拉伯特夫妇是法国西海岸城市勒阿斐尔的早期移民，30多年来一直经营着他们的连锁杂货店。
　　他们的主要顾客是那些出海归来或靠岸小憩的海员。在不大的商店里，每一样东西都是海员们需要的；拉伯特支出给店员的薪水并不比别的商店高，但每一个店员都觉得在拉伯特手下工作是得到尊重、是快乐的，同时他们也把这种快乐带给那些顾客；拉伯特没有太多资金来建立商店间的电脑网络，但他告诉店员不管当天生意什么样，用最原始的方法，再晚他也要知道：收了多少钱、出了多少货；拉伯特夫妇喜欢观察顾客选货和付账时的表情，他们也常去逛别人的商店或卖场，热衷于和自己的店员们交流讨论；拉伯特的连锁店在各自地区，都获得了很好的口碑，他们的商品质量和服务态度，使得许多老顾客也乐于为他们带来新朋友……
　　拉伯特的企业规模很小，在行业竞争激烈的今天，保持着最初的"本色"，并且把这种"优势"延续了30余年。　
　　现在，拉伯特夫妇将把他们的商店交给自己的儿子去经营，不管以后怎样，我们认为，拉伯特的企业具备了一个优秀商店的"基本面"。这，是一切未来发展的基础。
　　在我们面对着的这个个资讯爆炸、工具泛滥的年代。各种名目的管理思想、理论、案例、工具从地球的四面八方、从某个世界500强的辉煌的办公大楼里冷不盯的涌来：精益生产、TQM、5S、Six Sigma、ERP、CRM、SCM、CPC成为不同年度里热门的管理名词……
　　面对着太多的外界鼓噪和成功诱惑，中小企业在热身洗脑之后、在取经求宝的路上，是不是要静下来问问自己：我们要向外企学什么？究竟又能学到什么？　
　　这里，我想告诉中小企业管理者的是：选哪门课、拜哪方神仙、用哪种工具并不重要，重要的是：先筑好我们的基本面！
　　优秀的创业者与企业家，他最重要的贡献就是能够为企业构筑一个好的"基本面"，一个可以持续推动企业发展的"价值观"和"管理系统"。我们透过许多著名外企的品牌光芒不难发现，他们最有价值的部分，其实就是以下的这些"基本面"：　
　　一、 传递正直的价值观
　　说白了就是守法律、讲诚信、做正直的事。这是个老掉牙的话题，却是最重要的。
　　我一直不认为"打擦边球"是值得自诩的企业经营技巧，就如同圆滑做人一样，相反，这种导向，最终会致使企业和社会都受到伤害。2002年美国经济的最大污点，就是那些大公司的财务丑闻，产生丑闻的根源是美国漏洞百出的现行财务制度和会计准则，诱使经营者及会计师可以编造出表面上天衣无缝、却违反法律宗旨的交易，掩盖企业真相，获得投资追捧和股利回报。而事件的处理结果、违规者的最终境地，恰恰证明了在遵循商业精神的社会，企业坚守"基本面"的重要：守法与诚信原则的丧失，大企业和小企业会死得一样快、一样惨。所以，不要心存侥幸，能打好"擦边球"！　
　　一个惯于弄虚作假、投机取巧的公司，员工会对它怎样呢？当公司的大多数人都把"做人虚情假意，做事虚张声势"作为"职业指南"时，伤害最大的自然还是企业。一个崇尚正气、尊重公理、传播正直价值观的企业，才具有培育市场竞争力的良性土壤，这是基础的基础！
　　二、 视人力为资源
　　类似的话，你和我都能在很多企业的员工手册上、在公司的文化墙上、在老板椅后面的镜框里读到，但真正由表及里做到的有几家？真正"尊重人"的企业应该是什么样的呢？　
　　第一，你要保障员工的法律地位，这是最起码的。在中国很多行业，非法用工的现象比比皆是，不少大牌企业，宁愿日掷千金做广告，不愿为员工建立合法用工关系。一个明星企业的背后，是数以千计的永远上不了"花名册"的黑工。我想，他连你家里的人都不是，又怎么能有你要求的"主人翁精神"呢？　
　　第二，完善好"制度"的两面，要控制，更要激励，要以"发展人"的目标去用人。你的那些"制度"，最终的作用是应该让人前进的，而不只是防范和设限。"先有好员工还是先有好企业"，这样的问题，不应当问员工，管理者有责任建立一个符合大多数人利益的工作平台。　
　　第三，尊重人才的商业价值，真把"人力"看成"资源"。许多管理者常常感慨：招人容易，招人才难，留人才更难。事实上，中国员工在很多外商投资者眼里，是较具"性价比"的，中国人也是天生寻求组织依赖和价值归依的，不是员工难伺候，实在是作为管理者；你究竟在"留人、用人、发展人"上化了多少心、做了多少事！要知道，招人固然要有代价，但留人用人时同样有一个"追加成本"，这一样是不能省的。　
　　三、 尊重客户利益
　　这是熟视无睹的商业口号了。现在但凡像点样的公司，都有“企业理念”，里面差不离都有这样的话。都只要真正做到位的，一是少，二是难。
　　德国有一家轮胎商店，奉行着"不满意就退货"的承诺。结果就常有些顾客，找个理由把用旧的轮胎拿来退。商店的主管找到老板，希望废止承诺，减少损失。老板回了一句话：不要因为少数人的不当行为而去剥夺大多数的权益。　
　　在中国，有很多没有充分竞争的行业，那里的种种"猫腻"正是其经营者赚取暴利的"法门"，从原料配方、生产研发、包装组合，再到外部宣传，几乎形成一条龙的"弄虚作假"。更危险的是，这种经营观渗透到企业的各个层面，不仅仅造就了一个乌烟瘴气的企业，也形成了一个乌烟瘴气的行业，保健品、音响、涂料等当前的几个热门行业几乎都存在这样的问题。　
　　有着远大理想的企业家，知道客户利益将怎样决定着企业的未来，西门子公司的创始人说过的一句话：绝不为短期利益出卖未来！这也应当是所有企业理应遵循的理念。　
四、 建立适合的管理系统
　　现今的竞争格局，使得中小企业比任何时候都需要加速人才结构的调整，市场争夺战的背后是激烈的人才争夺战。很多外资公司的经理人就是在这样的大背景下，个人价值被追捧并迅速"空降"到内企。
　　他们的到来，带来了一阵阵"欧美风情"，让我们知道做同样的事，原来用另一套风格可以显得更"专业"；他们习惯借助系统的工具和方法，来分析资源、思考流程、评估绩效；他们以平等的姿态看待自己在企业中的位置，追求权利义务的统一。做为高级员工，他们无疑是最优秀的个体。但通过引进外企经理人的来拯救企业的于水火，从现有案例来看，是成败参半。更现实的是，在企业主所要求的那个赢利压力与资源状况面前，更多的"空降兵"都会殊途同归地面临无奈的"一年之痒"。　
　　所以说，引进外脑、招募能人固然重要，但最重要或最急需的是建立一个好的"系统"！也就是说，拥有一个"亮点"固然是好，但更需要做的是，能有一个足以保障全局的"电网"。
　　我们"请"一个能人，不应该是指望他能够"以一当十"、能够"点石成金"、能够"化腐朽为神奇"，我们需要他做的，是发挥他们在各自领域的专业优势，帮助我们建立、完善一套适合本企业的管理系统。这套系统，可以帮助企业走更远的路，爬更高的山。我们耳熟能详的那些百年外企，其企业最有价值的部分其实并不是作为个体的员工，而是历经磨难、逐步成型的管理系统，以及能够不断引领市场变革的思维方法。　
　　五、 持续改进
　　很多中小企业的管理者，想急迫改变"老弱病残"的现状，期望用很短的时间，进入自己梦想日久的品牌王国；期望有一套工具方法，帮助企业早日实现良性运营。事实上，外资公司能给我们的参照并全盘运用的经验不多，这其中，既有政策环境的差异，也有企业资源的不同，更有先天基础的良莠。　
　　罗马城不是一天建起来的，我们需要具备"持续进步"的精神来对待企业运营。不求一步到位、不贪一时之功，今天比昨天好一点，明天比今天再改进一点，把已经开始的事坚持做完，把做完的事形成系统的方法。
　　外企其实就是这样成长起来的。　
　　索尼依靠其强大的研发优势，推动着消费类电子产品的发展方向。开发小型摄像机的时候，曾立志制造出只有"护照"般大小的机器，如今这种产品我们已随处可见，但那在当时，无疑是"天方夜谭"，参与研发的工程师们，都觉得这是难以胜任的课题。世界机器人之父高条静雄，是当时这个项目的领导人。面对各界的置疑，高条做出这样让人意想不到的举动：他把现有的一台认为不可能再缩小体积的摄像机，仍进了一桶水里。别人很奇怪，当看到水桶里窜起许多气泡时，明白了。高条要告诉大家的是，有气泡，就有多余空间，就有缩小的可能，既定的路要走下去！一个玩笑之举，表明了不断创新、持续进步的决心。几十年来，索尼摄像机依然引领着业界潮流，还在不断改进，这就是"持续进步"的魅力。
　　做产品是这样，管理市场运作、管理销售团队、管理财金事务都要有这种精神，起点低不要紧，关键是你要不停脚步、保持前行！　
　　外企制胜之道，有战略上的高屋建瓴，也有战术上的有机配合，但"基本面"大致趋同，我们真正能学的、应该学的，其实就是这几个"基本点"。
　　道术合一，才是真经。　
　　现在，到了我们改变"学习方法"的时候了！
中国营销传播网，  作者: 陈宁