在营销实践中，笔者始终注重营销活动的规模。与其在10个超市内分别“一张桌子，一个人”，不如在一个超市内“十张桌子，十个人”；与其365天在电视台每天做一次广告，不如集中在几个月一天做10次广告；与其今天换一个地方明天换一个地方搞促销，不如集中在一个地方搞；与其今天投入点促销费明天投入点促销费，不如将所有的费用集中起来投入；与其一个零售店张贴一张宣传画，不如一个零售点内紧密张贴3张。在信息泛滥的时代，蜻蜒点水式的营销、宣传、促销，根本就不能给消费者留下任何印象，只有形成一定的规模，才能让有限的投入产生其最大的刺激效应，从而取得最大的效果。规模营销有大量的资金支持当然更好，但并不一定是必须，有限的小资金一样可以做规模来。 　　本文就是几年前笔者在有限的资金支持下采用规模营销采得成功的例子之一。当时从事营销工作不久，同整个公司一样处于“边学习边营销”的过程，被任命为J省办事处经理前任市场部副理，这给笔者提供了一个学习营销理论和吸收别人的成功营销经验的大好机会。所以才有公司第一份真正取得成功的《C市常规促销方案》——20天实现12000箱的销售量，并被公司在北方区域推广。这里整理出来的是其中的“批市部分”，与大家共享。 　　春节前换的经销商，我是春节后正式接手C市场。原经销商以前做汽车配件，没有任何酒水经销经验，操作两年了只建立了一定的餐饮网络，而公司产品是三片罐装的热带果汁饮料，主要销售通路应当是在批发市场和商超。公司已经在C市主干道上安装了候车亭灯箱广告，央视也偶尔有广告出现，但在C市的年销售额始终就没有超过50万元，这与公司的要求显然相差太远。 　　新经销商以前长期做的是坐商式的在当地十分风光的大批发，由国营企业改制而来，有资金实力，所聘用的人员素质也不错，有足够的车辆和仓库，所经销的是康师傅、红牛两个大品牌。负责人也是一个十分开明的人，不仅在接产品前征求业务员的意见，而且对厂家提出的市场运作要求一般比较支持与配合。 　　经销商的主要网络是批发市场和商超，与公司产品的销售要求基本一致。其中商超的铺市率是100%，但批发市场的铺市仍显不够，最大的不足是餐饮和下县通路，几乎没有。经销商曾做过餐饮，但以失败收场，因而对此有心理障碍。下县则完全由厂家操作，经销商都不知道。 　　康师傅和红牛只需要经销商将产品铺向自己的网络并保证及时送货即可，产品的销售靠品牌力、厂家的促销活动及厂家自己向下县分销，经销商相对比较轻松，但这也导致了经销商对促销活动的知识和经验的缺乏与不够重视。 　　接手市场后，经与经销商沟通，笔者将自己的操作思路向经销商作了介绍：先做好市内市场，同时由我负责帮其建立下县分销网络。其中，市内市场的主要精力放在批发市场、零批市场（零批市场即大棚式批发市场，主要向市内餐饮供货、团购及零售）和商超通路，特别要尽可能地扩大前两者的铺市面，同时也建立部分餐饮网络（鉴于经销商对餐饮网络的心理障碍，公司提供了200箱的无需支付货款的铺货与货损支持和若干名铺市业务员）。批发和零批市场采取“跟”的策略，即选择当时同为三片罐、铺市最好、处于第一品牌地位的“露露”，哪个地方有“露露”，哪里就有我们的产品。做好批发市场以后，以批发市场的强大辐射功能自然向下产生影响，然后主动开发下县设立分销商。 　　经销商对此思路基本表示支持。并专门召集业务员开会，将我公司产品的业务工作完全将给我全权负责，除了资金的问题，我可以直接指挥他的业务员。 　　经过一段时间的努力，批发、零售市场的铺市基本达到要求，整体的铺市面提高了近30%，可以说是该铺的地方都铺了，而且是每家最少8箱。对商超则提高展示面和展示的规范性，如展示宽度一米以上、高度2罐高、商标统一朝外、选择最好的位置等。 　　基础工作做好了，效果却未见多大，又刚好是夏季——果汁饮料的销售淡季。更让人头疼的是，此时第一批进货经铺市后已经销售得差不多，经销商刚好打款38万元再次进货，而去年春节前公司在C市开展了一次大的电视广告宣传（是我负责签的广告合同），总费用是58万元，经销商垫付，公司按正常货款计算以货冲抵，也将陆续向经销商发货，加上公司以货冲抵的15%的市场支持，这样下来将总共有112.7万元的产品等待我来销售。而果汁饮料在北方的销售旺季在秋冬季节，特别是秋冬的几个节日——国庆、中秋、元旦、春节。到8月底，112.7万元的产品还有70多万元计14000箱的库存。要完成公司元旦前打一次款、春节前打一次款、春节后再打一次款的目标，看来国庆前必须将现有产品消化掉，起码也要消化得差不多，否则，一年的任务完不成是肯定的。 　　于是，我开始考虑怎样在国庆期间消化掉这14000箱这个问题了。 　　C市是J省的省会城市，市场有相对封闭性，批发市场只会影响本省部分离省会较近的地级城市和下县，但象其它北方城市的批发市场一样功能强大，是走货和提高产品影响力的最佳场所，所以批发市场是我考虑的重点。同时，由于公司产品在市内已经有了一定的影响力，根据经销商与提供的销售数据，以前市内商超的销售量占到了总销售额的40%，所以我不能放弃商超。虽然餐饮的销售量较小，但既然已经启动，公司也专门配备了相应的人员，而且自己以前也做过餐饮业务员，我就必须照顾到这一块。更加重要的，14000箱想完全靠批发市场单独消化是不现实的，而且餐饮、商超和批市三者本身就是互相促销的一体。 　　根据我对C市的调查，其它品牌开展的促销活动基本是电视广告、车身广告、商超“一人一桌”、批市总经销搞个“按进货量给予相应奖励”等的促销活动。公司给我的市场支持力度只有经销商付款额的15%，其实货冲抵部分还应有15%，但公司一直都在蒙，经销商与没有反应过来，算起来只有13%。 　　我对单纯的电视广告兴趣不大，这些钱打电视广告估计效果也不会很大，而去年春节已经集中打个一个月的电视广告，品牌有了一定的知名度；我促销兴致最大，也经常研究，因为短期效果是促销的最大特点，而现在我需要短期效果，因为我只有一个月时间。但我对那种商超“一人一桌”的促销也不感兴趣，费用高不说，效果还差，对品牌形象也没有任何好处，冷场还会反过来损害品牌形象。倒是批市经常有的那种“按进货量给予相应奖励”给了我提示。 　　许多总经销商还企业在批发市场喜欢搞一点展示有奖及按进货量给予相应奖励的促销活动，但是，他们只是在总经销商的门口放上一个广告牌，手写上相应的内容而已。如果我将这种活动扩大化，形成一种规模会是怎么样？我为自己的想法兴奋不已，马上凭印象翻出相应的实战营销参考书（如《销售与市场》）进行研究，并到批发市场与分销售商们沟通，很快就印证了可行性。于是特地向经销商请假一周（我每天按经销商的作息制度在经销商处上下班，按现在时髦的话说：既是厂家的一员，也是经销商的一员），到办事处做出了后来出人意外地成功的《C市常规促销方案》。 　　整个方案由三部分组成：批发市场方案、商超方案及餐饮方案。其中餐饮方案主要是根据产品从进货到消费者购买的全流程，每个环节都有促销；商超方案则是通过对商超营业员的促销来获得足够好的展示位置（那时还当地没有货架费一说）、足够宽的展示面和足够的展示高度并保持。除餐饮效果一般外，商超的效果也相当不错，但整个方案中最为出彩的是批发市场部分，这里作主要介绍。 　　批发市场方案的基本内容其实也没有什么特别是的地方，只不过通过形成规模而产生了强大的力量。