竞争优势来自于“正向差异化”——价格更低、性能更优、功能更强、付款方式更灵活、服务质量更高、服务更便捷、管理更完善、营销体系更强大等等。因此各个企业都在努力扩大自己的“正向差异化”，提高自己的竞争优势。由于在产品、服务、价格、营销手段等方面的“同质化”越来越严重，各个企业原来的竞争优势正在丧失，因此各个企业必须不断加强自己独有的、其他企业难以仿效的“正向差异化”——强大的营销体系。
　　大型医疗设备企业的规模一般都很大或比较大或有一定规模，如：GE医疗系统年销售额约为70亿美元，国内的东软数字医疗的年销售额约4亿人民币；GE的产品门类齐全，东软的产品种类也比较多；GE是全球销售，东软主要是国内全国销售；GE和东软在中国的营销人员都有几百人。这种大型企业的营销要想取得成功，就必须建立强大的营销体系，为此就必须实现营销系统的“四化”，GE医疗过去几年在中国取得的巨大成功就充分地证明了这一点。
　　营销体系的“四化”是指：
　　·现代化—营销体系现代化、营销管理模式现代化、营销手段现代化
　　·规范化—营销管理的标准化、制度化、法制化
　　·专业化—营销队伍的专业化--专业技能、专业知识
　　·革命化—营销文化的革命化——建立健康向上的营销文化
　　1、营销体系现代化
　　营销体系中最主要的应该是营销系统的组织结构，因为组织结构是体系的主要硬件系统，是所有营销工作开展的基础和保障。
　　营销组织结构应该随着企业的发展而发展，在不同的企业发展阶段营销组织结构应该是不同的，即营销组织结构应该适应企业发展的需要。营销组织结构应该与企业的产品线、目标客户群相适应，产品线的不同、目标客户群的不同，营销组织结构也应该不同；营销组织结构还应该与竞争格局相适应，既要考虑主要竞争对手的组织结构，同时又要考虑自身在竞争中所处的位置，然后确定最佳的组织结构；营销组织结构还要与营销系统的“活度”要求相适应，在营销系统“活度”降低到一定程度时，也必须调整营销组织结构。
　　所谓“营销”就是“营”和“销”，“营”就是做市场，“销”就是做销售。因此，“营销”体系的组织结构中就应该包含“市场”和“销售”两部分职能。
　　随着企业由小到大，营销管理由简单到复杂、再到较为完善，营销组织结构一般经过以下几个发展步骤：简单的销售部（市场和销售没有分工）→销售部、市场部和商务部→销售部（直销和分销混合销售）、市场部、产品部、商务部→产品部、直销部、分销部、传播部、商务部。
　　那么什么是现代化的营销体系呢？我认为目前取得巨大成功的营销体系就是现代化的营销体系。
　　对于产品种类较多、各产品差异较大、单个产品线较长、营销网络较庞大、年销售额较高的大型医疗设备企业，取得巨大成功的营销体系即现代化的营销体系是以下的“产品市场管理型”的营销组织体系：

　　上述营销体系最大的特点是不仅有强大的、分工明确的销售队伍，而且有强大的从事产品市场工作的专业队伍。该体系各部门的职能如下：
　　（1）产品部：主要做产品的市场工作，共6大项——市场调研、市场分析、市场策划、市场支持、市场推广、市场控制。产品部不直接做具体的销售工作，但对其负责的产品的销售任务负责。
　　产品的市场工作并不是放在与销售不相干的、独立的所谓的“市场部”来做，而是放在与销售密切配合的产品部来做，这样既可以及时得到一手的市场信息，又可以快速地将市场信息转换成市场策略并快速地应用于销售实践，从而提高了市场信息的准确性和市场反应速度。这就避免了传统的由“市场部”的专门市场调研、策划人员做市场工作而使市场信息收集过于空泛、准确性差、针对性不强、反应速度慢等弊端。
　　·市场调研：成功的企业必须设计和操作一个能连续收集竞争信息的情报系统。可以通过多种途径获取产品的市场的相关信息。调研的途径包括：本企业的销售人员、市场人员、客户、竞争对手的相关人员、竞争对手的客户、有关竞争对手的媒体报道、竞争对手的网站、业内专家、相关政府部门、展会、学术会、第三方咨询公司等等。要调研的内容包括：产品的市场潜在需求总量、年需求量、年增量；细分地区的市场差异性；客户对本企业和竞争对手产品的性能、功能、可靠性、价格、营销方式、售后服务等的评价；本企业产品的市场占有率、竞争对手产品的市场占有率；本企业和竞争对手产品的成本情况；竞争对手的营销策略和手段；竞争对手的营销组织结构、网络分布和人员配备；竞争对手的习惯打法等等。
　　·市场分析和市场策划：将市场调研所获得的全部信息进行加工、整理和分析，得到本企业和竞争对手的产品在市场竞争中所处的地位：客户对产品品牌、技术、性能、功能、可靠性、售后服务、价格、营销方式等的认知度和认可度、竞争的优势和劣势、市场占有率等等。根据本企业和竞争对手的产品在市场中所处的地位和自身产品的营销目标，制订出产品的营销策略：产品配套策略、产品线组合策略、新产品开发策略、价格策略、营销方式策略、区域差异化策略、市场宣传和推广策略、促销策略、营销组织结构策略、销售力量分配策略、营销人员激励策略、服务策略等等。
　　·市场支持：根据市场调研结果和营销策略，制做竞争性的营销工具：产品介绍PPT文档、产品对比分析表、产品招投标文件、产品客户推荐报告、产品样本、产品临床应用图像等等；针对上述营销工具对销售队伍进行深入细致地培训；对具体销售活动进行指导和支持，如客户处的产品介绍、具体的招投标策略的参谋和制定等；重点潜在客户信息的收集、整理与分析，以便对销售情况进行真实的、动态的了解和把握，并能对未来的销售进行较为准确的预测。
　　·市场推广：根据已经制定的营销策略制定具体的市场宣传和推广促销策略，如产品的发布会、学术研讨会、巡展、软硬性广告、展会、促销等策略，并与传播部配合具体组织实施各种宣传推广活动。
　　·市场控制：根据销售的情况，及时修正营销策略，实现对市场的控制。市场控制往往直接体现在价格控制上，产品部应该具有产品定价和具体销售的价格控制权，原因是：产品部对其负责的产品的宏观市场、竞争情况及具体的销售情况最为了解，另外价格控制权在产品部也可以对销售部的权力进行制约，同时可以使销售部更好地执行既定的营销策略。
　　根据产品部的职责定位可以将产品部的人员进行以下分工：
　　·产品部部长：负责产品部全面工作，协调产品部与销售部等其他部门的关系，控制销售价格；
　　·市场专员：负责市场调研、市场分析、市场策划、市场宣传推广活动、制作销售资料和销售工具、培训销售支持专员。
　　·售前支持专员：负责对销售人员和代理商的销售业务进行产品技术和市场方面的支持与指导，如专业的产品介绍、招投标标书的制作、招投标的指导和支持等。并对重点潜在客户信息进行搜集、整理和统计分析。
　　·临床应用专员：负责售后临床应用培训，临床样片的准备，窗口医院的建立、维护及管理等。
（2）销售部：为提高资源利用效率，各大类产品共一个销售网络平台。销售部负责多种产品的销售，它对这些种类产品的销售任务负责。由于产品线较长，包含高中低端产品，覆盖高中低客户群，高、中、低端产品在产品的性能功能、价格、客户对产品的认知程度和要求、客户购买的决策模式、客户的购买能力、客户群分布的特点等诸多方面都存在很大差异，因此不同的产品应该采取不同的销售模式——直销和分销。因此销售部应分为直销部和分销部。
　　·直销部：
　　直销部销售高端和部分中端产品。这类产品技术复杂且先进、价格昂贵、销售数量较少、目标客户基本上是年收入在1亿元左右甚至更高的医院、购买者对产品的相关技术和市场较为了解、购买者对设备的先进性要求较高、要求设备不仅能满足临床应用的要求而且能满足其科研教学的需要、购买者基本分布在中心城市、这类产品的采购一般必须通过正规招标。正是由于上述特点，要求直销队伍必须具有较高的素质、较丰富的产品和市场知识和较强的销售技能。但实际上由于直销人员要销售的产品种类较多，且其自身的知识水平和知识面有限，因此直销人员不可能对某一产品和市场有较深入的了解，所以直销过程中必须有产品部的售前支持专员的密切参与和配合。
　　·分销部：
　　分销部不直接销售产品，而是通过代理商进行产品的销售。分销部的职责是征召、支持和管理代理商。分销部对其所负责产品的销售任务负责。
　　分销部负责销售的产品一般是部分中端产品和低端产品，这类产品的技术先进性不高，价格适中或较低，销售数量较多，目标客户群一般是年收入在5000万元左右及以下的医院，购买者对相关产品和市场了解较少，购买者对产品的先进性要求不高，主要要求其性价比和实用性，购买者主要分布在中小城市和县城，由于这类产品多数在国内生产，医院购买可以不通过正规招标，因此购买过程相对简单一些，这类产品的目标客户的购买决策模式相对简单。
　　那么，为什么中低端的产品要采用分销的方式来销售呢？因为分销方式较直销方式具有以下独特的优势：
　　·关系资源的放大器
　　中国医院的购买行为很大程度上还是非理性的，尤其是当各公司的产品相差不多时更是如此，人际关系在购买决策中起较大的作用。代理商往往在其负责销售的区域有着较直销人员更多的关系资源，因此代理商是关系资源的放大器。
　　·人员数量的放大器
　　一个代理公司往往有几个甚至几十个销售人员，而一个区域往往有2-5家代理商，因此一个区域的代理商的销售人员总数就可以达到十几个、几十个。而若采取直销，则一个区域的直销人员数量最多也超不过十个，因此分销是销售人员数量的放大器。人员数量多了，市场覆盖率自然就提高了，市场占有率也会随之提高。
　　·品牌宣传的放大器
　　由于销售人员的数量多了，市场覆盖率高了，品牌宣传的广度、深度也会大大提高。
　　·资金的放大器
　　很多代理商的经济实力是较强的，他们可以对客户购买产品进行融资，如分期付款、租赁、合作分成等等，因此不仅是资金的放大器，某种程度上说还是经营灵活性的放大器，同时代理商一次性付款从生产企业进货，也解决了生产企业的资金问题。
　　·企业经营风险的缩小器
　　由于企业对具体区域的人文了解较少、关系资源较少等原因，企业在某些区域的经营存在着失败的风险；企业直销不称职的销售人员又会带来直接和间接的损失风险；企业直销而必须采取的分期付款等灵活策略存在较大的回款风险且使企业面临较大的现金流的压力，存在由于资金问题而使企业不能正常运转的可能，分销模式恰恰回避了上述风险，因此，分销是经营风险的缩小器。
　　·公司经营成本的缩小器
　　如果采取直销，势必要招聘较多的直销人员，人员多了，销售费用自然就多，且由于上述的经营风险的存在，使得直销的经营成本势必较高，分销则避免了较高的经营成本。
　　·公司管理难度的缩小器
　　如上所述，采用直销方式，销售人员多，费用高，而又有上述经营风险，因此经营难度肯定较大。采用分销方式则可以解决这一问题，我们只需给代理商留出适当的利润空间，余下的事就是我们如何征召好、支持好、管理好我们的代理商了。
　　对于中端产品放在直销还是放在分销是需要仔细斟酌的。那么，我们如何确定哪些中端产品由直销部来销售，哪些中端产品由分销部来销售呢？
　　我认为要根据直销和分销能力的强弱、产品的市场定位、产品的发展策略、此类产品的市场销售规律等多方面综合考虑。中端产品选择通过哪个渠道进行销售极为重要。
　　我们应该如何看待直销与分销由于中端产品上的相近而产生的销售竞争呢？
　　有时由于公司的产品线比较密集，会造成直销和分销销售的中端产品比较相近，容易产生直销和分销的竞争。我认为适当的、非恶意的、有协调的内部竞争是有利于业务的开展的，可以提高市场覆盖率，提高公司整体的市场占有率。
　　由于技术的发展，同一产品在产品线的不同的发展阶段所处的位置也是不同的，在这一阶段属于高端的产品，而在下一阶段就变成中端产品。
　　（3）传播部：主要负责媒体宣传的策划与实施、策划组织实施全国性的大型展会等市场推广活动、协助产品部组织和实施某一产品的或某一区域的市场推广活动、制作各种宣传资料等。
　　（4）商务部：主要职责为：根据公司的营销政策进行销售合同的评审；负责合同的执行、合同的统计分析、合同的存档管理；营销人员奖金的核算；营销费用的统计分析；招投标管理等。
　　（5）营销总经理：负责制定公司的营销战略和计划；确定并营造营销系统的文化；选择各部门合适的人选并协调各部门的工作；协助各部门做政府、专家的公共关系。营销总经理应该是战略家、军事家和人事家。
2、营销管理模式现代化：
　　营销系统的各个部门、各个环节应该更加重视过程，而非只重视结果，只有过程可控，结果才可控，粗放型的、不重视过程的管理的结果不会是最优的结果。现代化的营销管理模式是过程控制的管理模式，同质量管理中“质量是过程控制的结果而不是检测的结果”是一个道理。
　　因此必须建立定期的业务检查制度，及时发现问题并解决问题。“定期”一般为一周或双周，现代营销管理更倾向于加快业务检查的节奏。业务检查频度的增加是管理力度加大的具体体现，鼓声控制部队行进的步伐，检查的频率推进组织前进的速度。典型的业务检查模式是销售部门每周的MPC（重点潜在客户）的检查制度，每周对每个项目的进展情况进行认真的检查和分析，并通过讨论给出如何推进项目快速向有利于我方的方向发展的意见和建议。
　　3、营销手段的现代化：
　　（1）营销管理全过程计算机网络化：
　　这是营销网络遍布全国甚至全球的大型企业为降低成本、提高效率、规范操作程序从而提高竞争力的必由之路。事实上沃尔玛、GE等著名企业正是通过营销管理网络化获得了无与伦比的竞争优势的。沃尔玛公司最大的优势之一就是它在安排商品从供应商那里送往各家商店方面所具有的高效率。当沃尔玛商店在销售其商品时，销售信息通过网络不仅流向沃尔玛总部，而且还流向供应商，这些供应商几乎在它们的商品刚从沃尔玛的货架上被取走，就把补充商品运到沃尔玛商店。
　　营销管理网络化一般包括以下几个方面：
　　·营销培训网络化：各种专业知识和专业技能都可以在网上进行学习和考试。
　　·营销资料、工具网络化：销售人员可以从网上获得销售所需要的各种资料和工具，方便快捷。
　　·销售过程网络化：MPC管理、产品的配套的完成、窗口医院考察的管理、价格申请、合同评审、合同执行、合同统计和分析、费用管理、营销人员奖金管理、招投标管理等销售的各个环节都可以在网上来完成，规范性强、出错率低、效率高。
　　·可以与生产的ERP系统连接，使得生产计划和发货计划更加准确，效率更高。
　　（2）营销方式现代化：
　运用融资租赁、买方信贷、国际贷款、分期付款等多种现代的经营手段以获得更高的市场占有率。
　　4、规范化—-标准化、制度化、法制化
　　大型企业的营销体系组织机构庞大，部门多、人员多、业务量大、业务关系复杂，因此为使业务能够高效有序地开展，必须实施规范化管理，使部门、人员的责权利清晰，使所有工作流程简单明了，使管理制度化、透明化，同时应加强法制化建设，减少任人唯亲、赏罚不明、做事不公正等人制化现象的发生。没有规矩不成方圆，具体地说，规范化管理的优势在于：
　　·可以提高效率。大企业的管理就如同车水马龙的大都市的交通管理，如果没有交通规则，则整个交通肯定会处于瘫痪状态，因此也就无从谈起效率。因此规范化管理是提高效率的基础。
　　·可以保证工作质量。如果每个部门、每个员工都按照统一的规则去工作，那么工作的结果就会趋于一致，工作的质量就会得到保证。
　　·可以使不同的部门和员工的工作协调和同步。因为不同部门、不同的员工对工作的认识往往存在差异，如果大家按照同一规则工作，就容易协调和同步。
　　·通过规范化管理，各级领导者可以有效地了解和控制工作的开展。
　　·可以增强客户与企业合作的信心。任何人和客户都喜欢与实行规范化管理的企业合作。
　　在规范化管理的环境下，原则性与灵活性的关系是怎样的？
　　首先，由于实施规范化管理，就肯定先有原则，必须先按原则办事，当然任何原则都不能涵盖所有工作内容，尤其不能解决预想不到的事情，所以在遇到新问题时又必须有一定的灵活性。但我认为此时的灵活也必须在确定了如何灵活的原则下进行，亦即灵活性也必须是在一定的原则的前提下的灵活。
　　在规范化管理的过程中，难免有大量形式化的规则。我们应对形式化给予正确认识。形式化不等于形式主义，形式化是强化、固化信念，改变行为的有力手段---培养习惯，习惯成自然，使得员工自觉遵守规则。GE推行6个西格马的方法和理念就是通过强有力的形式化的方式进行的——封闭脱产培训、每年每人必须用6个西格马的方法完成两个改进或创新项目，其目的就是让每个员工在日常工作中自觉地运用6个西格马的方法去思考和解决问题。但确实要警惕不能让形式化变成形式主义，只要有规则就必须严格执行。
5、专业化—专业知识、专业技能
　　优秀企业之所以优秀是因为它有专业的人员研究该做什么、该怎么做，并有专业人员去执行。
　　大型医疗设备属于高技术产品，产品专业性很强，而且由于它的目标客户是医院，购买的参与者——院长、科室主任、设备处（科）长均是专业人员，对产品和市场有着较高的认知，因此要想做好大型医疗设备的营销，必须首先具有专业知识——产品知识、简单的产品应用知识、市场知识。
　　另外，由于大型医疗设备的购买参与者均是层次较高的知识分子，因此与这种高层次的客户群打交道，就必须具有较高的营销技能——较高的讲演技巧、较强的沟通能力、较强的协调能力、较强的业务把握能力等。
　　专业知识和专业技能可以通过两个途径得到加强：
　　（1）培训：每年公司应该针对不同岗位、不同层次的员工制定比较完善的产品知识、市场知识、专业技能等方面的强化培训计划并认真实施之。
　　（2）建立导师制：对于新员工或需要进一步培养的员工安排优秀资深员工或领导干部作为其发展的导师，进行言传身教，发挥传、帮、带的作用。
　　公司应该着力营造钻研业务、努力学习的氛围，建立学习型组织，使得营销系统的全员在专业知识、专业技能方面不断提高，这是打造营销系统核心竞争力的必不可少的工作。
　　6、革命化—建立健康向上的营销文化
　　人是营销体系中最重要的资源，而贯穿营销体系内部行为的动力是“营销文化”。强有力的、健康向上的“营销文化”是营销取得成功的根本保证。
　　健康向上的营销文化应该包含但不限于：“坚持诚信、崇尚竞争、赢得业绩”。
　　一个营销队伍如果只强调专业知识和专业技能而没有围绕“坚持诚信、崇尚竞争、赢得业绩”的统一的价值观、经营哲学、行为规范、风气等营销文化，则这支队伍也只能是散兵游勇，不会有形成合力后的强大的战斗力，因为文化就是凝聚力、就是生产力、就是战斗力！
　　营销体系的领导者的素质和行为是整个营销文化的基础，如果领导者不能坚持诚信原则、不能公正行事、没有进取心，则整个营销体系就只能是腐败的、颓废的、没有前途的。
　　“诚信”永远是人的立身之本、永远是企业的生存之本。
　　“崇尚竞争”就是要直面残酷的竞争现实，并敢于迎接挑战，进攻永远是最好的防御。
　　营销越来越象战争，营销管理也越来越象指挥一场战争。营销的本质已经不是为顾客服务，而是更多地表现为同竞争对手的竞争。
　　营造一种竞争意识浓烈的氛围，全员都要有竞争意识，内部员工之间的有序的竞争意识，员工对竞争对手的竞争意识，公司对竞争对手的竞争意识，这些竞争意识实际上是一种压力和动力，有利于激发员工的潜能，发挥其最大的主观能动性，为公司做出最大的贡献。公司内外的竞争意识是公司保持最佳竞技状态的有效保证。微软公司极端的竞争文化是其成功的关键。有了这种强烈的竞争意识，企业就可以实现“极限管理”——
　　“赢得业绩”是营销永远追求的目标，是企业发展的标志和必须，是“坚持诚信、崇尚竞争”的必然结果。
　　营销政策是营销文化的直接体现。营销政策必须同企业的文化相一致。有的企业对销售人员采取结算价方式进行激励，这实际上是把销售人员当作虚拟的代理商，销售人员自身没有归属感、自己不能感觉到是企业的一员，因此企业的价值观等文化很难对其产生影响并被其认同和接受，他们只能惟利是图，不能考虑自身在企业的长远发展和企业的利益及企业的长远发展，他们的很多行为都是短期行为，对企业的持续发展威胁很大。
　　被社会广泛认同的、优秀的文化，不仅是企业的持续发展的可靠保障，而且对营销活动是有直接帮助的。客户认可了你的文化，会坚定其购买你的产品的信心。靠优秀的文化赢得客户是营销工作的最高境界。
中国营销传播网作者: 邸国斌