在素有“天府之国”美称的四川，快速消费品市场特别发达，不仅来自沿海及国外知名品牌在此攻城掠地，而且也诞生了不少小有名气的本土企业。受四川M食品企业的盛情邀请，我于2002年夏天离开广东来到成都，全面主持该公司的营销工作，在带领团队取得节节胜利的同时，也见证了公司新产品上市的艰辛与酸楚。回望过去一年中所历经的困苦与挣扎，在此聊写数语，以记念一同走过这段如歌岁月的朋友，并与大家共勉之。　　  企业背景及未来规划 　　M公司成立于1999年，具有美资背景，贴牌经营饮料和方便食品。截至2002年6月，已在川渝两地成功组建了健全的销售网络，年销售额近5000万元，产品在目标消费群中享有较高声誉。  　　公司总经理极富创业激情，年轻有魄力，处事果断，擅长捕捉机会，喜欢并敢于冒险，具有非常出色的领导魅力，旗下凝聚了数名来自国内知名企业以及跨国公司的职业经理人。  　　2002年初，M公司制订了下一年度发展规划：公司拟上饼干和薯片项目，将在四川G市大面积兴建厂房，购置全自动生产设备。新产品定于2003年3月上市，并订立了以下战略目标：单品数量从20个增加到60个，销售额上升到1亿元，市场范围从川渝两地拓展到中国西部各省区。公司决心通过新产品的上市，成功实现第二次创业，取得跨越式大发展。  行动展开 　　从2002年初开始，公司一边维持以前产品的销售，一边陆陆续续地抽调人力、财力筹建新项目，一场旨在销售过亿、网络布满中国西部的“飓风计划”，正热火朝天地开展起来：  　　1、筹建工程项目  　　公司筹集了大量资金，用于在G市开发区购置了50余万平方米土地，修建大型标准厂房，买进国外先进的饼干及薯片的全自动生产线。如此规模的投资，作为地级城市的G市，实在不为多见，该地政府在投资政策上为公司大开绿灯，于是公司高层更是雄心万丈，势在必得，加快工程建设步伐，宣布要“跑步”闯进亿元大关。　 　　2、布署新品上市前期工作  　　自2002年7月到次年3月这半年时间内，营销部在兼顾现有业务推进的同时，按照公司的要求，完成了以下工作：  　　组织分工：  　　成立了新产品开发筹备委员会，由市场、销售、人力资源等部门负责人及部分资深员工组成，实行新项目矩阵式管理，明确相关职责，合理分工，力保协调，以充分提高新品开发的效率和部门配合度。筹备委员会对新产品上市的工作日程作了如下安排：  上传图片:screen.width-300)this.width=screen.width-300"> 市场调查：  　　建立了由3人组成的市场调查小组，调查范围包括成都、重庆、西安、贵阳和昆明及西部各主要地级市场；调查对象锁定在各主要大型零售终端、连锁超市、批发市场等渠道里的饼干及薯片产品；调查内容集中在三方面：一是宏观的市场有效人口、收入水平、市场发展趋势，商品流通网络；二是消费习惯，消费心理，高中低档消费层次；三是各档次主要产品的目标市场、口味、包装、价格、促销、渠道和相应的市场营销策略，以及市场占有率、销售额、品牌知名度、铺货率等等。按照上市日程安排，调查工作至9月底全面结束。  　　产品定位：  　　根据调查小组提交的调查结果，筹备委员会掌握了市场一线资料：  　　饼干方面，高中档饼干基本被法国达能、美国纳贝斯克、英国奇宝和台湾康师傅等国际大品牌所垄断，消费群体收入较高，知识女性偏多且较为稳定，市场增长速度不足15%，要想进入该领域分得一杯羹，实属不易；国内品牌在低价位饼干市场中占据了主要的市场份额，该档饼干市场每年以25%-30%的速度递增，多为广东、福建品牌及一些地方品牌。市场上酥性饼干、韧性饼干、苏打饼干、夹心饼干、曲奇饼干及薄脆饼干等各类饼干产品琳琅满目，使得中低档饼干市场空前繁荣。市场鱼龙混杂，良莠不齐，其间不乏散兵游勇等不具竞争优势者，取而代之的可能性比较大。  　　对调查得来的数据进行筛选整理，加工提炼后，筹备委员会最终将产品定位在中档市场，适当往低档延伸，对营销相关要素也进行了如下定位：  上传图片:screen.width-300)this.width=screen.width-300"> 　薯片方面，行业格局正日益形成：国外品牌有品客、乐事；全国性品牌有上好佳、卡迪那、妙脆角；地方性品牌如子弟、天使、好的等等，还有少数作坊式油炸生产的薯片品种，也充斥于各销售渠道。经过认真推敲，反复琢磨，对薯片产品的市场开发，也作了较细致的划分与定位。  　　3、制订新品上市工作计划  　　完成了从产品定位到市场分析等工作之后，筹备委员会很快制订了脉络清晰的新品上市计划：  　　促销组合：  　　现代渠道方面，前期以“堆头+POP+人员促销+免费派送”为主，3-5个月后以“堆头+抽奖”为主。  　　传统渠道方面，前期主要以“搭赠礼品+开箱有奖+临时人员铺货”等方式激活二级批发商及零售终端，旨在提高分销速度和零售店的见货率，3-5个月后视情况降低促销力度，只使用批发搭赠方式。  　　推进步骤：  　　对公司目标销量逐月分解后，为配合促销开展和网点建设，顺利完成各月销售目标，筹委会制定了以下月度递推计划，以提高新品上市后多方面工作的协调性：（销量单位：万元）  上传图片:screen.width-300)this.width=screen.width-300"> 　组织构建：  　　成都设立营销中心，全面统领新品上市后的各项营销活动。为了提高指挥效率和实地市场的应变能力，分别设立西北、西南营销部，其下分设办事处，制定规范细致的岗位要求和岗位职责，形成了以下营销部组织结构图：  上传图片:screen.width-300)this.width=screen.width-300"> 　激励体系：　 　　建立目标管理制度，将公司年度目标分解到各办事处，加强计划的制订、实施、检查和评估，注重细节，强调执行；完善信息沟通渠道，市场重要信息及时汇报并迅速获得处理指示；实施月度销售业绩考核制度，强化对过程指标及量化指标的考核，坚决杜绝考核形式主义，并由此形成奖惩机制和晋升机制；组织销售竞赛，开展业绩评比活动。同样，针对经销商也建立了相关的激励体系，比如过程奖励，定期返利，授信合作，销售竞赛等等。  　　营销计划：  　　根据上述几方面的安排布署，筹备委员会于2003年1月向总经理提交了丰富详实的《新品上市计划书》、《年度营销计划书》、《经销商及营销人员激励方案》、《营销策略日程推进方案》等等相关文案，很快便获得了公司核心领导层的认可通过。  　　4、配备人力资源:  　　2003年2月，人力资源部进入人员招聘程序，两星期时间内将营销部所需的50名sales全部招聘到位，进行了简单的培训。  　　至此，时间已推移到了2003年2月底，M公司战略计划的前期工作，在短短半年时间内，全部准备完毕。公司从股东到职员，从采供部到销售部，上上下下都摩拳擦掌，如箭在弦，只待总经理一声令下，将冲锋陷阵，去创造大家期盼已久的第二次创业奇迹。　　  行动结果 　　播种希望的3月如期而至。营销部全班人马倾巢出动，携带样品及产品说明书，没日没夜地展开了寻找经销商的“雷霆闪电战”；生产部的人员也个个生龙活虎，加班加点地制造着从零到万万的惊喜，这两班人马那早已憋足的劲头，在公司响亮的号召声下，得到了最为彻底最为痛快的肆意宣泄！，可是，销售业绩是检验一切计划与策略的唯一标准！当时光流逝到春的尽头，随着一些潜在问题的逐渐显露，全公司那火热的激情，便如落花般凋零，如春水般东逝。  　　1、产品质量出现严重问题  　　由于公司以前从未涉足制造业，没有积累相应的生产人才、作业流程及现场管理经验，还没有物色到合适的生产管理人才，公司便在当地招聘了一些工人，匆匆地“赶鸭子上架”；再则，为了尽快抓住市场机会，公司要求严格贯彻执行战略计划，即3月份产品必须上市。因此，首批产品根本来不及进行口味测试和定区试销，在来不及检验产品质量和营销策略的情况下，产品一出厂，便统统倒给了满怀期望的经销商。  　　结果，产品在上市初期，因口感不良，遭到消费者的冷落，经销商和促销人员好不容易卖出的部分产品，没过多久被纷纷退回经销商仓库。此情此景触目惊心！公司不得不痛下决心，全部收回首批产品，迅速组织人力改进产品质量后，再重新投放市场。这在客观上影响了品牌的良好形象，降低了经销商合作的热情，也打乱了新产品系统的上市计划。  　　2、市场波澜不惊  　　改进后的产品质量有了明显提高，消费者也逐渐尝试着进行购买，可是市场总是不温不火，销量一直徘徊不前，三个月下来，全公司销量还不到同期计划的一半，这又何故了？后来经过多方调查发现，由于产品上市之前，留给筹备委员会的准备时间过于仓促，市场调查小组为在短期内完成大面积的调查任务，调查工作进行得不深入、不客观也不全面，对许多调查内容只做了定性的判断，有些调查结果甚至是主观估计和猜测得来的，由此产生的市调结果与市场实际情况严重不符，所得数据几乎完全失去了参考价值！  　　新品上市时间已经临近，筹备委员会没有选择，同样是在异常短促的时间之内，不得不大胆地使用部分调查结果，制订了产品定位、市场细分和促销推广策略，从而导致了营销决策的失误：对目标消费群的定位比较模糊和游移，分销层级价差不够合理，促销政策针对性和激励性不强，促销活动操作难度较大，经销商尤其是零售商不予配合等等。  　　3、销售人员更迭频繁  　　外派的销售人员多数是在上市场前半个月内招聘到位的，本着公司一贯奉行的“快速行动”原则，这些人员很快就下放市场了。在那么短暂的时间内，一方面，他们上至对公司远景目标、企业使命、制度规范缺乏深刻的认同和知晓，下至对新品知识、销售策略缺乏应有的培训；另一方面，对于他们的品质与技能，是否能够满足相应岗位的要求，公司也是难以做出判断的。因此，这个销售队伍的战斗力和内部凝聚力并不强大。  　　随着销售困难的日益涌现，市场开发难度逐渐加大，他们相继光荣地“献身”了：从起初他们纵身跃出战壕杀声震天到后来的偃旗息鼓销声匿迹，此间只有短短的两三个月！于是新一轮的招聘与外派重又上演……销售是一出考验人斗志、智慧与耐心的游戏，游戏输了，可这又能全怪他们吗？  　　4、激励机制失效  　　公司将年度目标层层分解，最后落在了经销商头上，由于受产品质量和推广措施不力等因素的影响，经销商及各办事处人员各月度目标根本无法达成，这直接削减了经销商定期返利和销售人员的销售奖励，通过目标和考核体系建立起来的激励措施失去了应有的作用。随着公司现金流和利润流的大量减少，也迫使降低总体目标以提高人工成本的应急计划最终流产。  　　这种基于奖金驱动的激励引擎一旦长时间熄火，伴随而来的是销售战车的黯然就降和销售大军的人心涣散，守着微薄利润的经销商也是激情顿消。  　　从踌躇满志的战略构思，到紧锣密鼓的多方筹备，再到激情四射的闪亮登场，当这场精心谋划的创业梦想，从孕育希望的初春演绎到亟盼收获的晚秋——2003年10月的时候，公司实现的销量只有2100万元，仅仅完成同期计划销量的37%。  　　不仅如此，公司库存原材料和成品大量积压，经销商对公司产生信任危机，骨干员工频繁跳槽，各个部门谣言四起……公司开始撤消部分办事处，宣布“飓风计划”彻底流产。 反思 　　M公司新品上市计划的败落，让人痛心疾首，其教训也十分发人深思。这一项目不但未能实现销值过亿的梦想，而且还将一个赢利能力较强、运作健康的企业拖到了悬崖边上。市场不相信眼泪！痛定思痛，究竟是什么因素在导演着这场恶梦，使之朝着失败的纵深方向发展？又是什么力量主宰着这个曾经业绩骄人的团队，让其一步一步滑向失控的深渊？国外有句谚语：“跌倒了，绝不要空着手爬起来，”回首全部过程，其失败的原因叫人扼腕叹息！  　　1、根源是战略失误  　　据后来的了解，M公司在制订战略计划时，根本没有使用类似于诸如SWOT分析或波士顿矩阵的分析工具，也没有慎重地就公司所处的时空点进行横向和纵向的综合权衡，其战略目标是在大胆设想加狂热意愿的氛围中产生的，具有相当大的随意性和主观性。公司提出的若干项计划指标，与上年相比，其增长比例可见下图：  上传图片:screen.width-300)this.width=screen.width-300"> 由此图可以看出，与2002年相比，每一项指标的增长幅度均要求超过100%。在竞争日益激烈的市场背景下，作为传统行业中的快速消费品企业，M公司现实的资源条件要支撑如此巨幅的增长，是很脱离实际的，超越现今市场发展规律的。在此基础上制订的战术计划，也根本不具有可操作性，小牛拉大车！战略目标与现实资源之间的巨大落差，只会令公司各部门相应的前期运作计划、后期滚动计划以及特殊情况下使用的应急计划的有效性大打折扣。  　　2、经营思想的错误发挥  　　短短三年时间里，M公司成功地发展到年销值达5000万元的规模，在目前国内的传统行业中，实属罕见，这也使得公司成功地度过了民营企业的第一个危险期。这样的成功是和公司总经理倡导的“三快”思想分不开的，即“快速思考，快速决断，快速行动”，正是在“三快”思想的指导下，公司从总经理到基层员工，果断地抓时间，抓机会，加快企业发展，继而又成功地演绎出抓质量，抓管理，抓网络，抓利润等等，“三快”思想为公司的迅猛发展立下了汗马功劳！  　　可惜时至今日，在“跨越式大发展”和“再创西部奇迹”那鼎沸的吆喝声中，在某种膨胀心态的驱使下，这则光辉思想被错误地运用得淋漓尽致：快速变成了仓促，果断变成了武断，“双刃剑”效应在此得到了最为充分最为彻底的验证！  　　3、一味贪大，重蹈诸多民营企业失败的覆辙  　　在诸多条件并不具备的情况下，M公司执意要创大销量，谋大布局，拉长产业链。回首公司所作的重大决策，现在看来，有许多是值得深虑的：大范围征地，大面积修建厂房，大幅度增加产品线，大规模开发西部各地市场等等，这些都使得公司有限资源被无限分散，固定成本大幅飙升，现金流量捉襟见肘，市场开发费用严重告急！  　　由于营销力量过于分散，各种营销资源不能得到有效整合，广种薄收，多种少收。一把盐撒进一池子水，取哪里喝都没味，既浪费了资源，又错过了极好的市场开发机会。为超越现实“迅速作大”这一错误思路的武断决定，公司付出了十分沉重的代价！  　　4、做了自己不擅长的事  　　生产方面，M公司没有任何经验可言，也无任何人力储备，当初为了组织生产，仓促之间，只从成都的K公司引进了一名生产方面的基层管理人员。由于公司对生产的困难估计不足，首批产品投放市场，便交付了一笔昂贵的学费。无数个民营企业轰然倒地，烟尘尚在，余音未消，它们在不断地向还站着的人们，赫然的警示着那条不争的戒律：不熟不做！可是公司对此熟视无睹，决然而又大规模地踏足十分陌生的领域，既不擅长，也不重视，这无异于使自己滑进了无边的泥潭！  　　新品上市是一个系统性极强的需要多方整合的动态过程，牵一发动全身，产品质量或营销组合中任何一个环节的失误，将会导致整个新产品项目链条的脱节或断裂，轻则打乱布署，提高上市成本，重则将导致整个管理失控，甚至项目的全面崩盘。不熟悉，不擅长，难道还可以掉以轻心吗？  　　5、成功是失败之母  　　在初创的三年时间里，M公司的创业奇迹，累积起来无不是一部沉甸甸的经验宝典，尽管如此，再一次的创业之路，究竟是通天坦途，还是泥潭陷阱？实难预料！一方面，心态失衡，心理成本上升，是许多成功所带来的副产品，忽略其影响则容易导致“一叶障目，不见泰山”；另一方面，过去的经验是一记“七伤拳”，成功不能被简单地加以复制，时过境迁却执意要刻舟求剑，注定是要付出代价的。  　　公司以前的成功，除了总经理出色的领导才干以外，机会的成分比较多，当时的决策多属于时间敏感型，迅速地动起来远比原地不动要好得多。随着消费品市场竞争的日益激烈和公司规模的不断扩大，知识敏感型决策的比重明显增加，这决不是机械复制或仅凭激情可以应付的，须使用科学的方法，进行缜密的思度，加上快速灵活的应变，方能获得成功。　　  结语  　　民营企业成功地发展壮大，民营企业家起着关键性甚至决定性的作用，尤其是在初创阶段；同样，民营企业遭遇发展瓶颈，甚或遭遇挫败，多数也可从民营企业家身上，找到某些必然的根源。这其中有些是属于心态层面的，有些是属于意识和技能层面的。后者是企业车轮的减速阀，它会弱化企业的竞争优势，而前者则是操作失控的加速器，受其驱使企业战车不但容易偏离轨道，而且可能坠向悬崖。M公司新产品上市计划的流产，有些是因为高层领导者浮躁和膨胀心理导致的个人决策失误，另有些则是因为盲目跟随导致的群体性执行偏差。  　　行写此文，并非马后作评，只望记下热情过后的冷静反思，为那些黎明前仍在跋涉的人们，送上些许微光与慰籍。也寄语M企业人，力排万难，以不老的信念续写不老的传奇！