“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，几年困惑期的暗夜徘徊，让经销商尝尽了边缘化的苦累辛酸，他们开始积极运筹，寻找黑夜里的光明。  　　但令人深感悲凉的是，光明有时就象一棵稻草般纤弱而无助，转型之途显得漫长而曲折，“不转型等死，转型是找死，盲目的转型模仿会放自己死得更快”，话语在经销商转型变革中一次次的应验。尽管现实中不乏转型成功的先例，但中国经销商的转型路，仍然显得漫漫无涯。中国经销商，在转型路上还应多珍重！　　　 　　扮演价值链上某个节点角色  　　在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。  　　在苏南有这样一个经销商，就是在物流配送节点上的收敛实现了自我的角色突破。苏南农村有很多的小超市，网点几乎遍及了每一个镇，甚至每一个村，这么复杂的网点如何来配置自己的物流，这个困扰制造商的难题却被这个经销商很好的解决了。他敏感的发现，这些商超都不能得到上游供应商乃至制造商对他们的服务，并且他预计这些超市由企业控制还会有一段时间，至少还有三五年，他认为这是一个机会。  　　他下面有很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员每天开车跑十家农村超市，向他们提供货源，而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。  　　就这样，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。他说自己现在成了物流商，并且物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区而他去提供物流，他去那里获得生存的利润和必备的开支。　　  　　集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展  　　绝大部分的经销商资源都很有限，如果说在市场的黄金一期很多经销商会四处开疆拓土，那么在这个经销商群体的“冷冻期”，很多经销商便不得不有所收敛，他们中的一些将自己的力量集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。  　　区域“经销大户”素来有之，将资源集中于某一类产品上如白酒上也历来已久，但经销商新型的变革是，在原有的区域上进行更为聚焦的细分。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，就是经销商寻求局部突围的一种有益尝试。  　　这种代表着未来渠道发展趋势的突围对制造商有着先天的吸引力，因为这些特色经销商可以利用手中掌握的特色消费者资源，制定出卓有成效的精确市场计划。比如在商超渠道刚刚兴起时，现在的稳坐重庆食品第二把交椅的重庆高乐，在那时还只是一个微不足道的小喽罗，但他有着先天的见识，他一开始就将全市的商超渠道网于手中。  　　正因为如此，在他以十几万元的穷酸价码要求买断布凡提糖果时，布凡提居然在众多高价叠出的经销商中，独独选择了他一家，事后证明，这个在当时看来非常冒险的决定，现在是一个极具前瞻的英明决断。　　  　　向制造商或零售商转型  　　经销商最容易想到的一个抉择，就是想拼命的挤入“给饭碗”和“抢饭碗”的强势阵营，摆脱自己的弱势地位。原因很简单，制造商总想着“我不给你饭吃，你早晚会饿死”，“经销商是无用的包袱，早晚我会把他给拿掉”，而零售商则到处跑马圈地，将经销商的市场分剥蚕食，两相夹击之下，经销商的日子显然并不好过。  　　于是，习惯了“有奶便是娘”的经销商决定自己去做娘，或者争做娘亲的好孩子，让自己分到头杯羹。在经销商利润开始下滑的黄金二期，很多有先见之明的经销商提前选择了转型，如国美、苏宁、三联等，在今天已经成长为了令无数经销商闻风丧胆的零售大鳄，但在困惑期沉疴益深的今天，仍然在传统阵营里犹豫不决的经销商，已经错过了投奔零售商的绝好时机。  　　也有一部分选择了另外一条路，他们也想舔尝下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的终端网络，他们开始大势的扩建厂房，收兵买马，如今天的七喜等，显然已经取得了不错的成就，还有就是如广州“卡姿兰”彩装品的老板唐锡龙以及温州“欧亚蜜妮”的杜洪良，在经销渠道受到排挤，行业利润大幅下滑的时候，毅然将自己的战场转移到了制造领域，并完全剥离了原来的经销身份。　　  　　成为通吃一切的“巨无霸”  　　渠道价值链上有限的几个环节：采购、生产、分销和售后服务，在一些经销商的转型中正被全部通吃。这些经销商在原有的销售通路上打拼良久，觉得终日“行讨“的生活总是很被动，于是便寻求这种与某部分经销商积极瘦身截然相反的转型。  　　如国内最大的袜业企业浪莎袜业的老板原来就是经销商出身，还有就是河北的东大日化，这家从事日化销售多年的日化经销大款在自己的渠道年销售额超过2亿元的时候，又不甘寂寞的在化妆品制造领域吹响了自己的号角。  　　当东大作为经销商的角色在制造和销售价值链上“一条龙“的时候，他先天性的优势在化妆品的品牌经营和分销上暴露无遗。东大的资金优势很快使他在制造领域拥有了足以与同行匹敌的生产和研发能力，并且由于有着现成的网络资源，东大可轻而易举的在化妆品领域唱响一个全新的品牌。  　　但通吃一切的“巨无霸”并不总是如鱼得水。大多经销商出身的生产厂家，网络资源都有着明显的资源局限性，一旦离开了特定的地域资源开拓外埠市场，他们立时就会感到“水土不服”，另外，经销商的背景只是在产品的市场运作上积淀深厚，在企业内部管理上，并不是每一个转型者在转型途上都能如沐春风。