多公司的“销售部”相似，但在宝洁我们更注重帮助建立客户业务，而不单纯是“卖货”给他们！客户业务发展部的职责是成功地发展公司的业务，建立一种工作程序以便尽可能扩大公司产品在中国的分销量，业务额以及店内形象。这就要求客户业务发展部与公司内部其他部门紧密配合来制定我们的策略方针，以便满足广大客户的要求。更重要的是我们还要具备与客户，包括全国各地的重要零售客户、分销商、批发商一起工作的能力。客户业务发展部有责任建立起公司与客户之间的网络，培训和发展他们的人员，与他们一起完成业务计划，从而使我们的产品立于不败之地。 　　学历专业要求 　　大学要科毕业及研究生，具良好的在校表现记录，专业不限。 　　你的初期工作任命 　　作为一名管理实习生，你将接受一流、高效的业务培训计划。同时，在你直接经理的指导下，你将参加为期52个星期的一对一培训计划，这将会迅速提高你的销售技能及管理技巧。你最初的工作是和我们主要的重要零售客户合作，通过分销，货架陈列，定价及促销等基本手段来实行有效的销售覆盖，从而提高公司的业务。 　　利乐理念：与客户共成长 　　业内人士对利乐的关注源于伊利与蒙牛的崛起。近来，利乐成为热门话题，因为他们所倡导的 “与客户共成长”“通过成就他人来成就自己”的理念取得了巨大的成功。他们是如何做的呢？ 　　“利乐从经营的初期起就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的ＫＡＭ（关键客户经理），向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。ＫＡＭ比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。 ” 　　利乐的KAM针对客户进行一对一的服务。针对不同的客户，或同一个客户的不同阶段，提供个性化的支持。他们与客户一起，解决经营管理过程中面临的各种难题。关键客户经理们运用自己的经验，充当“传道者”的角色，推动客户经营、管理、财务、人力资源管理水平的提升。他们整合利乐的技术专家、财务专家、人力资源专家、法律专家等专业人才为客户提供专业服务；对于自己不甚擅长的领域，他们甚至花钱聘请跨国顾问公司为其诊断、培训，提供解决方案。 　　这些关键客户经理，简直就是客户的“经营顾问”。利乐与客户的关系，超越了生意关系，却又推动着双方生意的成长。在这样的工作状态下，还有哪一个客户不满意，或不愿意采用其产品呢？ 　　宝洁的客户业务发展部（CBD）、利乐的关键客户管理（KAM）部门，你找不到销售的影子，也没有传统销售人员的位置，那他们的业绩受到影响了吗？没有，相反，他们的销售扶摇直上，均处于行业领导者的地位。宝洁代表着消费品行业，利乐则代表工业品行业，在这两个行业销售改革的成功实践，引领着一个趋势。是否可以说，单纯的销售将成为历史。 　　于是有人惊呼，销售失业了！确实，传统的销售将丢掉饭碗，除非你成功修炼，实现转型。 客户顾问——销售人员的新角色　　 　　现在的市场竞争更趋向于系统的竞争。一条完整的营销价值链，上游有原料/设备供应商、制造商， 中游有总经销商、分销商，下游有零售商、专业客户、终端用户。企业要取得成功，需在价值链的各个环节均取得优势，并确保各链条物流、资金流、信息流、理念流运作顺畅。 　　　 　　将产品从制造商转移到经销商处，只是销售工作的第一步。销售人员的使命远不止这些。从这个意义上来说，下游经销商不是销售人员的客户，真正的客户是经销商的下游。所以作为销售人员，应该关注客户的客户。他们真正有价值的工作是将客户的产品销售出去，或者是说帮助经销商建立一个生意体系，经由这个生意体系的正常运转，与制造商、下游的用户实现对接，将产品源源不断的销售出去。 　　从这个意义来说，未来我们向经销商销售的不是产品，而是销售管理、策划、培训、辅导。由谁去完成呢？——不是销售员，是客户顾问。　 　　先来看看何为客户顾问？客户顾问的职责有哪些？ 　　客户顾问的角色： 　　一是项目召集人。制造商的每一区域客户、下游客户就是一个项目，客户顾问是这个项目的召集人，由其负责整合制造商的相关资源，提升经销商企业/下游客户的业绩，从而催生对其所供应产品更多的需求，并形成客户对制造商不可或缺的依赖感。 　　 　　二是营销负责人。客户顾问是专营小组的负责人，负责管理专营小组的日常运作。 　　 　　三是顾问师。由客户顾问调动制造商的内部资源，甚至委托顾问公司对经销商企业进行全面调研、诊断、整改。在日常经营管理过程中，客户顾问也需运用自身的经验对经销商的经营管理提出建议、意见、方案。 　　四是培训师。要学会将自己的理念传播出去，获得认同，达成共识，这是推动经销商成长的基础。培训师是客户顾问基本的角色。客户顾问要经常组织经销商开展培训，提升经销商运作水平。培训的内容有： 　　1、 品牌/产品/技术知识培训 　　2、 行业/竞争知识培训 　　3、 目标消费者知识培训 　　4、 专业销售技巧培训 　　5、 销售礼仪培训 　　6、 导购技巧与门店经营知识培训 　　7、 物流识培训 　　8、 财务知识培训 　　9、 人力资源管理知识培训 　　10、 IT知识培训 　　客户顾问的职责： 　　1、 督导开展诊断调研，撰写调研报告，为后续制订策略搜集信息与事实依据。需要调研的对象与内容主要有：市场基本情况、主要竞争对手调研、消费行为特征调研、竞争品牌代理商的调研、本公司经销商客户自身情况调研等等。 　　2、 组建经销商品牌专营小组，制定专营小组架构、职责、制度、流程、激励方案，并与经销商负责人共同领导专营小组工作。 　　3、 拟订或督导经销商方的有关人员拟订策略与行动计划、方案。包括经销商企业组织建设、团队建设、人员招聘、培训、制订、任务分解等计划，产品组合、订价与管理方案、分销渠道建设方案以及公关、促销活动的策划方案、服务体系建设方案，等等。 　　4、 督办计划、方案的执行、实施，推动工作进展，解决困难。 　　5、 充分利用制造商营销、管理、财务、人力资源、技术、设备、IT等方面的专业资源组成对经销商的支持平台，全程参与经销商的采购、营销、财务、人力资源、物流环节，为经销商提供一对一的辅导。 　　6、 组织并提供相关培训。向经销商及其分销渠道的所有经营人员、业务人员、导购人员提供知识培训、技能培训、心态训练，提升经销商组织成长。 　　7、 帮助经销商解决实际问题，保持与公司总部的相关人员的沟通、协调、联络、参与处理重要的业务谈判、投标，协助处理重大的质量事故与投诉等。 　　客户顾问与传统的销售人员的比较： 　　 　　从销售员到客户顾问：　　 　　从销售员到客户顾问，要完成以下三个转变： 　　一是从士兵到将军的转变。传统的销售是单枪匹马式的工作方式，而顾问式的销售则是需整合一个团队为经销商服务，同时还需领导经销商的专营小组，是一个领导者的角色。 　　二是从关注短期的销售回报到关注长期的客户成长的转变。这是一个战略性的转变，以前关注短期的销售业绩，以销量大小定客户好坏；现在则以客户的经营管理基础、意识、成长指数作为客户考核指标，也许会以短期的销量阵痛，换取长期利益。 　　三是工作方式从点到面的转变。以前的销售是单点切入经销商的采购部门，现在则需全面与经销商企业的采购、营销、财务、人力资源部门开展合作。　　 　　从销售员到客户顾问，不是简单的头衔的改变，需要全方位的提升，完成以下四项修炼： 　　一、领导能力的修炼 　　客户顾问需领导经销商的产品专营小组，开展销售工作，同时需协调厂家的人力资源、财务、制造、技术部门为经销商提供深层次的诊断、辅导与培训，要求客户顾问需具备一定的领导能力与协调能力，否则难以胜任。宝洁的客户经理甚至要接受总经理的培训课程，考核合格方可上任。 　　二、培训技巧的修炼 　　客户顾问要深入经销商的经营管理，灌输先进的经营理念、营销思路与实操经验，要成为“传道者”的角色，培训是必修课，掌握培训技巧是必要的。 　　三、顾问能力的修炼 　　“客户顾问”顾名思义就是要充当顾问一样的角色，象顾问一样的思考。要成为真正的顾问，就要掌握调研、诊断、分析、对策、建议、执行的技巧，洞悉现象，直达本质，能适时提出经营建议。 　　四、综合知识与技能的修炼 　　一个合格的客户顾问，不仅要掌握营销知识、了解行业、产品、竞争、技术、企业情况，还需要掌握管理知识与技能、财务知识、人力资源管理知识、项目管理知识、法律知识、IT知识等。客户顾问是一个复合型的人才。 　　客户顾问知识树： 　　　 　　市场在变，需求在变，营销人员没理由不变。与“市”俱进，随“需”应变是一个营销人员必备的“天性”。在当前的市场形势下，销售失业，绝不是危言耸听。作为供应方制造商与需求方的经销商，均不需要“销售”，销售行为已简化到一个电话、一次点击，在销售 “背后”的后续工作才是真正的关键所在。于是，顾问应时而生。他们关注客户成长，关注客户的客户；他们融入客户的各个环节，俨然成为客户的一份子；他们领先对手一点点，想到客户的下一步；他们不谈销售，却以不一样的手段将销售做得异常红火。 　　销售失业，顾问兴起。你准备好了吗？