本文分析国有煤炭企业营销工作的现状，论述如何构建符合市场规律的集约化营销体系。
　　一、国有煤炭企业营销工作的现状
　　国有煤炭企业虽从1993年开始走向市场,但对照市场经济的内在要求,产销工作计划经济的烙印仍然很深,主要特征有六点:一是观念滞后。缺乏品牌、精品意识,不注意产品质量的提高、结构的调整和品种开发,单纯追求产量,一切围绕生产转,甚至盲目生产,造成积压,浪费严重。二是缺乏营销的中长期规划。企业内部只有产业发展规划、产量和产值增加计划,没有具体的营销目标和营销方略。三是产销脱节。市场需要什么煤、出什么煤、怎么出煤、卖什么煤、卖到哪里去,生产和销售部门互不沟通,责任不明,胸中无数,心里无底,导致库存增加,被迫限产停产。四是营销手段单一。营销方式简单,“坐商”、“官商”色彩浓厚,市场反应迟钝,决策缓慢,一些被实践证明而又行之有效的营销策略,如联营、仓储、代理等新的手段引进不力,市场份额逐渐被地方和乡镇煤矿瓜分和挤占。五是服务质量不高。缺少全过程监督和服务,存在亏吨、质级不符、办事环节多、交货不及时等现象,信息反馈缓慢,整改不及时,信誉度不高等。有的至今还存在门难进、脸难看、事难办的现象。六是销售队伍严重失调。企业内部组织结构不合理,大多数煤矿安全、生产、技术部门多、人员多,经营部门、销售部门、质量监督、信息网络部门和人员严重短缺,有的年产200万ｔ以上的大矿至今未配备专职销售员。就是在现有的一些销售人员中,市场营销、合同签订、价格定位、法律诉讼等方面的知识也存在准备不足、素质不高,与大集团、大公司的地位和发展要求极不相称。
　　二、构建符合市场规律的集约化营销体系
　　1 适应市场,树立营销的龙头观念。过去,煤炭企业按国家计划组织生产,国家统购统销,企业的中心活动就是追求产量和产值,营销功能得不到发挥。市场经济条件下,市场决定企业命运。特别是买方市场形成以后,营销工作更应该摆到“龙头”地位。首先,必须把企业的一切行为方式纳入市场轨道,生产围绕销售转,销售围绕市场转,一切围绕效益转。其次,企业发展目标和经营战略,必须建立在营销策略和营销目标的可持续性上,以销定产,以产促销,提高效益,带动和保证企业实现发展战略。第三,面向市场,调整产业产品结构,增强营销工作的针对性。根据国家产业政策导向、能源消费结构的变化和环保工作的要求,建设坑口电厂,变卖煤为卖电,实现产品增值;调整结构,发展洗选业,生产低灰精煤,满足冶金、化工等行业和出口需要;发展煤化工,进行深加工,提高产品技术含量和附加值。第四,树立用户就是上帝的观念,开展优质服务活动,以“千山万水、千言万语、千辛万苦、千方百计”的精神和韧劲,积极开展市场调查和用户走访活动,坚持不懈地开拓市场、扩大市场。
　　2 分工协作,整体运作,实现产销一体化。企业营销工作并不是孤立的,如同“火车头”,一经启动,就会带动企业内部纵向单位和横向部门,诸如生产、技术、质量、销售、安全、管理等的相互配合,相互拉动,构成一个整体,形成一体化运作,为追求效益最大化目标服务。大凡成功的企业,产销工作都是建立在由上至下或由下至上的和谐的内部关系上,没有这个关系作基础,企业就无法实现既定目标。必须加强生产、技术、质量、营销、调度等部门的相互协作,相互沟通,相互理解。以调度为例,要以开展综合调度为方向,改变过去只管安全状况、产量统计的现象,把煤炭质量等纳入调度工作范围,从生产源头抓好煤质,按销售趋势抓煤炭生产,实行产销一体化调度。其它部门也要比照执行,一岗两责,抓好安全、生产、技术、管理与营销的结合,综合平衡,整体推进,全面提高。
　　3 分类指导,合理集中生产,集约化经营。强化老区煤质优势。老区煤质好,用户多,煤价高,但地质状况复杂,开采深度增加,机械化程度不高,瓦斯大,用人多,成本高。要把工作的着力点放在降低成本,提高单产,严格管理上,产出的煤炭销往江、浙、沪、闽等价位高的区域和用户,巩固“淮南煤”的地位,提高“淮南煤”在华东地区知名度。发挥新区的规模优势。新区拥有四对大型矿井,设计能力1210万ｔ,其中三对矿井地质状况相对较好,机械化程度高,产量高、用人少、效率高,但煤质相对较差,库存积压较多,要以提高煤质为主攻方向,启动洗煤厂,调整系统,降低灰分,加快高产高效矿井建设。同时薄利多销,增加市场份额,扩大市场覆盖率,为本省和其它地区电力、建材等行业提供大量的优质动力煤。最近几年,集团公司在合理集中生产、实施减头减面、集约化生产方面迈出了关键一步,新老区采煤队在定编的基础上逐年减少,1998年集团公司又由1997年的53个缩减为42个。对安全状况不好、煤质差、投入大、开采不经济的6个高灰块段和3个采区,停止采掘。同时,合理集中洗煤生产,停止老区亏损较大的谢一选煤厂生产,推迟投产不久的新庄孜选煤厂生产,保证望峰岗中心选煤厂的生产能力;加大新区潘一、潘三选煤厂洗煤量,设计建设谢桥选煤厂。
　　4 壮大营销队伍,健全销售网络,增加市场份额。淮南公司地处华东腹地,区位优势明显,交通便捷,优质淮南煤在华东一带享誉颇高。进入90年代,年产都在1000万ｔ以上,供不应求,80%被调往省内的大电厂、大企业,20%销往江、浙、沪、闽、赣一带。1996年后,随着铁路、公路交通的迅猛发展,北煤南下,西煤东进,大量煤炭涌进华东,面临着历史上从未有过的激烈的市场竞争态势。但是,集团公司在华东沿江开发开放省区的市场份额很小,加之受过去计划供应的影响,未能挤占这些地区的市场和用户,华东的大部分地区对我们来说还是一片未开垦的处女地。要坚决摒弃“酒好不怕巷子深”的旧观念,变坐商为行商,网络化发展,提高市场占有率和覆盖率。
　　———调研,加强市场调查与分析。重点分析和研究市场结构、市场需求、产品流向、价格弹性、需求弹性等,根据11对矿井产量、煤种、煤质、价格等不同情况,制定不同政策,合理市场定位,努力寻找市场空间。为此,我们在煤质运销公司成立市场科,定期预测和分析市场行情,定期发布市场信息,引导全局煤炭销售。
　　———布点,建立区域性销售网络,形成互联互动的趋势。从1997年10月份开始,集团公司公开招聘销售员,经过笔试面试考核,竞争上岗,在全局范围内把那些能吃苦耐劳、头脑灵活、懂市场经营、对企业忠诚、能廉洁自律的人选拔到销售队伍中来。为了适应市场竞争的需要,逐步形成以驻外销售处为轴心,局矿销售业务联动,辐射华东各地的销售网络。以江、浙、沪、皖为主,逐步向闽、赣扩展。基点是江苏抓水运,上海抓外围,浙江抓电煤,本省抓电厂。1998年3、4月份,又在全局范围内选调11名副矿级干部,在杭州、无锡、扬州、苏州、上海、合肥等地设立了11个销售处,实行“三定”销售办法,定区域、定人员、定责任销量。
　　———开发、挤占市场份额。从价格上“挤”,利用区位优势,让利不让市,根据不同区域、价位、销量、结算方式、信誉度,设立下限,赋予销售处和销售人员自主权,实行一户一价。从地域上“占”。铁路、公路、水路,三路齐下,形成水陆并进格局。水路运输要采取造船、租船、建码头、租码头等方式,组织大型船队,由淮河进入长江水系。开发铁路达不到的沿江城镇,占领那些未开发的市场,提高水运能力。从销售方式上“抢”,采取联营、仓储、代理等灵活的营销策略,抢滩布阵,批发、零售多管齐下,方便用户,提高市场覆盖率。
　　5 明确政策导向,建立激励约束机制。实行重奖激励政策,让营销人员先富起来。一是发挥经济杠杆的调节作用,建立激励目标体系。根据区域、销量、价格、资金回笼等情况,设立不同层次奖励政策,奖出热情、奖出积极性、奖出效益。二是典型引路,树立榜样。要象奖励安全生产有功人员那样,选树营销劳模、标兵,让他们戴红花、坐“轿子”、住新房。建立约束机制,规范营销人员行为,使他们诚实劳动,合法经营。教育营销人员树立企业与自己命运共同体意识,敬业爱岗,恪守商业道德,严禁掺杂使假。对那些损害企业形象、损公肥私,造成恶劣影响的害群之马要实行重罚,并根据影响所及和损失情况,给予警告、诫勉、直至开除的处分。
煤炭经济研究　　 吴长庚