成功的谈判能促成高价值的合作和商机，失败的谈判无疑是时间、金钱和机会的浪费。如何保障谈判效率？ 西方学者认为，谈判是一种决策的过程，是当事双方或多方决定如何分配资源和责任的过程。因此，谈判师的功夫在于如何运用判断力和相互依赖的关系，取得最佳的合作效果。而科学系统的准备工作才是谈判成功的关键。 谈判的技术准备 谈判的双方，因为有共同利益的存在才会走到一起；同时也是因为有利益的分歧才会通过谈判来协调。所以，谈判师准备工作的第一步，就是明确谈判的目的。谈判师要首先明确谈判能够给双方带来哪些价值，判断这些价值是否有互补性，然后再考虑如何分配利益。 确定价值目标。确定备选方案的目的是明确自己的底线（Reservation Point）。在考虑交易条件的时候，谈判师必须有一个参考值，这就是底线。 如上图所示，SR代表卖方的价格底线，ST代表卖方的价格目标点；BR代表买方的价格底线，BT代表买方的价格目标点。所以我们看到，只有在黑线的区域内即两者的底线之间的区域谈判才是有效的。这是谈判的基本条件，如果一方无法获得底线利益的话，谈判对他来说是没有意义的。 量化评估。借用一个收购软件公司的例子，介绍量化评估的计算方法。假设这家公司目前有三种选择方案：A 报价1100万元，30个企业级客户，25名高级软件工程师；B 报价500万元，10个企业级客户，12名高级软件工程师；C 报价1500万元，40个企业级客户，30名高级工程师。（假设工程师的技能完全相同而且不会离职，客户群完全忠实。） 根据三个指标，我们来排列三家公司的比较得分。在任何一个指标中，价值最高的得分为1，价值最低的得分为0，中间的按以下公式来计算：P=(中间价值-最低价值)/（最高价值-最低价值）。  例如在收购价格指标下，P1=(1100-1500)/(500-1500)=0.4。接下来还须计算出来三个价值指标的折算方法，即对于购买方来说，一个客户的价值折合多少收购价格，或多少工程师的价值。类似项目的经验会给我们提供很多参考值。譬如得到同期一家公司收购的数据：这家规模相当的公司支付了1100万元，并购了一家有26个企业客户和27名高级软件工程师的软件企业。目前的盈利水平恰与谈判师的目标相当。然后又参考了软件行业标准，获得一个企业客户要花75万元的费用。于是谈判师得到两个假想的选项，它们的价值分别与A和B是一致的。  我们按上面的公式转换成为比较值得到： 在此条件下，我们认为A=A’；B=B’；我们再设K1，K2，K3分别代表收购价格、客户群和高级工程师三个指标。由此推导出：K1=0.1678; K2=0.3814；K3=0.4508。 再通过计算加权得分： A=0.1678×0.4+0.3814×0.66+ 0.4508×0.72=0.64342 B=1×0.1678=0.1678 C=0.3814+4508=0.8322  根据计算结果公司应该选择C作为底线值。当新的谈判目标出现时，谈判师用上面的方法计算出其加权得分，与C进行比较。计算的关键在于谈判师要找到效用相同的假想选项。 商业情报。既然谈判是一种决策过程，那么信息就是决策成功与否的关键了。然而在谈判过程中，双方都不会轻易透露底线，即便透露出了底线，对手也会十分迷惑，不敢轻易相信。西方学者，把这种不确定性叫做胜利者的诅咒。就是说在谈判者不了解对手底线的情况下，他总会觉得达成交易不是最好的，认为可能让对方占了便宜。这就说明，要获得谈判的最大效益必须了解对手。 1 信誉调查。选择合作伙伴，信誉是十分重要的条件。对方是否诚实可信，是否会恪守诺言，是合作的基础。即便不通过专门的调查机构，谈判师也可以通过媒体和业内人士的口碑了解对方。 另外，也必须了解对方的动机和诚意。有些企业进行谈判，可能是醉翁之意不在酒。譬如通过谈判转移内部股东的矛盾；或为其股票造势；或给自己目前的合作伙伴施压。这些隐含的动机可能表明谈判对手并无诚意，应立即中断与其谈判的尝试。 2 价值目标的调查。合作说到底是价值的交换，双方通过合作各取所需。而且从任何一方来看，这种交易都是超值的。且双方的价值需求一定是互补的，这是合作的基础。一般情况下，双方都会明确阐述自己的需求和要价，但通常不会明确透露需求的真正目的和紧迫性，以免受到要挟。 比如，一方在工期方面要求十分苛刻，原因是其难以找到可靠的运输途径交付给他的客户。而另一方则可以非常优惠便利地安排货物运输。如果双方在工期问题上相持不下，谈判可能破裂。如果另一方可以明了运输服务给对方带来的效用，他便可以扩大谈判的范围。这种价值交换为双方都带来了效益，但关键在于一方是否可以了解对方的价值目标。 3 谈判砝码的研究。谈判的砝码包含了自己的竞争优势和对方的劣势。例如，某个城市只有一份报纸，那么它同广告客户的谈判就占有绝对优势，他可以制定对方可以接受的最高价位。但如果它有另外一家同城的竞争对手，也有相同的发行量，这时在没有联合抬价的情况下，广告用户的谈判能力就提高了。 企业所拥有的任何资源都有可能成为谈判的砝码，例如技术。技术的优势体现在其不可替代性，但并不是优越的技术就一定会带来谈判的优势，而较弱的技术就一定甘拜下风。例如我们目前使用的键盘，这种结构已经被公认为是低效的字母排列。但今天这种技术却继续占有主导地位，新开发的所有键盘技术都无果而终。如果当时的发明者收取版权费的话，没有人可以在他面前占到便宜。为什么呢？虽然这是一种低效的技术，一旦被人采用便非常难以改变，已经掌握了这种技术的人不愿花额外的成本学习别的技术，而且社会上使用的人越多，学习这种技术的人也就越多。所以在某些情况下，技术的优劣已经不是问题，锁定用户才是关键。 谈判的心理准备 作为个人，我们都受到各种心理因素的影响。通常的谈判心理有如下几种： 分饼情结。谈判的竞争性使很多人陷入了这样的心理状态：似乎谈判双方的利益总是对立的，一方多得，另一方就一定少得。而事实上，谈判不仅仅是分饼，更多的是综合双方的利益，扩大交换的空间，扩大可供分配的价值。如果双方认为饼只有那么大，那么谈判就难免带有火药味了。 趋同心理。我们总是用自己的心理和判断力来考察别人。这是因为我们总是假想别人与我们自己相似，我们喜欢的对方一定喜欢，我们不想做的，对方一定不想做。但实际情况却不然，竞争对手有不同的需求和资源。这种误区让我们觉得对方在与我们争夺利益，推卸责任。而实际上双方有足够的利益空间来做交换。 心理参考点。心理学家、诺贝尔奖获得者托斯基和卡纳门对谈判者的参考点误区作了精辟的分析。两位学者在一次实验中讲道：想象一个小村庄正在遭受一种传染病的袭击，村里600人的生命受到威胁。如果使用传统药物的话，200人可以获救。如果使用新药的话，有1/3的可能600人都获救，而2/3的可能没有人获救。 在152个被访者中，有72%选择了传统药物，28%选择了新药。但我们通过效用理论来分析，两种方法的效用是一样。那么为什么会有这样的结果呢？学者们发现原因是大家选择的参考点在发生作用。显然大多数人的参考点是全部死亡（与获救相对的概念是死亡，谈到获救自然是以死亡作为参考点），那么200人成活是很有吸引力的。这说明人们对于效用的增加是不愿冒风险的，即在200人获救和1/3的可能600人都获救两个选择中，人们大多数都是保守的。  但同样的人在下面的例子中却做出了不同的选择：如果采用传统药物，400人会死掉。如果采用新药，有1/3的可能没人死掉，但有2/3 的可能全部死掉。 在这次试验中，同样的试验群体中，22%选择传统药物，78%选择新药。我们不难看出，两者的效用与上个例子完全相同。那么什么变化了呢？又是参考点。在表述的时候，两位学者用“死”来描述效果，而与“死”相对的是“活”。所以这次的参照点是全部成活。 这样试验主体在确定损失400人，和2/3的可能损失600人，1/3的可能为0损失中选择了高风险的后者。 我们常说两优取其更优，两劣取其弱劣。但实际上，但我们遇到风险或不确定性的时候，两优当中，我们宁可取其次优，而两劣中取其更劣。谈判中这种心理因素起到很大的作用，如果运用得当可以起到非常大的效果。 确定性心理。对于确定性，人们主观上总是赋予更高的价值。设想一下，一家保险公司在密集居住区推出两个价格相同的火灾保险产品，一个规定赔偿80%。另外一个规定起火点在受益人家中的赔偿60%，而火点在外部的赔偿100%。事实上，从保险公司的效用来看，两者是一致的。假定火点在内部和外部的可能均为50%，那么第二张保险单的期待值也同样为80%（60%×50％+100%×50%=80%）。但对于保险收益人来说，第二种保险单具有明显的吸引力，因为它完全去除了一项不可控风险。  在谈判中，风险事件的拆分以及确定性的保障可以在心理上让对方认为获得了更高的价值。谈判双方应对风险的能力是不同的，一方可以低成本控制的风险可能是另一方无法完成的任务。这种情况就产生了价值交换的可能。如果对于对方的条件了解不足，就有可能会失去谈判的优势。 谈判是企业与外部进行交往的重要环节，是决定企业能否以最好的条件参与市场经济的必经之路。西方的学者，已经认识到谈判并不仅仅是谈判桌前的努力，而是公司整体实力、战略以及谈判师智慧和逻辑性的体现。所以，我国企业为了更好地参与国际竞争，应该在谈判的准备方面多加修炼。  * 作者系美国项目管理学会会员、项目管理专业人员（PMP），英国伦敦经济学院管理学硕士。  ---文/刘辅忠 ---