家乐福与普美德斯合并，１９９９年销售额达７８９．７多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到２０００年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在６个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 一、选址科学化 　　1、开在十字路口。Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ（法文意为十字路口）第一家店是１９６３年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。 　　２、３－５公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车８公里车程，不超过２０分钟的心理承受力。 　　３、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。 　　４、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。 二、强大的商品管理机构 　　１、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。 家乐福对全球供应商素质要求是： 拥有出口权厂商或出口公司　　价格具有竞争力 良好品质保证（不是品牌）　　大批量生产与供货能力 有乐意学习新知识的欲望 　　１９９９年家乐福在亚洲采购３．９２亿美元商品，其中中国商品占５２％（２．０４亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。 　　２、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理５个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理７个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。 三、强大的电脑支持功能 　　中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。 　　１、电脑功能。家乐福电脑发挥着１１大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。 　　２、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。（１）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。（２）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。（３）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。（４）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。（５）最大销售额分析报告（２０％Ａ类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前５００名商品要占店营业额的５０－５２％，占不到，品种有问题）。（６）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。 四、简洁的组织结构 　　开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。 　　１、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。 ２、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有５条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这５条就是超市，想成功就把这５条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达１５％。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工６０％的人问商品，４０％问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。 ３、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（１）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。（２）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。１００个品种不超过３次补货；检查安全和清洁。（３）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。 五、家乐福的企业文化 　　１、家乐福的企业文化表述。 我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。 我们卖１００元，有１．５元退货才满意；有２元退货太高；没有退货，表明顾客不满意。第一不缺货，第二便宜。我们的员工：我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，最大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。这里有一个案例，一个员工偷吃饼干，承认了，另一个看到的员工说没看见，后者被开除了。 　　２、家乐福的四大政策。 １９７９年家乐福总结出四大政策： 资产政策　　　　　人力资源政策　　　　商品政策　　　　财务政策 经营理念　　　　　组织　　　　　　　　种类　　　　　　预算 关注顾客　　　　　培训　　　　　　　　质量　　　　　　投资 企业形象　　　　　晋升　　　　　　　　价格　　　　　　成本 专业技能　　　　　薪酬　　　　　　　　排面设计　　　　管理 营业额、市场分额　管理　　　　　　　　采购　　　　　　程序 卖场　　　　　　　互相交流　　　　　　流程 　　　　　　　　　沟通 六、强烈的防损意识 　　１、日常损失防范（保安）队伍。（１）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。（２）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。（３）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。（４）收银钱管理：每月允许４０元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过１０００元，还有没查的；整箱的要开箱。（５）磁码原则：纺织品、鞋、ＣＤ／ＶＣＤ，烟，酒都贴，每家商场用２－２．５万元。（６）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。 　　２、周期盘点／大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。 　　３、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上最大损耗是商场制度没有被执行。因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品１．５－２％损耗，进入系统作为当日损耗。 　　（本文选自北京锐迪流通经济研究所的“世界零售百强发展模式研究”）