企业营销不协调的表现     在激烈的市场竞争中，营销成为企业越来越倚重的利器。企业日益注重对市场和竞争者进行分析，制订相应的营销策略运用多种营销手段占领市场，扩大竞争优势。但在企业营销管理中，也存在不少问题，特别是营销管理不协调尢为突出。这种不协调表现在营销部门内部，也表现在营销部门和企业其他职能部门之间。这种状况若不及时改变，将大大影响企业营销绩效，削弱企业市场竞争力。     一、营销部门与其他职能部门的不协调     （一）营销部门与产品研究开发部门间的不协调。企业希望成功地推出新产品，但往往因为营销部门与产品研究开发部门之间的工作不协调而失败。产品研究开发部门常常偏爱超越顾客实际购买能力或兴趣的新构思，侧重于对产品的技术性能的研究，过于关注产品的技术参数和功能特点，片面追求技术成果。而营销部门则倾向于从市场角度考虑问题，更关注所开发产品的销售特色和易于为用户所接受的直观感觉。     （二）营销部门和生产部门间的不协调。生产部门负责产品的加工制造，它要保证生产的正常进行，以合适的成本在规定的时间内生产出规定数量的产品。为了尽量降低产品的生产成本，他们倾向于生产简单的产品，希望生产工序尽可能简单，甚至减少必要的生产工序，并希望产品线窄一些而生产的批量大一些。这样，生产部门可能采取损害产品质量的简单化生产方式，拒绝增添在营销部门看来有助于推销而难于制造的产品特色。而营销部门则往往过多地从顾客角度出发，而忽视生产部门的难处，希望每一个用户都买到本企业的质量可靠的产品，一遇到顾客的投诉往往对生产部门产生较大的抱怨。     （三）营销部门和采购部门间的不协调。采购部门的主要任务是负责以有利的价格购进质量、数量均满足要求的原材料和零部件，为了保持较强的议价能力以及图工作的方便，采购部门倾向于大量采购少数几种原材料，这使得生产工序中的“代料”现象较普遍，更有少数采购人员为了吃回扣，购进一些质量低劣的原材料和零部件；而营销部门则希望通过产品的差异性来吸引更多的目标顾客，通过更一进步的市场细分，提高市场占有率。这样营销部门会要求每次采购的原材料及零部件数量少、品种多，并根据消费需要的变化而灵活调整原材料的购进。这就易于采购部门产生矛盾，采购部门认为营销部门的要求苛刻。常会使他们在不利的价格条件下仓促进货，且有时会造成存货积压。     （四）营销部门与产品定价部门的不协调。产品部门给产品制订销售价格，一般是成本导向定价，即充分考虑到产品的生产成本和费用，保证取得一定合理的利润。而营销部门对外销售产品时，则要求实行竞争导向定价，并根据市场的变化作出灵活的价格策略。一旦销售出现困难，营销部门往往抱怨产品价格没有竞争力，而产品部门认为营销部门只考虑本部门的工作便利及物质利益，缺乏整体意识，认为这样做不仅会减少企业的利润，而且还会影响到其他职能部门和个人的工作积极性。      二、营销部门内部的不协调     （一）营销副总经理与销售部门经理间的不协调。销售部门经理往往是短期经营导向，他主要考虑如何完成年度销售任务，在销售出现问题时，倾向于通过增加销售人员、提高促销力度来扭转局面，而营销副总经理一般是长期经营导向，更多的是从如何更好地满足市场需求的角度考虑其原因，注重运用多种营销组合手段来解决问题，而不仅仅采取增强销售的措施。这样销售部门经理认为营销副总经理不重视销售而对其产生不满，本应互相配合的领导之间矛盾重重。     （二）营销各职能部门或区域性部门间的不协调。营销组织内部各功能性部门往往从如何更好地开展本部门的工作出发考虑问题，而缺乏企业整体营销的全局观念，这样易导致各功能性部门为追求本部门的利益引起相互间的矛盾；另外，营销组织内部区域性部门间也往往由于串货及价格的统一问题而引起彼此间的不信任。     三、营销部门与外界间的不协调     用户购买产品，不仅仅是产品本身，还包括与产品有关的相关服务，尤其是作为生产资料类的产业用品，其操作性很专业化，有高度技术性，厂家需要派出销售工程师去指导用户安装、操作及设备的保养、维修。制造商在对外开展销售业务时，一般采用区域制，即由区域部门和人员具体负责某个区域的销售，其收益与所管辖的区域销售业绩直接挂钩，这往往造成区域部门和销售人员利益的短期化、局部化、售后服务很难落实和保证。有时，用户因设备安装、操作不当，出现一些质量问题和事故，则往往把它归结为产品本身的质量问题，并要求索赔。这时，制造商认为这样的客户难缠，于是惹不起躲得起。 企业营销不协调的原因     造成上述种种企业营销不协调的原因是很多的，概括起来有以下几点：     一、部门利益冲突     从理论上讲，企业各职能部门间应和谐、紧紧地相互配合，以实现企业的整体目标。然而实际上，企业各部门之间的关系却经常表现出激烈竞争的特点。企业目标是依靠各职能部门完成本部门的工作任务来实现的，管理部门对职能各部门的绩效考核也就依据于此。这样，各职能部门首先考虑的不可能是部门间的协调问题，而只会是本部门的工作和任务。因此，各职能部门都会强调本身任务的重要，并把自己集中到企业对其考核的项目内容上来，力求将它完成得很好，赢得企业管理部门的赞赏。为此，各部门势必想方设法为本部门分配到更多的企业资源，而导致部门间的冲突和不协调。     二、企业组织结构不完善     营销部门和其他职能部门间以及营销部门内部的不协调的直接原因是部门利益的冲突，但这只是问题的表象，更深层次的原因体现在企业组织结构模式的缺陷上。现行的企业结构从企业的角度按照经营顺序设置相应的职能部门，其模式一般为：研究开发→采购→生产制造→市场营销→客户。这种模式从企业运作上来说是合理的，但缺点也是明显的。在这个模式里，各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向直线联系的“单元”，营销部门也不例外，缺乏为完成企业整体目标而进行的协作。按理说，营销作为一种发现需求并通过满足需求而赢利的活动，应贯穿于整个企业的运行过程中，而不仅仅是依赖于营销部门。它需要企业各职能部门的协作，要求各职能部门不仅要从本部门角度而且要从顾客角度考虑问题，来充分配合营销部门，从而实现企业的营销目标，但现有模式里都未建立起这种机制。不仅如此，在现有的模式中顾客被看成是企业运行过程的终点，顾客仅同营销部门发生关系，仅是营销部门关注的对象。这样，其他职能部门当然认为顾客和自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的，在其观念和意识里，没有形成真正的市场导向，仍是部门任务导向。     三、缺乏有效的激励机制     部门利益的冲突也反映出个体需要的冲突和不满足。管理科学发展到现在可分为3个阶段，这3个阶段不是方法的区分而是假设的区分。事实上，人的需要是有差别性的，其中激励因素和保健因素在激励机制中分别起不同的作用。要求对不同层次、不同部门的个体人采取不同的激励措施，有效地提高部门及个体的积极性，使他们在工作上形成良好的配合与默契。但这并不意味着企业决策者须无原则地迁就，企业创造一种良好的企业文化，有意识地引导这种需要，使其产生对企业整体目标有利的行为。当然，这种内生的企业文化需要长期的内部培养。     四、 缺少沟通     企业各职能部门间以及在营销部门彼此缺少交流沟通，也是导致营销不协调的原因之一。即使企业各职能部门以企业总体利益为中心考虑问题，不存在对企业最佳利益的不同看法的问题，这一问题在各部门未达成共识之前，仍会导致相互的认识分歧。况且，各职能部门相互产生一些成见和偏见也是正常的。另外，即使企业的经营哲学是营销导向，要求各部门都要为顾客着想，也存在营销部门促使其他部门相信和接受自己的从顾客角度考虑问题的一些观念和看法。但是，营销部门并不拥有比别的部门更大的权力，只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业的营销活动目的。而缺乏有效的沟通协调机制，没有有效的沟通渠道，使得企业的营销协调十分困难。     五、 观念有待更新     提到市场经济，大家一致认为应以顾客需求为导向，但在实际过程中，往往背离了这一原则，这主要是潜意识在作怪，没有真正理解市场。市场导向首先要求企业理解自己的顾客，尽量满足顾客，让顾客受益，最终达到使企业受益的目的。李嘉诚先生说得好：“赚了钱的买卖不一定是成功的买卖，而成功的买卖则是双方都满意的买卖。”这讲的就是双赢。坚持双赢是在不影响自己利益的前提下想法给别人干点什么，长期下去必产生良好效果。但由于人的认识水平不同、素质不同，许多人经不住眼前利益的诱惑，看不到事物之间的联系，缺乏战略意识，总免不了急功近利地看问题。他们也在算，而且算得还很精，也许能有一时的利，但绝不会有长远的利益。