低利润陷阱      企业可能会经常遇到这样的困境：企业通过大量价值不菲的市场活动使企业的市场份额上升，可企业利润却下降。我们称之为营销效率低下，这是非常危险的信号。其实是错误的营销战略使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱：对价格敏感的客户群定位、日趋萎缩的客户群，缺乏对新客户的把握、同质化的产品设计易为竞争对手模仿、缺乏战略控制点的把握，易为竞争对手所赶超、过广的业务范围使企业运作迟缓，资产利润率降低、僵化的组织与管理体系设计。     企业陷入低利润陷阱往往是由于管理人员盲目的目标追求所决定的。虽然时代在变，营销环境也在变，企业经营人员也知道最新的营销理念，但企业经营人员传统的经营思路却未变，仍以产品和份额为核心，追求产品市场高份额和高速销售增长率，降低单位制造成本、产品的迅速分销、向客户提供服务、质量高度控制，但是产品本身低利润，利润区已转向服务，所处行业缺乏差别性、无利润，价值链其他环节的业务开展更能为客户创造价值，利润更高，或者产品本身不适当，不能迎合消费者偏好。尤其是在市场竞争中被对手牵着鼻子走，即使心中有顾客，但仍会不小心就会陷入以产品和份额为主的传统的竞争误区。     传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去，竞争对手的降价会降低行业平均利润率，大量的市场投入会降低利润，大量的固定资产投资降低了资产利润率。企业需要营销创新，创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向真正以客户和利润为核心的思考模式。市场营销的使命是建立企业盈利增长的市场效率，营销创新是推动企业利润持续成长的基本途径。     创新的经营思路以客户和利润为核心：     • 客户需要什么？     • 哪种类型的客户能提供利润？     • 采用什么方式来获取利润？     • 如何巩固利润？     一个企业的核心竞争力是什么？就是企业引领并满足客户需求的能力，在运营中具体表现为制订适合的战略，执行到位；无论在成长还是在成熟的行业中领袖企业莫不如此。所谓执行到位就把4P（产品、价格、渠道、促销）与4C（消费者、消费者满足需要的成本、消费者购物的便利性、沟通）这两种基础理论有机地加以整合，使融合于4C 中的4P更加均衡、健康地发展，更加有效地提升企业的营销力，成为构建核心竞争力的“强势动力”。     什么是有效创新，就是在持续增长中寻求改变，不仅仅是管理，而是经营。消费者洞察是不只是去重复消费者表面的行为，还要有看穿表面的能力。什么是市场？市场如一枚硬币，有其两面性：1、生产者和他们的产品（可替代的），2、消费者和他们寻求的利益。两者结合就形成了一个产品-市场，一组被寻求利益的消费者认为是替代品的产品。在市场中消费者的感受最为重要。保持与目标市场的接触、沟通，越沉得住气，你得到的价格更高。经济学说人们不愿冒险，这是错的，对于得到或失去，人们冒险的态度是不同的。自由市场并非真的很自由，他也有一个指挥官，我们称之为顾客，这一市场所以被称为自由市场，是因为顾客可以自由离你而去，这使你没法自由。     所以企业应从经营的最终结果，即从顾客的角度出发对待整个经营。产品是有形产品、服务、象征性品质的集合，能给消费者提供利益。产品的这一定义结合了企业和消费者的观点，公司销售的是有形产品、服务及象征性品质，但消费者购买的是利益。由于市场营销提供了无形价值，而产品没有无形价值就一钱不值，所以要提高产品质量，我们就必须提高营销质量。那么如何提高营销质量？回到办公室你作些什么？回到市场一线你作些什么？     在渠道中，中间商认为我的店里什么产品都有，生产商认为我的产品什么店里都有，导致了渠道冲突和对抗性合作。企业可以越过中间商,但无法忽视他们所做的事情，中间商也是客户，问问自己以下问题:     1 你知道你的经销商渠道成员(经销商/分销商/零售商是如何看待你的组织和产品的吗?     2你有奖励制度鼓励经销商渠道成员做你想让他们做的事吗?对他们的奖励能及时到位吗?     3渠道成员给我们产品优先权,他们能从中得到什么利益?     4你帮助你的渠道成员开拓了网点\市场\创造了业务吗?     5我们足够努力控制渠道中的不良竞争吗?     所以，企业为了避免陷入低利润陷阱，提高营销效率，需要进行一些方面的思考：     客户选择：我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？     盈利模型：如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？     战略控制点的把握：为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？     业务范围与组织形式：我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？      有效的客户选择      合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征，建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群，所以企业有必要来重新审视自己的客户目标市场的选择。     有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变。现在的客户的主要需要和所关注购买的因素与以前的客户是不一样的，企业需要更多的站在消费者的角度来考虑，如购买途径从消费者角度考虑：购买程序如何？选择时什麽是重要的？产品如何被使用?这些数据可以通过单个访谈、与客户销售和营销经理交谈、对市场趋势的观察等途径获得。     有效的客户目标市场是在市场上寻找不同价值方案的典型消费群体，这些价值的差异是由消费者对产品属性的重视度不同而造成。选择目标市场是基于价值相互之间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。     收集数据：企业需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易等感知的原始、结构化的数据。不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下，这些所选数据主要用来让企业理解什麽对消费者最重要。     通过用于细分市场的数据企业可以了解价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品，确定有贡献的软服务，了解以什么作为软形象的重点，看看目前产品满足消费者的需要情况，如没有未满足的主要需要则从行为中推测需要。当顾客很少而决策复杂时，或者对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说是很难表达清楚的，需要开放式的访谈。     形成细分市场：数据收集以后，市场细分就可以用关联分析或其他多变量统计分析方法将顾客分群，与客户策略、客户强弱相符，以达到服务于多个细分市场的经济性。为了更好的理解各细分市场，我们可根据人口学/地理学，心理学、购买习惯、规模、所占比例描述各细分市场。     确定目标细分市场：选择正确的目标细分市场与艺术一样，是一门科学。他是基于细分市场的规模、份额、增长率、客户给市场细分提供增值的能力、细分市场的可到达性以及竞争考虑。     高优先权的细分市场需要企业建立和开发强势地位，高优先权的细分市场目前和潜在的的价值最大，对客户的努力的最开放，高种类包含，企业最可能的客户存在于这一市场中。中等优先权的细分市场目前和潜在价值成比例，企业的策略为维持和稳定；对于潜在价值比目前大的细分市场企业的策略为扩张和增长。     一个成功市场细分方案的核查表可以帮助解释、诊断、测试市场细分解决方案。有效的市场细分方案的特征：     1.可行动性：市场细分合乎商业目标（如：允许传递不同的价值建议）；     2.差异性：各细分市场内部相似，相互之间有区别；     3.可防卫性：潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场；     4.有利可图： 在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离；     5.可识别性：细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者通过对几个分类性问题的回答；     6.可到达性：公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场；     7.可执行性：公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单的市场细分方案比复杂的更可行。          客户需求与解决方案     为什么客户要从我这里购买产品？     如何才能保持产品利润？     怎样才能不被对手超越？     盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区。原先，产品是单一的利润来源，但我们可以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)，以为客户提供融资来盈利(ABB公司)，以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)，以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)。     为此，企业须做：     – 预测消费者对不同新产品的要求     – 确定成本含义     – 确定企业是否有技巧或竞争利器去提供新产品     – 估计竞争者对新价值包的反应     通过估算各细分市场对新产品的需求，确定对该产品是否有足够的需求。对一个产品的需求可以通过以下办法估算：1、通过同竞争产品比较每个重要的产品利益2、通过估计该产品向顾客提供的总体价值。     确定成本含义：需求曲线可以转换成利润贡献，不同的产品包可以被模仿以了解甚麽将提高贡献。确定客户可行性/技巧，虽然通过细分可得到一个优化的技术解决方案，但它不一定能满足客户的实际技术能力。不是最优的一个限制性的解决方案也许能应用将初创的细分模型适应客户的技巧。     评定竞争动力：用来决定产品贡献的平均销售价格的提高，是衍生于需求分析和竞争者对价值包及定价选择的反映之间的联系。要涉及到的问题有：竞争者是否回报复？客户的变化将最大程度影响到哪一类竞争者？竞争是否有一个更低的成本线来进行一场价格战？竞争有技巧贯彻吗？     在确定了企业盈利模式后，客户的需求要通过客户解决方案来满足，方案的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要。通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户。企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户服务；此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径。     渠道管理     企业一般通过几种行为为客户提供价值，如制造产品、分销产品，通过直接销售或第三渠道、为产品提供服务、定价产品。一旦一个企业选择了它将提供给消费者的价值，则它提供的渠道来实现目标。渠道是一套组织系统，包括供应商和终端用户间的交易或产品或服务的物流。渠道是将供应商的价值提议提供给目标消费者的完整的一套体系，因为渠道在销售、营销、分销、产品增强、服务等方面起多方面的作用，所以应认真选择和管理渠道。     所有渠道赢家都开始于一个可靠的商业战略，此战略基于：     • 公司全盘战略。渠道战略需与公司全盘战略一致，这样确定出的渠道才能与公司目标相一致。具相似产品的两个竞争对手可采用完全不同的渠道，这依赖于商业考虑，如：投资、增长目标、渠道的战略重要性。     • 消费者细分。公司需确定何种细分市场需要何种价值，然后决定渠道在发放此价值中的作用。消费者细分在渠道决定中也很重要。渠道战略需以满足购买需求和细分市场行为为目标。不同的细分市场有不同的需要，这就要求有不同的渠道方法。     • 渠道地位。渠道地位需加以评定。     1.评价渠道     企业可以在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩：     （1）经济性：应用展开价格瀑布模式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道的经济性。侯选渠道应评价其总系统经济性--将产品投放市场的成本。     （2）有效性。侯选渠道也应对其有效性进行比较。下面的方法就是快速评价渠道对消费者不同的价值作用。     （3）必须决定全盘数据是否具有持续性。持续性依赖于制造商提供给渠道的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。持续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。     2.改善渠道     在诊断渠道后有三各杠杆制造商可用来改进渠道的效率和有效性：     • 改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如销售和营销培训，分销、服务、支持）     • 改善协调以降低系统成本     • 改变激励，吸引高质量媒体，保留强壮的，激发他们做出某种行动（如：更明显地展示产品）     3.转换渠道和渠道冲突诊断     如渠道业绩改善失败，可完全或部分更换渠道。在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变。当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的冲突。当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。     为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，需了解公司通过不同渠道的容量，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。          销售管理     成功的销售管理能提供价值给目标细分消费者，这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。     研究销售是从讨论战略开始，如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改善销售业绩最常见和代价昂贵的错误。不同的战略要求不同的实施方法，如不能定义一个战略，则就没有决定战略实施的基础。     公司须根据细分市场的地位及他们希望达到的目的进行确定明确的目标。目标不可肤浅，须有深度。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。开发一个可赢的价值买点甚至比设定目标更重要。一个好的价值买点描述了消费者所接受到的利益和他们为此利益付出的价格。价值买点应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描述价值买点，而且，他们须将与竞争者的不同点描述出来。价值买点很重要，因为它定义了销售任务的特点，描述了销售的作用和决定了需要的销售种类。     有效的销售需从三方面来实施：有效的销售结构和覆盖、销售技巧和支持、绩效管理。绩效管理此处略过。     每支销售队伍都可能会面对效率和效能问题，这两种都不失为改善的途径，其改进幅度可以通过客户/销售周期来预测，也可以通过查看销售成功或失败的绩效来量化。     有效的销售结构和覆盖须从如下两步出发：     （1）宏观效率，即将尽可能多的时间放在对路的消费者身上，如，那些最有潜力的身上。获得宏观的效率也要求组成大小合适的销售力。至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。     由效率问题着手可能较有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理，在改进的速度方面，它要快于效能问题。宏观效率来自于将销售人员的工作时间用在具有最大潜力的客户上。宏观效率的取得也涉及到销售人员的编制大小——需保证有充足的资源覆盖主要目标市场，且其访问频率要达到起码的水平。有时，销售的效率低是因销售人员访问频率低造成的，尽管他们接触客户，但时间不充裕，达不到销售目标，因而浪费了很多钱，如同闲置的销售人员一样。     （2）微观效率，即将足够的时间放在能产生收入的任务上。微观效率来源与将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上。如公司不能正确安排时间、精力在正确的时间上，则将导致把时间花在小事上。将资源转移到最有潜力的细分市场上将产生很大的销售改善。     一个重要的微观效率的测量是一个销售员每天的能产生收入的时间多少，这不等于销售员工作的时间总和。销售员要做许多有用、必要的工作，但这些并不直接增加销售。微观效率来自于尽量将时间花在能直接产生销售收入的工作上（通常是同顾客接触），而尽量减少花在与产生销售收入无关的工作上的时间，如：交通、文案工作等。最好的销售时间分配是将一半的时间花在能直接产生收入的行为上。在整个销售周期中大多数销售工作的成绩取决于销售的初期（即需求的辩识/开发期），并不是后期。要追求效益，需要将销售程序同客户购买程序相配合。     销售技巧和支持：要让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化。首先企业必须决定在提供符合顾客价值主张的特别利益时需要什么技巧，换言之，销售方式主要取决于销售的类型——交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同。企业要知道对那家公司而言，什么样的销售是有效的。然后，企业必须找出建立这些必要技能的障碍。最后，企业用能力建设杠杆来填补这个缺口。第二步是建立必要的销售技巧。销售员们并不一定知道怎样利用可用的时间在每件事上以使收入最大化。询问和倾听是优秀推销员的基本特征：了解客户主要的需求、吸引买方、识别买方在购买周期中的位置。     罗列产品的一般性好处所起的作用微乎其微——需要对产品/服务特点作深入解释，真正反应其带来的好处。“销售技巧”只是面对面的推销技巧。客户规划、识别和质化需求、展示利益和价值、区别自己所提供产品同竞争者的差异、价格谈判、建立关系等都可能是重要的销售技巧。要是销售相对复杂，不但要问促使客户定货的有效行为是什么？更要学会问促使客户提前定货的有效行为是什么？