商界每年都会评出各种世界第一，比如 2002 年按销售额排名世界第一是沃尔玛，按市值排名第一的是微软，按品牌价值排名第一的是可口可乐。为什麽会这样？      一般地看，这种差别首先来自于评选标准。销售额反映的是市场总量，所以销售额第一名的通常是那些靠量取胜的公司。市值反映的是人们对一家公司未来收益的预期，所以第一的通常是那些有巨大发展潜力的技术公司。品牌反映的是消费者心中的形象，也许你很强大，但消费者记得的还是他们每天接触最多的品牌。      不过，这种从标准分类出发的解释显然只是“第一”的一种表象，我认为微软、可口可乐、沃尔玛获得“不同”的第一，恰好代表了公司叁种不同的增长逻辑：微软代表着高科技公司的增长逻辑，可口可乐代表着消费类公司的增长逻辑，而沃尔玛则代表着服务类公司的增长逻辑。      在我看来，所有的高科技公司基本上都遵循着一种商业逻辑：“功能主导”的产品领先战略。微软从 windows 操作系统开始，通过视窗 95、98 到 2000，乃至 XP 的版本升级，微软将消费者置于别无选择的境地。同样，英特尔通过对“摩尔定律”的遵从，20 多年来一直按这一节奏推出 CPU，将对手远远地抛在后面。      所以高科技产品在全球范围内的竞争事实上并不存在太多的“本土化”。消费者使用高科技产品的时候，永远是在追求性能，因为消费者的需求很大程度上是这些高科技公司创造出来的，否则，就会变成区域范围的消费品游戏，而这方面的主角就不再是微软或英特尔，而是可口可乐。      可口可乐至今也没有公布它的配方，但没有一个做企业的人会认为这是它成为第一品牌的原因。近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。      我对这批消费类“百年老店”思考的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种能力──针对不同消费者建立起把握和控制消费趋势的能力。我们大家都知道可口可乐针对中国市场，开发了“天与地”乌龙茶、茉莉花茶等茶饮品，最近又推出了蜂蜜绿茶饮料──“岚风”。有意思的是，“岚风”是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的，“岚风”在日本市场刚推出就跃升至日本茶饮料市场的第一位，同样，可口可乐也将在中国推出的茶饮料推向了同是华人社区的新加坡。      沃尔玛代表的服务类公司的增长逻辑却是另一种游戏：当有形的产品竞争愈来愈趋于同质化，只好在价格上大打出手，最后两败俱伤的时候，沃尔玛却用“永远的低价”获得了超常增长。很多人将沃尔玛的成功总结为“大规模低成本”。其实，沃尔玛的低价和规模的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，它使得沃尔玛在为客户提供服务的时候的不是简单的商品，而是一种解决方案。      所以，无论是对沃尔玛的上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的都是一种独特的价值──一种基于综合需求的解决方案而不是单一的卖或买。事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费所获得却是价值最大的，这就是今天 IBM 等公司转型于服务的真正意义所在。当 IBM 强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商──IBM 提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是一样的。      微软，可口可乐和沃尔玛所代表的叁种逻辑对于中国企业的启示是什麽？在中国，我们会看到一个特殊的现象: 在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电行业中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料，日用品如牙膏牙刷以及洗涤用品等所谓消费品中，却几乎被跨国公司的品牌占据。这种现象值得我们深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。从同样的道理出发，我们也就不难理解中国做服务的企业，为什麽不少是在用“硬件”赚的钱暗补“软件”。      无论是微软，可口可乐还是沃尔玛的世界第一，还是不少中国企业在“附加价值”竞争中方向的迷失，这一切无非都是在重申着一个基本的商业逻辑：核心竞争力在于为客户提供独特的价值，不管是高科技还是消费品还是服务。