１９９９年，波导与法国著名手机公司萨基姆合作，高唱“手机中的战斗机”口号，连续三年稳居国产手机品牌第一把交椅。 　　信息产业部最新统计数据表明，２００２年波导手机跻身国内手机市场销售前三甲，成为国产手机第一品牌。至此，波到手机产销达９２万台，居国产手机首位。２００１年产销量突破２８０万台，大大领先其他国产品牌，并突破了“生死关”（只有达到１００万台的年产销量，才能在激烈的竞争环境中维持下去）。２００２年，在成功实现“两连冠”后，波导手机销售逼近７００万台，又突破了“发展观”（即只有达到３００万台的产销量，才有资格和大品牌竞争，并在竞争中发展），被业内成为“波导奇迹”。 　　（一）美女登上“战斗机”。 　　１９９９年，波导的合作伙伴萨基姆向其当家人徐立华力荐李玟作形象代言人。李玟，何许人也？徐立华满怀狐疑地走进自己的工厂，一问，结果９０％以上的工人对李玟耳熟能详。 　　其时，李玟在ＣＣＴＶ—ＭＴＶ大奖赛刚被评为最受亚洲地区欢迎的华裔歌星，风头正劲。徐立华预感李玟的公众形象与波导的时尚个性相得益彰，李玟的歌曲充满活力和魅力，正是波导苦苦寻觅的“窈窕淑女”。果然，手我“手机中的战斗机”的李玟，成就了波导手机首次销量神话。波导第一次付给李玟５０万美金，但波导的资产却迅速增值为２０００年的１２亿和２００１年的３１亿，成为国内手机一线品牌。 　　此后，美女之风愈演愈烈，ＴＣＬ的金喜善、首信的伏明霞、中电的吴晓莉，科健的梁咏琪……，打造了一支庞大的“美女军团”。 　　（二）渠道上的强行起飞。 　　两年前，摩托罗拉、诺基亚以及爱立信等国际手机巨头依靠全国代理等强有力的分销渠道，尽占渠道优势。 被人瞧不起的国产手机，开始了与独立经销商的合作之路。洋品牌手机分销渠道的优势是波导不具备的，于是波导开始了自己艰辛的渠道起飞计划。 　　徐立华见上市两个月的波导手机无丝毫起色，拿出了最具特色的“人海战术”。大量招聘业务员，背拉肩扛一条街一条街去手机店放货，晚上逐一收回，当场收钱，并极力与终端的营业员保持良好的关系。在左冲右突中，１９９９年底，波导有了５万台手机的销量。秉承“农村包围城市”的路线，波导耗资４个亿精心打造渠道优势。建立了直达县一级，甚至乡镇基层的“中华第一手机销售网”。拥有２８家省级销售公司，３００多个地市级办事处，５０００余名营销及售后服务人员，１６００余家分销商，数万个零售终端，又延伸至乡镇的营销服务体系。 　　（三）强势助推力。 　　徐立华投入巨资广告费宣传波导，除全力推出形象代言人李玟外，在中央电视台及全国各大媒体轮番进行广告轰炸，２０００年波导的广告费投入在所有手机企业中是最多的，并占据央视黄金频道优势。 波导还大量赞助体育赛事，如国内甲Ａ、甲Ｂ足球联赛，宣传自己的战斗文化，打造波导品牌。 波导引入战略伙伴普天集团。它是中国最具实力的通信企业之一，连续两年在全国电子百强企业中排名榜首，年营业额４００多亿。正如徐立华所说：“大树底下好乘凉”。普天集团间接控股波导不是坏事，引入有实力的股东，将对波导今后的发展产生积极影响。 　　（四）产业链上的瓶颈。 　　有人将国产手机成功之道归结为三个“好一点”：技术上没有优势但产品外观做得好一点；价格上没有优势但附加功能和个性化做得好一点；品牌上没有优势但广告上做得好一点。但这些“好一点”对于厉兵秣马，准备在新一年大展宏图的手机厂商，会有多少裨益呢？在手机产业链的分布（芯片＋模块——整机方案——外观设计——整机制造——渠道——终端）中，可见一斑。 　　由于国产手机没有核心技术，不得不为荷兰菲利浦、美国的摩托罗拉、韩国三星、日本东芝以及中国台湾的芯片上打工，将产业链中利润最高的一块让人。技术和外观设计上的拿来主义，在２０００年，对ＷＴＯ承诺的开放时机一到，洋品牌就不会再把最先进的技术卖给你。  　　由于没有核心芯片和外观设计优势，３０％—５０％的利润空间被外国人榨取。这样在没有利润空间和销量规模优势的支撑，国产手机注定会被竞争对手托垮。 　　２０００年，波导股份上市，并定下策略：把外围的设计技术先掌握，然后在攻克手机芯片技术。现在连法国萨基姆也采购波到设计的翻盖机型Ｓ２０００，波导已能将手机任意设计成各种形状。 　　（五）决战高端。 　　国外品牌一直坚持高端产品赚取利润，低端产品占领市场的策略，其低端产品的价格优势是国产手机在短期内无法赶上的。因此，波导也在巩固现有市场的基础上，从农村向城市包围，决战中、高端产品。如波导一个月内三次对其主流机型大幅降价，引起行业内的关注。目标市场选择上，国外品牌主要集中在北京、上海等一线大城市；国内品牌主要集中在二、三线城市至地级城市和县城市场。产品档次上，国外品牌是高、中、低档，全线出击；国产品牌主攻高端。产品外观上，国外品牌是直板式、折叠翻盖式；国内品牌多为折叠翻盖式。产品技术上，国外品牌居于领导地位；而国内品牌大部分无核心技术。促销上基本上都是降价、赠送手机配件等。但国外品牌是对淘汰产品降价，国内品牌是对公司主流产品降价。渠道上，国外品牌多为层级代理制、中间环节多；国内品牌实行地域包销制、建立分销公司。 　　（六）三足鼎立，差异竞争。 　　从企业的战略目标（竞争范围）和战略优势两方面，对国产手机品牌中的波导、ＴＣＬ、厦新进行比较： 　　１、波导——成本领先战略。通过巨大的相对市场占有率获得竞争优势。先从低端市场进入，成功之后再逐步进入高端市场的策略。波导首先避开洋品牌在大城市的锋芒，目标直指中小城市以及城镇，努力降低成本、规模生产，控制美中手机的规模。由严格控制生产成本，塑造企业的竞争优势，获取较高的市场份额。 　　２、ＴＣＬ——差异化战略。ＴＣＬ在手机文化上做足文章，最引人注目的就是其“宝石计划”，以韩国明星金喜善为代言人，全力拓展“中国手机新形象”。渠道上，自营网络与大客户代理结合，从高端市场攫取高额利润。 　　３、厦新——集中化战略。厦新以一款Ａ８成名，又陆续推出Ａ８＋，潜龙Ａ６，游龙Ａ６等Ａ８系列，依靠“七彩霓虹交替闪烁，迎古典乐翩翩起舞”的会跳舞手机这一招鲜，吃遍天下，集中化战略大获全胜。但手机市场是以利润为驱动的，高利润往往意味着要用差异化的特定顾客忠诚度，以单品高利润取代薄利多销。差异化战略应是企业的必经之路和终极归宿。波导的市场销量无疑更胜一筹，但ＴＣＬ在利润方面，进展更为迅速。 　　（七）蓄势２００３——战斗机欲成“超音速”。 　　２００３年，波导手机将迎来一场新的洗牌大战。它大幅提升产能和充分的营销服务准备，预示着新的一年里，手机品牌必然在生产规模和服务方面进行一场大的市场整合，手机一线品牌与二、三线之间会有更加清晰的划分。 ２００２年１２月１７日，波导第１０００万台手机下线，“手机中的战斗机”成为率先攻破１０００万台大关德国产品牌第一军，这就不仅是“发展关”，而是“市场领导关”。因为，它预示着消费者对波导手机取得广泛认同。２００３年１月１７日，在信息产业部中国电子产业发展研究院（ＣＣＩＢ）开展的“２００２年中国手极满意产品调查中”，获“最佳用户满意品牌”奖，“外观设计满意产品”奖和“创新功能满意产品奖”。 　　同时，波导削减广告投入，投资１亿元用于重新整合营销服务网络，全面提升售后服务水平，真正将服务延伸到终端。波导对全国的客户服务中心，统一装修、统一配置先进维修仪器设备，对服务人员专门培训，２０００多辆流动服务车开赴全国各地。２００３年，波导的营销服务优势凸显出来。 　　波导将大打一场有准备之仗，它甚至做出爆炸性的预言：“２００３年，国产手机的市场份额突破５０％，而且很可能在上半年达到”。在不具备芯片等核心技术的困难环境下，波导是否能够再创奇迹？我们拭目以待。  　　（作者系天津财经学院贸经系研究生）□□