KEVEN是万湖饮料公司的一位城市销售主任，我是他的上司。今天是月底关帐的日子，傍晚我接到了他充满着疲惫声音的电话，诉说了他当销售主任2个月来的痛苦。他原先是一位优秀的销售代表，在2个月前被提升为销售主任，外派负责一个中等规模城市的销售。在打电话的时候，他还在出差，和经销商谈货款的问题。显然他的压力很大，这个月，他的业绩不是很好。　
　　在做销售代表的时候，他负责中心城市的深度分销，工作一直很出色。但是在担任销售主任的这2个月，业绩确实差强人意。难道——又是PETER原理吗？
　　这几天为了压货，他跑遍了自己所管辖的地区，销售代表说没有办法，他马上自己去办，他的个人能力当然不错，钱也能收的上来，但是，他实在太累了，每天只能睡3-4个小时。这种收钱的方式，也是治标不治本的方法。为了和竞争对手争夺渠道和经销商的仓库，我也给了他很大的压力，一定要他达到我们预期的销售目标。但是，现在看来，这个月的业绩，他要打折扣了。
　　上任不久的他遇到的问题不少。首先是这个城市的产品分销一直做的不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陈列。经销商还时时刻刻不忘记和我们计较去年的“返利”，因为没有 正式的书面文件，我们无法同意他们的要求。最大的经销商也已经反水去做了竞争对手的产品。第二是这个城市的销售队伍士气低落，由于销售主任的变动，他们对未来都有些迷惑。第三是由于零售网点的进货价格低于公司的要求，导致了供货给他们的二级批发商缺乏积极性。
　　在电话上，我给KEVEN提了几点建议：
　　1）渠道的问题。而最终的问题关键其实是出在零售网点的进价上，网点的进价有问题，而导致了整个渠道的供应链出现问题。提高网点的进价确实是个很棘手的问题。一步到位，势必引起网点的反感，而可能导致网点拒售我们的产品。既然一步不行我们就来两步吧。第一，提高供价，但是同时由公司赠送一些别的东西——一些能让店主卖掉的东西——但不是我们的饮料，甚至这些东西的价值还要超过抬价的金额。这样做一段时间，通过零售网点积极性的增强，来带动上游渠道的积极性以及增加下游消费者的购买可能性。等一个月左右时机成熟，再逐渐的降低促销的力度，直至达到正常价格。既然我们发现了问题的所在，就要集中所有的人力和财力优势去攻这个环节。经销商的“返利”，有文件证明的我们来处理，没有文件证明的暂时压后。经销商是不会和眼前的利润过不去的，只要目前我们的货能货畅其流，他今年的生意还是要做的。所以，下个星期，我就会检查KEVEN的在零售网点的促销执行情况，看看价格是否上提了，促销执行的是否到位。
2）陈列的问题和人员培训的问题。陈列是快速消费品的生命。对于“万湖”这样的高知名度产品来讲，被商店拒绝接受绝对是借口。分销陈列不好，说明这支销售队伍的本身有问题。在KEVEN入职的时候，我和他讲过销售人员的圣经“分销，陈列，销售，收款”，这是做梦都要背的出来的八个字。分销陈列不好，反映出来的问题实质其实就是主管对销售队伍的管束和要求不够严格，就是对销售队伍的培训还不够。2个月来，KEVEN的主要工作还是在治标，收钱打款，但是本的工作却落下了。如果老的员工不是很配合，适当的时候，可以解雇个别消极怠工的员工。解雇有时候，也是一种激励。当然，那是万不得已才做的事情。对于目前的零售网点的陈列工作不好，还是要加强“实地指导报告”的培训，KEVEN培训高级销售代表和销售代表，他们再去培训理货员，严格执行公司在零售网点管理上用的报表，要让他们知道，分销陈列就是一切。
　　3）自己的问题。也许对于KEVEN，我不能苛求他太多，毕竟他也努力去做了。但问题是方式，所有优秀的骑手，除了自己的优秀外，还有一个更重要的原因就是他们还有一匹骏马，再优秀的骑手，也不可能骑着劣马奔向成功的。一个优秀的销售代表在向管理者迈进的过程中，最应该重视的就是由“管事”转化成“管人”，自己再能干也干不了一支销售队伍干的活，关键是作为城市销售主任的KEVEN，要带好这支队伍，把自己的经验复制给他们，要完成由点到面的工作角色的转换。我告诉了KEVEN管理的四个阶段：
　　指挥：告诉做什么以及怎么做。
　　指导：讲解与建议怎么做，并跟踪进展。
　　支持：告诉做什么并激励去做。
　　授权：告诉做什么并放手去做。
　　看来，对于这个下属，我也应该对他进行更多的一些辅导，帮他迈出管理者的最初几步。
　　不积跬步，无以至千里，对于KEVEN来说，他要做的还是基础工作，培训属员，疏通分销渠道，我衷心的希望，在下个月的工作中，他不会再在这样的马不停蹄中度过。　
　　(根据实际案例改变，但人名和公司名字皆为虚构)
作者: 俞雷