编者按： 　　没有战略的企业就像流浪汉一样漫无目的、无家可归。战略管理是商学院的核心课程。战略管理主要分为业务层面的战略和公司层面的战略两类，前者主要是指竞争战略，后者则包括一体化、多元化、国际化等内容。下面关于宝洁公司“象牙皂”竞争战略变迁的案例就是一个典型的竞争战略案例，它展示了宝洁公司在不同时期针对不同环境，灵活地转变竞争战略，从而保持自己产品竞争优势的过程。更难得的是，宝洁公司针对其同一产品在不同时期采取了不同类型的竞争战略，并成功地完成了从差异化战略向成本领先战略的过渡。 　　中国现在很多企业面临比宝洁公司当时制定和改变战略时更加复杂而多变的市场环境，随时都可能有新的产品推出、新的竞争对手出现。因此，企业为了保持自身的产品竞争优势，更需要不断对竞争战略进行适当的调整。但在当前市场环境下，像宝洁公司那样从一种类型的竞争战略过渡到另一种类型的竞争战略似乎不太现实。相反，后面案例中提到的格兰仕坚持采取单一类型的竞争战略，并根据不同阶段和市场环境对既定战略的具体内容做出适当调整，或许是更适合于中国企业的选择。当然，管理无定式，针对具体情况采取何种改变方向，还是仁者见仁，智者见智。 　　如何让自己的产品青春常在 　　宝洁公司“象牙皂”产品的竞争战略案例 　　宝洁象牙皂1879年诞生上市。当时大多数公司都在生产一般的粗制肥皂，只有少数肥皂企业生产一些昂贵的精制皂。 　　宝洁象牙皂是以一种差异化战略进入市场的。首先就是产品差异化。宝洁决定生产当时市场上没有的纯净温和的条形皂。制造过程中有了另一个意外的差异化成果，因为工人在制造过程中偶然发现它可以飘浮在水面上，这个独一无二的特点很受顾客喜爱。除此之外，那时市场上的肥皂大多是棕色的，象牙皂取而代之以白色，本身就为顾客增加了洁净的感觉。 　　其次便是营销差异化，象牙皂是第一个投巨资用广告推广的肥皂，也是美国迄今为止广告力度最大的品牌之一。除了广告，还有广告传递的讯息。当时主管品牌推广的亨利·鲍克特的想法就是要传达肥皂的纯度，而那时，消费者对纯度没有什么概念。最后亨利·鲍克特制定了度量纯度的标准，这就是著名的纯度99.44%口号，这个口号后来使象牙皂的品牌个性化。 　　亨利·鲍克特建立了纯度标准后，他大力运用对比性广告对付竞争对手。不仅如此，他后来开始使用认证方式，让化学家和医师来认证象牙皂的纯度，以强化其个性化特征。在宝洁的广告中，最重要的早期创新是它使用了婴儿的形象。婴儿形象成了象牙皂最早的象征———柔和，如果对婴儿都足够柔和，那么对一般人就更是这样了。这些宣传都是前所未有的。 　　象牙皂的差异化战略取得了惊人的效果，在美国它成了与众不同的肥皂，获得了肥皂市场领先的份额。象牙皂从20世纪40年代到50年代不断强化它的差异化战略。 　　但是50年代到60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战，因为更多的差异化产品出现并瓜分市场。第一个就是Dial，Dial是第一个除臭皂产品，除了基本的清洁功能，它还具有除臭功能，随着Dial的出现，一系列除臭皂相继出现。第二个重要的发展是Dove，Dove特别强调对皮肤的护理，被称为美容皂。Dove是1956年发明的，后来美容皂也相继多了起来，现在，在差异化方面，Dial和Dove从根本上对象牙皂与众不同的地位构成了威胁。这些新品种有象牙皂所没有的特点。面对这种市场态势，宝洁有一个选择，它可以将这些特点中的一个或多个添加到象牙皂中，但它没有这么做，相反宝洁决定战略性地为象牙皂重新定位。 　　结果，象牙皂继续保持原来的特点：白色、可飘浮、99.44%的纯度。但象牙皂从具有与众不同特点的肥皂变成了具有较高性价比的普通型肥皂。这样它就从一个差异化的肥皂成为了一个成本领先型肥皂。在这一过程中，象牙皂继续保持了它的市场领导地位。 　　新的象牙皂的战略是要拥有一个有基本功能而不加装饰的简单肥皂。没有不必要的成分，没有香料，包装也力求简单，没有艳丽的色彩。象牙皂就是要外表简洁并具备肥皂的基本功能。比如就包装而言，象牙皂首先使用了捆式包装，每捆6块肥皂一起买，这就容易使象牙皂能被大量购买。 　　宝洁公司认为，象牙皂的市场有一个庞大的不同的消费者群体，不同于一般的品牌产品。作为一个被广泛认同的品牌，它没有一个明显的使用人群，不管男、女、老、幼，不管用做什么目的，从洗脸、洗手、洗澡到淋浴人们都在使用它。这才是使象牙皂独一无二的原因之一。当给消费者30或40个品牌，并让他们去按品牌将其分类时，象牙皂总是自成一类。这就是它与众不同之处———它是全能型的。 　　象牙皂的定价变化反映出了其竞争战略的根本转移。象牙皂放弃了高价策略，价格比其他主要差异化竞争者要低。象牙皂低成本战略体现在广告词中，象牙皂的广告强调它的简洁与低价主题：功能齐全，适用于全家使用，不多也不少，价格便宜。 　　尽管过了100多年的时间，象牙皂这个品牌的一些基本要素都被保存下来。回顾肥皂行业的历史和象牙皂的历史时，可以看到新的细分市场不断出现，新的竞争者进入舞台，像Dial、Dove或其他品牌。宝洁在处理这种变化时，选择了推出一种全新的品牌提供那些好处，而不是改造现有的象牙皂，因为客户并不愿公司在象牙皂中加入除臭剂、冷霜等其他成分，因为这样会在基本特点上、质量上与顾客的基本需求不一致。因为象牙皂所代表的价值仍然有广泛的吸引力，代表广泛的顾客利益。 　　相关案例 　　格兰仕的低成本战略 　　格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 　　1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。 　　格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来？当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。 　　案例短评 　　哈佛大学商学研究院著名教授：竞争战略决定企业生存已经成为共识。什么是竞争战略呢？竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，不仅仅是产品定位或营销定位，还包括企业的生产、分销、物流和服务等所有方面，是一个企业在其竞争环境中表现出来的完整形态。 　　宝洁象牙皂的故事可以说是一个美国行业经典。象牙皂故事在战略上给我们带来什么启示？我想，它给我们带来了两个在不同层面上的教益。在广义的战略问题以及采用低成本战略竞争方面，肥皂业的表现说明同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。象牙皂成功了，Dial和Dove也成功了。但是，其他大多数战略都没能成功。我们没有听说过大多数其它品牌的肥皂企业试图模仿象牙皂、Dial和Dove而成功的。 　　象牙皂的案例生动地说明，成功的战略往往是那种长期一贯坚持的战略。如果你的战略每年都在反复，你在战略上肯定不会成功。这种多变不但导致企业内部困惑，而且也带给市场困惑。市场将不了解你的产品或服务的作用是什么。现在，象牙皂的故事生动地表明了一个原则：即如果行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须改变。新的购买需求和新竞争者的威胁可以迫使公司转变战略。例如象牙皂就从差异化战略转变为低成本战略。但是战略的转换是一个有风险且耗时的过程，并且，象牙皂也展示了他们重新定位的漫长过程。 　　迈克尔·波特(MichaelE.Porter)当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖。 　　清华大学经济管理学院教授：波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。其战略理论被视为80年代主流的战略理论，他第一次成功的从产业经济学的角度为行业选择和确立竞争优势找到了比较科学的、可操作的分析方法。上面提到的宝洁“象牙皂”的竞争战略的制定就体现了这一点。但商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，在考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。也正因为他假设的产业结构是比较确定的，其核心的“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信行业就是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。 　　北大纵横管理咨询公司项目总监：中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。比如家电行业不时掀起降价风潮，而现在家电大佬们进入了手机行业，再次扬起成本竞争的武器抢夺诺基亚、摩托罗拉等外资企业的市场份额。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中的国内产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。 　　成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。