窜货理应被坚决制止，权衡利弊可合理窜货。  　　A公司是一家世界知名的卫浴制造商，其产品不仅广泛用于五星级豪华酒店和高级别墅住宅，还大量用于个人家庭装修。客户从建材零售商、专卖店和仓储式建材大卖场中购得。A公司2003年的数据显示：集团采购占A公司整个营业额约40%，但利润所占比例却高达60%，这是因为集团采购大都以高档品类为主,是公司的利润产品，也是经销商的利润产品，这部分主要是通过厂家销售代表和经销商通过一对一拜访（拜访对象是：项目业主、设计师和承包公司）获得订单或品牌指定。  　　由于集团采购的单次订单标的大，利润率高，成为各个经销商争夺的香饽饽。受经济利益驱使，集团采购中经销商的串货现象时有发生，其主要表现为：  　　甲经销商在项目中花了大量人力和物力指定A公司品牌被乙经销商以低价串货获得订单。这种以非正常手段获取订单的行为，严重扰乱了正常的市场秩序，最终会打击经销商主动推广A公司产品的积极性，理应坚决制止。但现实生活的千变万化有时会影响我们对事物的正确判断。　　  　　案例：一次错误的窜货  　　A公司湖北省地区经理夏经理接到武汉经销商刘老板的一个电话，称其在湖北某地跟踪的一个五星级酒店大工程，拟采用A公司的卫浴产品，整个工程的标的超过100万人民币，而且全部是高档品类产品。工程马上要进入实际供货阶段，该工程的总包商是其多年生意来往的老客户，客情关系很好，此次单成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。  　　夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省，这可是千载难逢的大工程, 这几天他正为这个季度的销售目标没法完成而发愁呐！这下可全解决了。但夏经理还是有些担忧，A公司是严格控制经销商跨地区发货的，当然事情总有例外。　　　　  　　默许刘老板跨区发货  　　集团采购方工程总包商,为降低采购风险注重的是买卖双方长期关系, 所以总包商一般都会从几个固定的供货商, 双方在价格、赊帐和服务方面已有很好的默契,当这个工程总包商在当地以外的城市承接工程时,他仍然愿意从原来经销商那里买货。如果厂家为防止经销商跨地区销售,坚持由工程项目的所在地的经销商供货的话，处理得不好, 总包商可能不惜把你的品牌换成其它品牌。如果是这样厂家的损失可就惨重了, 在这种情况下，厂家权衡利弊网开一面。  　　武汉经销商刘老板也誓誓旦旦的保证，此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程，他同时称：如果他不能被同意发货，而必须由工程所在地的经销商发货的话，该工程的总包商肯定不会选用A 公司的产品。  　　问题还在于刘老板还以商业机密为由，不愿透露工程地点等的有关信息，这几乎使夏经理失去了与工程所在地经销商协商打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他本季度的销售目标就完成了，这对夏经理有极大的诱惑力，但是可能对销售网络造成伤害。"也许所在地经销商根本不知道有这个工程" 夏经理自我安慰的想，最后同意了刘老板的提货请求。　　  　　涂老板被窜货，转投竞品帐下  　　一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，在宜昌某星级酒店工程发现并非由其供货的A公司产品，他称跟踪该工程已一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A 公司的产品。涂老板要求A 公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。  　　夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是经过他的默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌,因为宜昌是湖北省除武汉以外的第二大城市,销量要占整个湖北省的20%。在去宜昌的路上,夏经理也给武汉的刘老板打了个电话,刘老板承认,货是他发的,第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与宜昌经销商协调后再作决定。  　　夏经理与宜昌经销商涂老板的沟通非常不顺。涂老板在宜昌独家代理A 公司产品已五年有余, 无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说，从道理上来说,此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与工程的总包商关系密切，总包虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签定购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理随后与承包商的沟通也证实了以上的说法,承包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其它公司的产品。  　　夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程,但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上,夏经理接到涂老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对涂老板进行了几次拜访，希望取得涂老板的谅解。三个月后，宜昌的经销商涂老板成为A公司的竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。  　　此事在A公司内引起了轩然大波，销售部门对此也有截然不同的两种看法，一部分人认为：夏经理的对此事的处理并无不当，若对武汉经销商强行停货，则不仅使该经销商陷于必须承担撕毁合同违约责任的境地，更重要的是 公司极有可能失去这个大订单，公司的损失就会很大，宜昌的涂老板是不会承担任何责任的，夏经理维护了公司的利益。另一种看法则认为：夏经理允许跨地区发货，极大地伤害了当地经销商的积极性，公司获得了短期的经济利益，但却以牺牲公司长期的利益为代价，宜昌的经销商的离开就是一个例子，公司失去了一个忠诚的经销商。　　  　　A公司的解决办法　　  　　由于建材销售的一些特殊性,对流通渠道的跨地区发货A公司是坚决不允许的；但对一些终端客户如工程承包商，由于跨地区经营而导致经销商的跨地区发货，会视情况而被允许发货。那么公司允许跨地区发货的原则是什么呢？当然是在维护经销商的利益的同时最终必须维护公司的最大利益，只不过你还必须在公司的长期利益和短期利益之间找到一种平衡，换句话说有时你不得不放弃一些公司的短期利益，这会很痛苦，尤其对我们基层的销售人员来说。  　　A公司高层认为：必须告诉地区销售经理们，如何避免此类事情的发生，什么情况下允许对跨地区的工程发货，什么情况不允许发货，如果公司对这个问题没有执行细则会使他们无所适从。  　　首先，必须建立工程项目报备制度，要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。若经销商不报备，则不承诺对此工程项目进行保护。这样做的好处在于：公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，也便于公司对其的配合和技术支持。  　　第二，对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许非本地经销商的发货，特别是该地区A公司的产品有较高的市场占有率，当地经销商的销售十分成功的情况下。即使要求跨地区发货的经销商与该工程的总包商有多深的关系, 成功的可能性是99%，也许由工程所在地经销商供货会最终失去了这个工程，也再所不惜。因为公司损失的是短期的利益，但却规范了市场，引得了经销商的信任和尊重，大大提高了经销商的忠诚度，这正是公司的长期利益。当然若此工程当地经销商并未报备，而该地区的销售状况也很差，那就可以考虑准许跨地区发货。  　　分析前面的案例可以发现：湖北地区销售部对整个地区的销售状况不了解，也未坚持要求客户提供相关的工程信息，是夏经理犯的第一个错误；在明知工程有当地经销商介入的情况下，继续跨地区发货是其犯的第二个错误。虽然其为公司赢得了一单大生意，但公司因此失去该地区一个长期的客户，其带来的损失是一单生意所不能弥补的，其实夏经理一开始就应拒绝武汉经销商刘老板的发货。  　　这个案例也给A 公司的管理层一个启发，要杜绝经销商串货给正常的销售带来的伤害，除规范经销商的行为以外，规范公司内部员工的行为也非常重要。一些基层的销售人员甚至包括一些地区的销售经理，为了短期的销售业绩和个人利益往往会放弃了公司的长远利益。