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MARK是马得其的同事，这两天，他够倒霉的，竟被他的十几位代理商们集体投诉了一回！马得其又一次像救火队员似的，要摆平一场“渠道之乱”。他会怎么做呢……
只要不下雨，每天早晨，马得其都会在滨江路上跑半个钟头，从他住所的窗外，也能看到一片江景，烟雨蒙蒙时，他还会站在阳台上，吸几口带露的晨风。
在很多人眼里，马得其是个思考型的人，而这个时候，他却是什么都不想，不要看报表、不要接电话、不要回复电子邮件、不要等待老板的签字……，用他自己的话说：早晨六点半的他，是世界上最轻松的SALES。
马得其习惯在晨练之后，如果离上班还有一段时间的话，他会泡杯牛奶，然后打开电脑，收一下他的EMAIL。
在他供职的这家外资公司，很多人已经把电子邮件作为最主要的沟通方式，尽管马得其并不喜欢这样，但没办法，他要想能更主动的安排好今天的日程，就必须知道有没有那些“不速之信”飞过来。
MARK给他发来了一封信。
看到MARK的名字，马得其就知道一定有些什么事情发生了。
MARK是公司负责湖北市场的区域经理。一个月前，马得其接到老板的一个电话，让他尽快抽个时间到湖北“转转”，指导一下MARK的工作，而事实上，公司正在计划将湖北划入马得其领导下的大区，此前，湖北一直是由总部直管。
马得其从报表上可以看出，这个财政年度以来，MARK的销售就一直不顺，已经连续三个月没有完成指标了，而去年，MARK可还是一位两次获得公司销售竞赛奖的区域经理。
MARK的电子邮件短得不能再短：
大巴在高速路上疾行，车栽电视上正播放着无聊的港台剧，马得其闭着眼睛头靠在坐椅上，满脑子想着湖北的事。出发前，马得其打通了MARK的手机，（MARK的手机经常“不在服务区”是公司出了名的），正如他预料的一样，MARK面临着他的经销商的“集体投诉”！
在这家公司里，马得其担当类似这样“消防队员”的角色已经不止一次了，在他近十年的职业生涯中，服务过三家公司，而每次起步，几乎都是从那家公司的“重灾区”做起。他自己也说不清，他是不是天生具有那种对“糟糕问题”的征服欲，是性格使然，而非仅仅能力。
MARK没在电话里讲太多，只希望马得其早点过来，救场！
车过长江大桥，进入武昌的时候，马得其接到了MARK打来的电话，说他人已经在大巴车站等着呢。
马得其很容易就在停车场找到MARK的车，一辆车身上印着公司LOGO的福特商务车，那是去年公司奖给“湖北”的，现在大多数时候，差不多成了MARK的“私家车”。
“MARK，是直接去办事处，还是……？”马得其想听听MARK的安排。
“你先看看这个吧。”MARK从上衣口袋里拿出三张A4大的传真纸，“公司转来的，办事处其他人还不知道。”
马得其接过，这就是MARK说的那封经销商集体投诉的信了。
这是一封没有标题的信，信中罗列了湖北市场的近十个问题，而每个问题的背后，都直指MARK。
【1，“繁荣的背后是混乱”。在湖北省内每个地市几乎都能看到省内其他地方的产品，年度合同上明确的“区域保护、经销权独立”有名无实，贵公司的MARK先生，此前却总是宣称湖北深受“省外窜货”影响，事实却是他自己辖区的“省内窜货”更严重,而对此，他一直是“睁只眼闭只眼”，甚至蓄意纵容；
2，经销权混乱。在没有经过公司确认的情况下，MARK把原定由武汉地区代理商独家经销的X新产品，擅自决定同时向另三家发货，造成新品上市不到一星期，就打起价格战，不到二个月，批发利润就打到底，现在，X产品在湖北的情况是：有X产品经销权的代理商不愿意卖，没有X产品经销权代理商没货卖，零售终端X产品的铺货率不足15%，一个好产品，“活生生烂在自己人手里”；
3，暗箱操作促销奖励。上一年度中，经销商共参加8次由办事处组织的月度促销，其中多次促销，事后我们得知：同样的促销时效、同样的产品、同样的订单量，办事处在兑现奖励时，执行多重标准。询问相关业务代表，也含糊其词、解释不清。当初，MARK积极鼓动我们参加促销的目的，其实就是为了他完成指标，根本不管压货后的分销；
4，管理不力，马虎了事。美好居、乐佳等超市在武汉、宜昌等地的分店，早期由所在地经销商供货，而从本年度起，在没有沟通一致的情况下，贵司改为直供。而MARK在往来帐款未查清的情况下，马虎了事，将大部分应收款和其他一些遗留问题，一概纳入原先经销商名下，人为设置信用障碍；
5，欺上瞒下，隐瞒真相。荆州的代理商以拥有车队为由，长期自提进货，拒绝公司送货，而实质上，货并未卸至荆州，而是在半路“倒”掉，对此，我们有照为证。多次向MARK反映，而他口头上积极处理，事实上却无半点行动。现在，我们从原荆州的业务代表（已离职）那里得知，MARK多次编造理由，给予荆州代理商超额运费补贴。我们还怀疑，荆州代理商涉嫌买卖假货，告诉MARK，他一样不采取任何具体措施。另外，“美好居”黄石店曾经有一个月的时间，停销公司产品，真实原因并非是MARK向上汇报的促销费用分歧，而是……
…… …… ……】
信的末尾是近十位代理商的签名。
“差不多一大半的人了。”马得其还是第一次见到这样“规模”的投诉信。
“JEFF，你也知道的，湖北的渠道难管理，再说，有些事和那些经销商也说不清，也不能说。投诉是他们的权利，我该怎么做还得怎么做。”MARK表面上很轻松，“老板也打电话来了，给我一个月的时间，尽快理顺关系。”
“销量下降、经销商难伺候只是湖北问题的表面，要理顺的可能也不仅是人的关系。”马得其希望尽快帮MARK摆脱困境。他能够想象MARK的心情，尽管MARK现在看起来象没事的人，要知道，被经销商投诉这样的事，落到谁身上都不会开心。
“是的，我可不想事态扩大，要早点给老板一个说法。”MARK说这话又显得有点无奈。
“‘说法’不重要，关键找到‘方法’。”马得其看着MARK。他知道，MARK遇到的麻烦，其实在其他地区也或多或少的存在。
“看样子，湖北的问题不解决，老板是不会放我走的。”MARK苦笑一声，“JEFF，本来我还估计今年就能挪个地方呢。”
“咱们还是到你办事处去吧！”马得其觉得自己，现在要做的第一件事，就是要好好看一下湖北一年来的销售记录。
连上线，马得其进入公司SMS电子平台，在这个销售管理系统里，马得其的权限得到了扩大，现在，他能够直接调用湖北地区的一切数据。
湖北办事处的销售助理也在帮他汇总、分列一些表。
马得其需要的是湖北地区的这十种资料：
1，最近12个月的《湖北地区月度销售汇总表》；
2，《月度分销明细》（产品别、客户别、城市别各一）；
3，最近6个月的《终端零售汇总表》；
4，《月度零售明细》；（产品别、客户别、渠道别各一）
5，一年内湖北客户应收帐款记录和帐龄分析；
6，一年内湖北所有促销、销售竞赛活动的申请表和评估表；
7，半年内各代理商的订单明细；
8，半年内物流部在湖北地区的送货记录；
9，一年内新市场、新客户的拓展记录
10，一年内湖北办事处的销售月会会议记录。
当马得其在敲着电脑键盘，看着数据的时候，MARK正躺在自己的老板椅上，手舞足蹈的猛打着电话。25号要到了，他又象往常一样，催命鬼似的，向各地业务主任追着销量和回笼。在MARK眼里，每个月25号，公司月度关帐的前后几天都是“黑色”的，这个月也不例外，何况，碰到代理商投诉这样的事，更是“屋漏偏遭连夜雨”。
“MARK，你带我去转一下市场吧，顺便再拜访两家代理商。”马得其叫起MARK，他看了一下手表，现在是11点多，在外面随便吃点，还有大半天的时间可以利用。晚上，如果没有其他事干扰的话，住进酒店，就可以和MARK长谈了。
整个下午，马得其和MARK都在市场上跑。
他们供职的这家外企，最近八年来，随着生意规模和商业环境的改变，渠道状况也始终在变化着。
就拿湖北市场来说，曾经是公司最早开发的五个大市场中的一个。最早是一家国营批发站做总代理，依靠他们在地市县的下属站，独家代理公司的全线产品。
国营批发站生意越做越小，到了95年，差不多各地级市都有了新的代理商，这此后二三年，是段少有的太平日子，批零业务全从当地代理商那儿走货，黄石的代理商当时年销售连15万都不到，也相安无事的在家门口混。当时，全省就两个人在跑，办事处就“拎在手上”，终端自然管不到，就那样纯粹靠渠道层级间的价差，来自然推动销售，湖北的年销售额还排在全国第三位。
97年底，公司一下子在武汉、宜昌、黄石、荆州、襄樊开了五个办事处，以地区代理商和城镇经销商两种形式发展区域网络，都由公司直供，其实从合同上看，两者差异并不大，主要差异体现在经销范围和销售指标上，而进货价、销售折扣、年终返利并没有大的差距。尽管这样，矛盾还是一天比一天多，不是怀疑公司厚此薄彼、就是指责对方窜货砸价，什么样的是否话都说过，闹出了不少事。
到了99年的时候，公司在北京的新生产基地建成，为落实新产品线的分销，又在原渠道之外，增加了专业渠道代理商。
这一年，公司在全省各地市都建立了办事处，消灭了管理盲区，同时，大力发展县、区专卖店。这些专卖店挂靠在当地代理商或经销商处，也许不是“亲生的儿子”缘故，在物流配送和售后支持等问题上，代理商、经销商和专卖店总是合作不顺，濒生事端。代理商和当地办事处关系也是面和心不和，有一段时间，甚至出现“抢”着发展专卖店。宜昌的一条商业街上，本来办事处发展了一家店，不到一个月，斜对面20米又开一家，是代理商开的！
此后的2000年，是大卖场业务突飞猛进的一年，公司大客户部直管了一些当地的全国性卖场，这下，渠道冲突更多了，新品上市、日常促销、产品调价、年终奖励等等，都会成为冲突的“导火线”，严重的时候，区域经理一个月里“南征北战”要处理的事，差不多一大半是“协调”和“解释”……
“类似上面那样的事，马得其相信，大多数实施多渠道、多级分销的公司里都会发生，尽管这些已经成了“见怪不怪”的事，马得其自己还是小心翼翼的对待。
糟糕事发生时，你不能糟糕，否则，更加糟糕！”，这是马得其常对自己说的一句话。
马得其和MARK回到酒店时，已经是晚上九点多了。
这个下午，全市有代表性的终端，他们差不多都走到了。和武汉的两位代理商一起吃晚饭的时候，双方也都像不知道有“投诉信”那事一样。马得其想，这样反而更好，只谈市场，不涉及个人。当然，MARK的脸上还是多少有点不自然。
在MARK冲完澡的时候，马得其已经把上午的那些报表又看了一遍，他觉得，该到了和他好好谈一下的时候了。
“MARK，现在我们一起谈谈湖北的麻烦事吧。”马得其将几张表格放在MARK面前，那上面有许多他用记号笔划过的地方。
“请你来，就是等着你‘高参’一回，我知道，再这样下去，后面的麻烦不会小。”下午走了一圈市场，MARK也感觉问题的严重，尽管平时他也走，但和马得其一起看市场，确实让他看到了一些自己平常怎么看，也不会想到的问题，“JEFF，你有话就直说！”。
马得其拿出一本笔记本。他有记工作日记的习惯，有时候，自己说一些话的时候，也习惯记下一些关键词。
在他眼里，“投诉信”只是矛盾的表象，湖北的问题，实质上是长期的渠道冲突， MARK的问题，实质上也就是渠道管理思路和方法的问题。“投诉信”成了“慢性病”引起的“急性病”，“将”了MARK一君而已。
“渠道管理中，有些问题是我们这个位置所不能解决的，但大部分问题，都是我们通过日常管理可以改变的。现在，就轮到我列举你的‘问题’了。”马得其说道。
马得其说出了以下一些话，有的问题，真让MARK脸上有点挂不住：
渠道发展严重失衡。从销售报表上，看到湖北全省17家地区代理商、55家城镇经销商中，近65%的销量由8家代理商产出；有近1/3的经销商计划完成率不足70%，排除淡旺季和促销因素，月度销量波动也非常大；下面的专卖店盈利率偏低，MARK是只抓开店不抓经营，对专卖店的支持消耗在渠道的多级流转中；对待大卖场是出人不出力，在持续4个月里，大卖场的生意额下降了二成；
压货和鼓动冲量。从订单明细表上可以看出，许多大额订单是客户在月度关帐前发出，并且订货品种相对集中在适宜“大批发”的品种上，也显然不是按照终端零售的一般比例来配货。要么是月底冲销量，要么是办事处用渠道促销的方式压货，这些都会成为“窜货”之源；
虚假促销。在7月和8月的促销活动申请记录上，记载着MARK两次为武汉和黄石的代理商申请了地区专卖店促销，而对照此后二个月该地区专卖店的进货和零售记录，促销产品并没有明显增量；（对此，MARK直言，当初确实是为了照顾两地区代理商上半年的“销量贡献”，人为操作了这次专卖店促销，他当然也意识到会有一部分以促销名义进的产品外流了。）
随意授信，帐龄控制不力。比如，孝感代理商合作时间不到一年，已经四次扩大授信金额，而现有欠款，已与其实际销售能力不符。全省客户中，60天以上的帐龄的客户比例也过大，象恩施地区经销商老的呆帐不清，竟然为他申请了新产品帐期，这要放在马得其手下，早就把他ST了。真怀疑，MARK你平常看不看报表；（孝感的事，那封“投诉信”上也提到了，MARK想：鬼知道，他们怎么知道的。客户信用额度在这家公司是要求对外保密的，就是怕经销商“攀比”。说到帐龄，对MARK来说也是一头雾水，他头脑里只有实际应收款这个概念，帐龄分析他压根就没做过。）
产品比例既失衡也失差异。湖北地区销量最大的前10个SKU已占到全部销量的68%，这和全国平均比率相比相差近20个百分点，并且大小城市都是这样。产品潜力没有深挖是一方面，同时，也失去了一种通过细分产品、调节不同市场的手段，也使渠道焦点过多的集中在少数产品上，给价格战创造了“指示牌”。下午在卖场所见到的也是这样，不同的渠道，陈列雷同，一些早已成为在传统渠道上打得体无完肤的产品，在新渠道里仍然作为陈列重点，办事处其实有能力也有义务，引导不同的产品在不同渠道、不同地区得到平衡之中有差异；
新产品草率上市，人为造成渠道冲突。武汉代理商之所以参加“投诉”，直接原因是你MARK剥夺了曾经许诺给他的X新品独家经销权，而后来你又经不住另三家的“游说”，担心“讨好了一家，得罪了大家”，结果现在还是……。，其实，新产品上市，是一次很好调节渠道关系的机会。以X新品为例，公司推出它的现实意义，不是靠它“抢”来新的市场份额，至少目前不是，而是给零售店一个新的利润产品，说白了，也是给以零售业务为主的代理商，一个阶段性的甜头。所以按照这个标准，在湖北，最适合销售X产品的代理商你自然好找，而按照个人好恶或者一时拍脑袋定“花落谁家”，渠道没冲突才怪呢……
鱼饵式渠道奖励。透过办事处会议记录的字里行间，可以看到在业务代表申请某项销售支持时，MARK总是习惯性的要求对方同时承诺另一项追加指标或者“临时任务”。联想起走访专卖店时，店主说的那句话，“现在办事处管得紧多了，是不见兔子不撒鹰”，可以想象MARK是怎样使用渠道奖励和其他销售支持的，也可以想象代理商、经销商熟悉了MARK的管理风格后，会是怎样的心态，又会采取怎样的对策。吃到“鱼饵”的和没吃到“鱼饵”的，肯定都不会给MARK好脸色，这次集体投诉，多多少少也说明了这一点；
渠道成本过大，费用率高。马得其统计了一下MARK最近一年的各种渠道奖励金额、促销费用比率以及湖北办事处近一年的销售费用，这三个数据都大大接近公司的最上限。从历次的渠道奖励评估表上也能看出，MARK在具体执行的时候，也是方法失当，对待个别代理商，政策也过于倾斜……。
…… …… ……
MARK真想不到马得其会“一点面子都不给”的说了这么一大段。
在他的职业生涯中，还是头一回有人直戳他的痛处，并且，全说对了。他那老外上司平常和他也没多话讲，只要有销量，只要问题不传到他那儿，老外也是乐得轻松。
这也是MARK和马得其第一次近距离的工作接触，以前他只是听说马得其是公司里的“高人”，这一回相处，果不其然。
“JEFF，你说的这些，都对，我确实是……有点……‘短期行为’，管理也是粗放的。但我的销售指标太紧了，渠道再乱，总得等到淡季再整吧。”MARK给马得其的茶杯里加了点水，心里还是觉得，湖北的渠道冲突真不是那么好解决的，换了谁都一样。
“你以为，你今年能象去年一样，靠‘压‘和‘哄’，一个月一个月混过去啊？！”马得其看着MARK，他认为MARK必须真正重视这件事，而不是仅仅是“投诉信”这件事。
“JEFF，那……，正好你在……，干脆，你就帮想点办法吧。”MARK想，也许马得其还真能解决他的问题。
“我就等你这句话呢！”马得其笑了，他是希望MARK真能意识到问题的严重性，并且，在他走了之后能有积极的改变。
“JEFF，你说吧！今天我一夜不睡都行。”MARK说道。
马得其认为，湖北当前的销售下滑并非源于某一单一市场因素，从根本上讲，是长期管理不善造成的全面渠道冲突，形成最终的分销受阻。
MARK面临的渠道冲突是多方面的，既有来自垂直渠道间的冲突，如那些代理商、经销商、专卖店、大卖场对公司、对办事处以及对作为管理者的MARK本人的种种不合作和敌视；也有来自水平渠道的冲突，如南通代理商和其他代理商、经销商之间的冲突；也有多渠道间的冲突，如南京、苏州等地的代理商和当地大卖场间的冲突。
国家冲突的最高表现形式是战争，在马得其眼里，渠道冲突的最高形式却是多样的。维持、发展一个正常渠道状态所需要的资金流、物流、信息流都会受到冲击，渠道成本增大的同时客户风险并没有有效降低，暂时的销量也会成为渠道“哗变”的“障眼法”。
“JEFF，就象你说的那样，目前湖北大部分客户里，至少有一半让我不放心。不是销量上不去，就是上去了款难回，总担心出事。”MARK说道。
“呵，也不要这么担心，‘渠道病’是‘常见病’啊。”马得其从电脑包里拿出一份昨天买的《21世纪经济报道》，“看看这篇文章，一场跨国公司和其代理商之间的渠道冲突。”
跨国公司被告“名誉侵权”》
【“这是壳牌在中国第一次也是惟一一次因名誉侵权成为被告。”2003年4月1日早晨，壳牌（中国）有限公司公共事务部经理在电话中承认。
“我们将会和壳牌有三个官司。”3月27日，郑州中业公司总经理致电记者。
官司：2001年7月，河南省郑州市中业贸易有限公司以“侵犯名誉权”为由将壳牌郑州办事处的负责人和壳牌中国公司告上法庭，郑州市中原区法院、郑州市中级人民法院已分别做出一审和二审判决，认定壳牌侵犯名誉权成立。
“对二审结果我们已经提请重新审理。”中业公司总经理告诉记者，“同时，我们已分别向北京第二中级人民法院和郑州中原区人民法院起诉壳牌拖欠现金和车辆。”
另外，在此之前中业公司和壳牌合同中止之后就返利问题发生纠纷，不满北京仲裁委员会仲裁结果的中业公司已经向北京市第二中级人民法院提出撤销仲裁申请并已被受理。
事起2001年3月19日，中业公司收到了壳牌上海贸易发展有限公司的一份传真，宣布“即日起中止对中业公司的供货，停止提供一切技术、促销、广告和宣传资料，不允许使用带有壳牌润滑油授权经销商的资料”。
2001月4月27日，在与中业公司中止合同一个多月之后，壳牌上海办事处致函郑州市质量技术监督局，称批发市场发现一大批可疑壳牌润滑油，4月29日，质监局工作人员前往郑州市航海路油品仓库检查，未发现假冒壳牌润滑油，壳牌公司河南业务主管参与检查过程并试图拍照，被制止。
其后，在壳牌河南业务主管转发给其上级主管以及其他负责人的名为“检查结果”的邮件中写到：“……发现壳牌润滑油3000多件……早在3月初，壳牌已经开始限制中业公司定单进货量，3月19日已完全停止所有定单，所以，其目前库存全部不是从正当渠道所进……郑州中业聚集了一大批人员对我们进行围攻……之所以出现这种情况，是因为郑州中业一直和当地黑社会有联系……”
2001年5月7日，壳牌公司武汉办事处通过传真将“检查结果”原文发给与中业有业务关系的武汉天威公司，2001年7月23日，中业公司在其所在的郑州市润滑油批发市场发现公开张贴的“检查结果”原文复印件。
2001年7月，中业公司将壳牌河南业务主管告上了法庭，壳牌中国也成为第二被告人。郑州中原区法院一审判决壳牌名誉侵权成立，支持中业的诉讼请求，要求壳牌停止侵权并在媒体公开道歉，赔偿经济损失267050元。
壳牌（中国）有限公司及其河南业务主管上诉到郑州市中级人民法院。
郑州中院二审认为，壳牌侵权成立……】
“够严重的了，想不到厂商之间矛盾激化成这样。”MARK有点庆幸，自己遇到的麻烦可没这么大。
“官司的背后是日积月累的渠道冲突！”马得其希望这个活生生的案例能让MARK进一步认识到渠道管理的重要性，“你接着往下看——”
【壳牌和中业公司的恩恩怨怨要追溯到六年前。
和大多数进入中国的跨国公司一样，在起始阶段，利用本土拥有成熟销售网络的经销商成为壳牌开发中国市场的一个重要策略。1996年6月，壳牌公司华中区办事处委托郑州中业为郑州地区壳牌润滑油的第一家也是惟一一家代理商，由此开始了双方的合作之旅。
在中业公司出示给记者的合同复印件中，写到“甲方（壳牌公司华中区办事处）指定乙方（中业公司）为郑州地区特约经销商……乙方应在甲方为其划定的区域内经营”，有效期为三年。但实际上，快速增长的市场空间却让急于快速开拓中国市场的壳牌公司和中业公司都没有严格遵守游戏规则。
“壳牌不仅仅要求我们开发郑州市场，多次以口头、电话通知我们加快开发整个河南省的业务。”中业总经理声称。
据中业说法，在1996年签订协约之后的一年中，利用自己已有的销售网络，中业公司已经在河南省所有的市级地区建立了二级经销商网点，而每一个新客户的相关信息都按照要求上报给壳牌公司。
1997年，壳牌公司在中国投资的三个大型润滑油厂正式投入生产，中国地区销售的大部分润滑油不再需要通过进口渠道获得且产品数量剧增，成本亦更低，在这种情况下，加快建立更加庞大的销售网络，加快向中国市、县市场渗透成为壳牌在中国润滑油新的市场策略。
在中业公司出示的一份有着壳牌中国有限公司华东办事处负责人签名的《关于尽快建立地区经销商的通知》中列举了河南省洛阳、商丘、平顶山、驻马店等8个城市1997年上半年即将开业的一些经销商名单。
“这些经销商一开始都是中业公司的客户，在1997年之后，壳牌就渐渐开始接管我们开发的二级经销商，变其为壳牌直接经销商。”中业总经理感觉自己的市场空间逐日紧缩，“大概有二三十家经销商被抢走了。”
1998年，壳牌在郑州成立了办事处，派驻公司人员负责河南省的业务发展情况。双方的分歧就在此时隐隐而现。
设立了郑州办事处之后，壳牌对河南省代理商进行了重新的部署。在1998年中业公司与壳牌签订的经销合同中，对于经销区域的限制，有了明文的规定，中业公司只被允许在郑州市和周边管辖地带进行销售业务，所销售的产品种类也受到一定限制。
但自我感觉为河南省壳牌润滑油的“开国元勋”的中业公司并不满足于郑州一地的生存空间。“我们仍然在郑州之外的地、市经营壳牌润滑油。”3月31日晚，在记者的再三追问之下，中业总经理承认。
这样，在某些地区就出现了至少有两家或以上的壳牌润滑油经销商，而由于来自不同的进货渠道，同一地区的经销商之间便自相残杀，打起了价格战。
“最严重的是在河南焦作地区，从1998年到现在，一直在打价格战，最猖狂的时候是按照进价进行销售，经销商没有任何利润可图。”中业介绍。
混乱的市场秩序让壳牌中国公司大为恼火，在壳牌对中国润滑油市场的规划中，是希望在某一地区设立排他性的销售网点，并由壳牌中国公司直接掌控，不需要再有更多的中间环节。
历时几年的恩怨终于在2001年3月以一纸传真割袍断义。
壳牌公司对与中业公司解除经销合同一事，是这样进行解释的：“由于中业公司在此期间不能配合我公司的相关市场策略，且未能按双方签订的代理合同向我公司提供有关客户信息。”
“他们希望找到更听话的经销商。”中业总经理则这样评价与壳牌六年合作的突然终结……】
“非常有意思的一个案例！”MARK看完以上报道，他能够想象出事件中的各方在事件发生当时的种种心态。
“最近的这十年，也是中国渠道形态变化最快、最多的十年，很多公司都面临过象上面事件中的类似冲突，只不过是程度大小不同。渠道冲突是永恒的，只要渠道中各角色的目标不一致，利益纷争就不会停止。”马得其说道，“而事实上，在产品、品牌、竞争状况以及在制造商和分销商企业本身发展的不同时期，两者的内在动机都是不一的，尽管他们有一纸共同确认的合同。但，作为渠道管理者的我们，应当创造出‘阶段性的统一’，通过‘阶段性的统一’来过渡到长久的利益共享，也就是‘双赢’。”
“你是说，我们不能因为‘冲突的必然性’而漠视‘冲突的可控性’？！”MARK平时是最不能熬夜的，这会儿快12点了，劲头和往常大不一样，要在平时，早就进梦乡了。
“是的，这就是下面我要和你说的，该怎么管理渠道，防范渠道冲突。”马得其说道，“四个字——综合整治，具体怎么理解？用四个词来概括，那就是：分清目标、关注绩效、平衡势力、预警风险。”
分清目标
在马得其眼里，不同的渠道、不同的经销商承担着不同的渠道使命，在市场发展的不同时期，他会选择不同类型的经销商经营不同的渠道。通过评估经销商的管理能力、经营特长、资信状况以及发展潜力等因素，来判定他在自己渠道计划中的位置和分量。并且，尽可能的把公司的发展思路告诉他们，引导他们在渠道的变革和波动中，形成各自相对稳定的经营强项和区位优势。“身心合一”、“志同道合”的经销商不可能是渠道成员的全部，但至少是主流，这也是马得其对自己的要求。
关注绩效
渠道中每成员的经营状况都将影响着渠道的稳定，长期的销售管理实践，让马得其形成了这样一种意识：“数字”的背后是“问题”，所以，不仅要关注自己的报表，也要关注经销商的报表。这在实际执行时可不是那么容易，从这点上说，在马得其下面做销售也不件“幸运”的事。除了销售额、销售完成率、应收帐款这些数据外，马得其经常看的还有以下一些：
平衡势力
在渠道中，不同的代理商、经销商总是能够在其销售总量、网点渗透率、利润贡献度、流通速度等方面，树立各自的渠道威信。如果管理不善，对制造商来说，这些都将在合作中表现为“渠道抗体”，成为代理商、经销商“叫板”的“杠杆”。平衡渠道中的“各阶级力量”是从渠道规划和客户发展时，就应该考虑的事，而不是等渠道冲突发生时才应急协调的事。“有奶就是娘”式的网络开发往往为日后的渠道冲突埋下隐患。
预警风险
预警风险，这对马得其来说，是一种方法，也是一种意识。就象壳牌和它经销商之间的那场“官司”，谁输谁赢并不重要，赢者只是争了个“理”，输折只是受了口“气”，重要的是对渠道冲突全过程的检讨。对管理者来说，没有一种力量可以成为必然导致渠道冲突的“不可抗力”，相反，在渠道政策变化、渠道结构调整、渠道力量增减之前，进行风险的预警和评估，能够有效的防范矛盾激化。综合分析许多代理商经销商和制造商间的“崩盘”事件，都能发现是“前有因，后有果”。当某一天，你的客户欠款100万，翻脸不认人时，这之前一定有些东西是你没有发现的！
马得其也不知道和MARK在酒店了聊到几点才睡去，醒来的时候，他发现MARK早就起来了，对着电脑在做着什么东西。
MARK七点不到就醒了。马得其的那些话老在他头脑里打转，是的，该到了用“心”做渠道的时候了，他对自己说……
中国营销传播网， 作者: 俞雷、陈宁
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