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分公司经理是一个充满了挑战和机遇的角色，在营销战线的前沿，面对静态的管理平台及变化多端、动态的市场环境，既需要稳健的管理作风，又需要灵活多变的应对策略，激情和理性，强烈的目标意识，企划机会意识和科学的思维意识，在群雄逐鹿、营销时代已经来临的中国药市，对于药品行业的分公司经理尤其显得重要，然而再优秀的经理也不是万能的经理，经理只有通过员工才能实现市场部的目标和任务，面面俱到、事无具细、亲历亲为的经理，一定是累死也不出成绩的经理。机制一旦形成，如果管理顺畅，市场工作就象高速运转的陀螺一样不推自转。因此，大老板做人，小老板做事，多管人少管事的过程就是由小到大的过程，因为，招人、育人、留人的目的就是为了用人。
一、认识管理，管理以人为本
管理就是设计和保持一个良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标，管理的框架和核心工作就是计划、组织、人事、领导、控制、工作的主体是人，管理的对象还是人，对于我们做营销的人来讲根本的目标是通过顾客满意来赚取利润，要让顾客满意就得让经销商满意，让政府当局满意，让股东满意，而这些满意的创造者就是员工。因此只有让员工满意才是能让利益链上的一系列环节满意，这个满意表明——员工就是我们的顾客，我们任何从营销的角度施于消费者的努力都同样适于员工，消费者是上帝，员工也是上帝，因此营销过程是满足消费者需求的过程，管理的过程是创造和保持满足员工需求的过程，在产品的营销的4P环节的其中之一销售促进中，人员促进已成为一项不可缺的内容。
那么员工的需求是什么呢？
我们可以从行为科学家马斯洛及赫兹伯格的理论中找到简要的答案：（见附表）
根据这些最基本的激励理论在市场部我们能做些什么呢？
1、满足员工的生理也就是基本生存需求。
A、工资必须符合当地的最低生命水准，并处于同业中游。不同地区有不同的生活水准，在宝鸡350元能聘到一名员工，而广州则不能。
B、办公环境必须能满足基本的生活需要如：住、吃、取暖等。
C、奖金必须合理而足额发放。
2、安全和保障——工作收入的持续稳定性及人身安全。
A、加强企业文化建设，宣传公司的实力及前景。
B、工资和奖金要及时足额的发放，别拖别扣，每月按时发放，如遇特殊情况及时说明。
C、突发事件及员工投诉事件要及时解决。如分公司规定的小事不过天，大事不过三。
3、归属或赞许。
A、营销者，OTC药品营销者，我是公司人，公司的归类，使员工有一种归属感和荣誉感。
B、团队建设，员工大会培训司歌、主管誓词，各种形式的集体活动，要善于抓住各种机会进行团队建设，如大中活动之前员工齐喊“追求卓越，奉献健康”之后唱司歌；抓住大型活动成功的机会，当晚召开轻松的庆功会，既有效又能替代专门的营销大会，还省钱。
C、和谐人际关系的创造。让大家有“家的感觉”，经理要善于发现员工协作中发生的不快，及时协调解决，有时可能是一顿小餐就可以解决。
4、尊重和地位。
A、满意度调查，对好人好事的及时认可和表彰。
B、发放经理签名的生日卡和礼物。向家人感谢的信。每逢节日必向员工及家人致信感谢。
C、公开经理手机便于员工投诉
D、同吃同宿同劳动。我市场部分别在夏、秋战役及冬季战役中进行了“手拉手、同吃、同住、同劳动”及“手拉手”冬季战役送温暖活动，收效明显。
E、员工合理的提升和调动。
F、集体（民主）决策——市场部成立伊始，基本上每一项大小制度都是执行经理。
以上人员共同参与制定的，这使得每一项制度得以科学合理地制定和便于实施，而且充分尊重了个人意见。
G、充分授权——在各个市场，经理基本上不参与任何一项具体的事务，包括外联活动，只在指导、检查、控制、考核方面着手，这样尊重了每一个人对权利的需要和工作的主动性。
H、劳动竞赛满足集体荣誉感及金钱需求。
5、自我实现。
A、给予挑战性工作。
B、给予适合其本人的岗位。
C、及时推出更高一层的工作岗位。
以上所谈的是管理的对象——员工的基本需求及市场部经理在满足员工需求方面应实施的管理行为，从营销的侧面讲，以上的内容是针对员工的促销活动，它和针对消费者、针对销售通路的促销活动一样同等重要。
二、在认识管理以人为本的基础上，做好以下管理工作。根据一些管理理论及实际工作总结如下：
（一） 律己——能管好自己才有能力管好别人
美国经济学家卡尔皮特鲁说过，当你控制住自己的私欲时，你自然就增加了公正的态度。同时，你就要权力向任何私利亮出公正的宝剑。
1、不能因私而害公，公私必须分明，自己就是团队和组织利益代表，因私害公将无威信可信。
2、糊涂始于小事，领导工作的细节多是员工注意的焦点，不要因小失大，比如交际费、公话私聊等。
3、切勿安置“宠物”，也就是所谓的“心腹”，心腹能够招致其它下属的不满，即使因为市场困难而任用信任的人也要一视同仁。
4、不要亲此疏彼，要一视同仁。过分的对某一下属的体谅，将导致其他人的不满。
我原来有一个特别优秀的综合部长，因为怀孕身体不适，出于同情，尽量减少其工作量和劳动强度，虽然看似合乎情理，但结果却遭到别的部长的暗地不满，最后只有劝退，对于弱者的关心也只能到此为止。
5、无私方能无畏。
6、不能律己的结果将导致上行下效，有法不依，过去我常发现来自某一个办事处的义诊组长或员工到市场部以后总是毕恭毕敬、点头哈腰，调查后得知——这个办事处主任就是把他的个人行为当作了这个市场部的风气，坏风气就象瘟疫一样稍不留神就会传播。
（二） 信用——不能兑现事不承诺。
日本管理学家秋尾森田说过；不守信用的人如同酩酊大醉的洒鬼，满嘴都是胡言乱语，这样的人最后只能引来嘲笑和怀疑，即使他清醒过来，也不会有太大的改变。
1、朝令夕改，自毁其誉。这是主人要弄猴子的做法，例如；上午刚宣布本月前售800盒的义诊组奖200元，一看基金没钱，又改成奖100元或不奖了，员工既无积极性，市场部也丧失了威信。
2、不乱开空头支票，尤其是在加薪、提成推荐等方面。做为主管，为了激励经常喜欢跟员工讲“好好干，干好了给你一个什么什么的”。如果没有实现的可能性，就是一个空头支票。因为下属总是认为领导是万能的，所以必须出言谨慎（销售部长允诺主任当经理的故事）。
3、不要忘记你曾说过的话。言行一致和一诺千金将使下属产生极大的信赖。人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意跟随意见与之相合却经常改变立场的人。
4、以下四种情况是不能承诺的：A、正在讨论中的事；B、无力贯彻的事；C办不到的事；D、无力执行的事。
（三）个人魅力——人喜欢为他喜欢的人做事。
美国全国管理研究中心教授•杜嘉说：“你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。”
1、用魅力影响下属：
用行动影响下属：领导=实力+魅力（领导力），奖赏力、强制力有时并没有被人尊重和喜欢的魅力来得有效。
激发产生魅力的四点建议：A、使别人感到他重要，所以在你的发言稿里要永远感谢员工，没有你们将怎样；B、推动你的远见、目标，并说服下属认为你的目标值得投入，能够实现；C、公平对待下属；D、为自己的行为负责，也要为下层的行为负责……。
2、微笑的魅力——提升人的形象。
A、对工作要耳熟能详，让下属听你的话没错；
B、保持和悦的表情，能产生亲切感；
C、仔细倾听下属的意见；
D、不强求完善，告诉下属让其采取他认为适当的方法。
（四）、表率——让别人跟着你转，你就得比别人转的快。
1、身先士卒。别让员工埋怨只许州官放火，不许百姓点灯。
2、如何做榜样：A、努力工作；B、身体健康，精神饱满；C、掌握自己的情绪；D、保持愉快而乐观的仪表和态度；E、在指责或批评别人的时候，不要把你个人因素掺合进去；F、待人要随和，要有礼貌；G、你的话必须一诺千金。
3、样样胜人一筹，尤其对于业务内容如管理、企划、义诊、财务。要不停的学习，为下属树立高标准的榜样。
个性是顽石，用权力压制是暴力，做个公正的裁判，不要用命令改变下属，用信任赢得下属。决不能用权力来压制员工的个性。一个没有个性的员工是可悲的，发布命令必须是确实必要的，不要用发布命令的形式表明你是一个经理，因为你不说人们也知道。尊重员工的个性在个性张扬、注重自我的今天更为重要，有好多经理包括我自己处于30岁左右或多或少有着上一个时代“保守”的烙印。而一件事使我记忆犹新：去年时，宝鸡销售部连续三个月每月都是18万左右的义诊销量，在我们看来这个办事处的员工一定循规蹈矩、安静本分，且农村的孩子居多。但是通过春节联欢会和下去发现，他们都是极具个性的城市青年，从服装、头饰、行为都喜欢标新立异，他们会上网、会疯狂的蹦迪，会忘情地高歌，如果你不会千万不要让他们和你一样，你的下属就是这样一代人，他们会用更多的方式来缓解生存的压力，事实上是时代的投入工作的需要。
（六）磁力——发动别人做事的能力
磁铁效应告诉我们铁都有磁性，只因内部分子结构凌乱，正负两极相抵才显示不出来，用磁石引导后，铁分子就会变得有序，从而具有磁性，并向磁石靠拢。而领导就是磁石，团队就是由无数员工组成的无序的铁分子要靠经理吸引。
1、没有团队就没有个人，尤其对于我们全员整合渗透营销模式来讲，团队更重要。
2、每一个成功的主管几乎都拥有一支志同道合、管理完善的团队。志同道合的团队的特征：A、目标明确；B、各负其责；C、强烈参与；D、相互倾听；E、死心塌地；F、畅所欲言；G、团结互助；H、互相认同。
3、人们认为属于最好团队的最好是：
A、最努力的工作者；B、常执行最艰苦的任务；C、工作时间最长；D、行动最快；E、最有礼貌；F、做事最彻底；G、最有创意；H、生产量最大
（七）、实效——告诉什么并不重要，而是听到了什么。
美国管理学家R• 洛伯说:对于一个经理人来说,要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么.
1、号令不明，管理大忌，应清晰易懂、准确无误而行。
2、号令不要千人一面。针对不同下属使用不同的发布方式。
3、莫让令出多门，一个人一个头，一个部门一件事，听经理的、部长的还是主任的？
4、该宽则宽，该严则严，命令不是商量。
5、拿不听号令的部门开刀。
6、令出如山,不可动摇。
（八）利导——正确的刺激产生正确的反映。
美国管理学家C•阿吉里斯说过：如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已成熟的人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。
1、惩罚未必有效，你的目的是改正错误不是改正人。惩罚与奖励只是两种激励手段，但是惩罚只能兼用而不能专用和滥用，忠告和指导更有利于改错。
2、怎样纠错，取得事实，适时地会见，不发脾气，表扬开始，阐明观点，给他机会说话，权衡事实，赞美结束，如要处罚一定得当，让其选择处罚方案，否则他将无任何信心。处罚完后再表扬，不要频繁的改正一个人的错误。
3、别发脾气。
4、别有偏见、客观。
（九）、周旋——让下属卖力地工作只需要一个巧妙的主意。
英国心理学家罗伯特耶基斯说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好；当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。因此主管要做的就是用巧妙的主意激起下属的轻度兴奋。
1、强迫、威胁、恐吓是三种失败的方法。
2、改变习惯及思维方法，告诉他们这样做的好处及必要性。别推销你的想法，而是利益，这样做对他的好处。因为大家这样做是习惯及认为有好处。市场部经理应该是一个良好的推销员，让下属及员工明白接受你的主意他会有什么利益。3、选择良好的时机，督促下属工作，不要见风就是雨。什么时候下属不愿听从你的新想法：A、他问一些不必要的问题，不认真听、不感兴趣；B、如果他又回到问题上来。C、他突然改变话题或提出与你的想法不同的想法。
4、说服的又一诀窍，让下属认为这是他想出来的，你播种让他去收割。
（十）、强手——只想自然而然，必会听之任之。
法国组织行为学家C•斯达特那认为明智和果敢地运用权力领导工作最为重要的两个方面。
1、不能放过捣蛋员工。
员工分组：
A、自我鼓励型5%；
B、接受挑战发挥自己全部能力的10%；
C、被有领导能力的人督促才能把工作做好的人70%；
D、常给上司出难题，难于处理的人10%；
E、完全不可救药的人5%；
D组需要处理；
E组理当放弃。
2、预防在先，不满意可能因为：
A、这个人对工作期望过高，尤其对于刚出校门的年轻人来讲。
B、这个岗位对员工要求太高，力不从心，调整到低的岗位上去。
C、这个岗位对员工要求太低。
D、这个工作是否使他适得其所（发财、晋升、学习），告诉途径。
3、用三个问题判断谁是问题人：
A、他的工作程度是否低于你定的标准；
B、他是否妨碍别人工作；
C、他是否给整个团体造成损失或者带来麻烦，否则就不是问题人。
4、抓住权力线，别越级处理，让员工感觉你权力链的容量，别单挑，倘若一个活动组员惹恼了你，你应该让主任解决而不是你。
（十一）、人情——人上多操心，事上少发愁。
美国哈佛大学教授赖文生说过：越是富于人情味的人，聚集在一起，就越能做出超人的事情。忽视而不见人性的人，只能使工作陷入僵局。
1、别把人当作机器。冰冷无情的工作环境肯定效率低下，员工默不作声，上厕所还得看脸色，人有感情有自尊。
2、不要总是让下属加班。员工总有私人的事情要做，而且过度的加班加点只能造成疲惫和工作效率低。
3、允许片刻的聊天。
4、感情投资，“一尺一丈”的关系。
5、用笼络代替斥责。
6、在分公司，要和员工基本上情同手足，尤其在外地员工多时，有时多关心员工的家事，反而比关心工作更能使他认真工作。
（十二）、细节——每一个大问题里都有一个小问题竭力露面，小处着眼、大处着手。
1、别大事清楚，小事糊涂，注意细节（员工的姓名和自己的言行……），对下属的礼貌问题。
2、别混淆下属的职责，干啥行就干啥，你是领导你让他干啥就干啥。
3、别做口头“革命家”；用具体的例证来说明问题，不是所有员工都和你一样有高深理论。我有一个部长给主任讲联爆活动效应说；A、办事处活动成功后；B、办事处将大受鼓舞，我们一定要让联爆活动形成多米诺骨牌效应，知道了吧！大家齐声说“明白了”，其实一半都没闹清。
4、别对下属期望过高，要用形象的说法，要量材适用，别把情绪挂在脸上。
5、别时时当侦探为好。
（十三）、权威——强者造就强者。美国奥委会主席尤伯罗斯说；权威的20%是被授予的，而80%是人们自己挣得的。
1、左右为难，丧失权威，因此及时正确做出指导至关重要。
2、正确指挥的好处；
A、下属对你的技巧和能力产生信心。
B、下属将尽力工作并尊重你的判断力和指导力。
C、你的下属将变得更有把握和果断。
D、人们都会向你征求意见和寻求帮助——解难专家。
E、将会使你摆脱挫折。
3、怎样正确指导：
A、要有指导能力（勇气、实力，逻辑判断力、分析力、表现知识的运用、预见力）。
B、学会安排工作先后顺序：
确定三件事：（1）、可由别人来做：（2）、必须由你自己做；（3）你自己工作的顺序及你分配给别人的工作；
C、掌握命令技巧：（1）为什么必须做；（2）做什么；（3）谁做；（4）何时、何地做；（5）做到什么程度，怎么做；（6）结果的奖罚。
4、别怕失败，克服恐惧，勇敢的实质是控制恐惧。
5、指导方法5不要：（1）不要要求永远正确；（2）不要混淆客观事实和主观意见；（3）不要不了解足够的情况就作出决定；（4）别怕别人说三道四；（5）别怕承担责任。
6、如何让下属贯彻自己的意图：（1）事先想到任何可能的不测；（2）向关键的下属征求意见；（3）知道宣布你的意图的适当时机，让下属有精神及时间准备；（4）鼓励下属以变应变；（5）要下属充分了解全局；（6）要重视你的意图的长远影响。
（十四）、分寸——严禁滥用批评，注意分寸，用事实教育是最有效的方法。
1、别在愤怒中批评下属，人格平等，批评不是目的，是手段，要有根据、合理和分寸。
2、不要不分场合地批评；A、不要让第三者在场；B、不要拐弯抹角地批评下属；C、不要背后批评；D、不要使用戏谑言词；E、不要重复批评；F、不要过分批评；G、不要做比较批评；H、不要冷言冷语地批评。
3、批评看对象：A、自尊心强而错误较多的人——渐进式，由浅入深；B、经历浅薄、盲目自大、自我意识较差、易受感化的人——参照式，借助别人经验；C、脾气暴躁，否定性心理的人——商讨式，平心静气；D、性格内向，善于思考成熟的人——发问式；E、思考基础较好，性格开朗的人——直接式。
4、指责别离谱；A、切忌指责人的弱点（揭短），如：你学历太低，真没用；B、切忌忽视人性（如骗子）；C、切忌否定下属的将来（如：以后成不了大事，没人敢娶你）；D、切忌干预私人生活（跟你爹妈一样）。
（十五）、轨道——没有制度的企业只是货摊。
科学管理之父F•泰罗说：在引进最好的规章制度后，获得成功的程度就同管理人员的能力，言行一致及职权受到尊重成正比。
1、姑息养奸让你威风扫地，赏罚分明，尊重不等于纵容，不要娇纵下属。
2、该批评就批评。
3、别怕杀鸡给猴看一一尤其对一群为所欲为者。
4、别让下属独来独往一一对于自恃才高八斗、我行我素者更要格外小心。
5、该解雇就解雇：（1）扔掉“烂苹果”，以毒攻毒，杀一儆百；（2）选择地点，单独谈不是会议宣布。（3）解雇技巧；A、机会选择适当，手中无活，有人替代，如客户资料；B、由他提出来；C、让别人来“聘用”他；D、为他找到合适的位置；E、果断不手软。
（十六）无折扣——任何人都不知道谁负责的时候，责任等于零，发布面不执行的命令等于无命令。
英国剑桥大学经济学教授理查兹•肯特说：命令不是廉价处理品，只要是命令就应该让执行者触目惊心，认真对待不得夭折。
1、打折扣的命令不值钱。
2、如何用命令控制下属：A、命令重点突出，不要面面俱到，避免误解；B、强调结果，不要强调方法（目标）。
3、不要无的放矢，四种情况下才必要下命令：A、开始某个活动（如《关于活动达标的通知》），B、改正行动中的一个错误，或者解决某一个问题（如《关于查处冲货有奖的规定》）；C、提高一个行动速度，或者放慢一个行动速度（如《冬季战役冲刺令》）；D、终止一个行动（如《关于停止使用×××专题的通知》）。
4、别让听令者忧郁不决：A、要大声下命令；B、在众人面前下命令；C、表情严肃，并且威严地下命令。
5、让下属理解命令：A、让其口头复述命令；B、不明白时向你提问；C、你问他是否明白，如高校长的“我说清了没有”。
6、确保命令执行：A、每天要专门拿出一点时间检查工作；B、检查前思考检查工作重点；C、有选择的检查，有重点的检查；D、永远要越过权利的锁链；E、要多问问题；F、重新检查你发现的错误。一个缺乏监督和检查的命令和没有一样。
（十七）、宽松——权威的基础是能力，不是畏惧。
美国密执安大学教授R•利克特说：有效的领导是注重面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样的行事。
1、消除下属的不安。不安是指高层不放心、中层不称心、下层不热心，也就是用的部长不放心、用的主任不称心、用的员工不热心。
2、让制度活起来，员工积极性不高，原因就是控制过严，给予员工更多的制度之外的关怀，关心员工最切身的问题。
3、为下属着想，叫他的名字。
4、抓住下属心的最佳时机；A、工作不遂心，无助时；B、人事变动时；C、下属生病时；D、为家人担心时。
（十八）、沟通面对面一一只有坐在一起方能谈到一起，分歧一旦被化解就会成为结合点。
1、切忌隔墙对话；
2、沟通无止境；
A、沟通无止境，何时，何地都可以；
B、沟通要有充足的时间；
C、沟通前做好准备；
D、展现你想建立信赖关系的言谈举止；
E、做好听众，善于倾听；
F、感化下属的方法，四个说服策略；
（1） 投其所好；
（2） 动之以情；
（3） 搔到痒处；
（4） 要有实证。
（十九）、距离——远了不亲，近了不敬。保持亲密的方法乃是保持适当的距离，正如刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但何持一定距离，以免互相刺伤——英国策划学家杰姆斯凯。
1、无距离必招致失败。有一名办事处主任，有一次我去办事处所有人员直呼其名，看起来是打成一片，却工作无效率可言，因为大家不听他的话，因此适当的距离必须有。
2、下属不是手足，而是和谐信赖的关系，没大没小、没上没下的不行。
3、拒绝过分要求。
4、不做老好人。
5、恩威并举。
（二十）、钻探法则——知己知彼，才能打成一片，切忌高高在上、闭目塞听、不察下情。
1、抱怨时做好听众；
A、什么都得听进去；
B、忘掉自己；
C、要有耐心；
D、要关心别人；
2、领会言外之意；
3、设立投诉程序；
A、 你要做到平易近人；
B、 摆脱形式主义；
C、 要让所有的雇员都了解你的投诉程序；
D、 帮助一个人表达出他的不满；
E、 不管什么问题都要耐心的听；
F、 要有耐心；
G、 要问他需要你做什么；
H、 不要急于下断语，也不要下带有一定倾向性的断语；
I、 澄清事实；
J、 让他知道你的决定是什么；
K、 检查落实的情况；
L、 要关心别人。
4、切忌用压迫平息不满。
（二十一）、舌战——睿智的说话可以补充行动的不足。
1、 操纵舌头是本事，说一切事；
2、 抓到中心谈到底，别无中心；
3、 点到为止为机智；
4、 “话匣子”别乱放，别人要有兴趣听；
5、 说“满”、说“死”无退路。
复杂的谈简单，枯燥的说生动，模糊的说准确，冰冷的说热火。当你告诉员工活动就是营销，踩点就是选择目标市场和市场前期调查，预热就是广告和吸引目标人群，登记就是消费者调查，仪器就是需求的初步催生，而专家就是需求的确定及产品代言人，促销就是终端销售，外围就是市场监控和口碑传播，而回访就是售后服务及培养消费领袖，员工是不会把他们的工作看成没有任何大意义的工作的，而当你告诉员工义诊时，面对患者使我们学会了推销和与人交往，而对队友使我们学会了推销踩点和预热使我们学会了吃苦，回访患者的刁难使我们学会了宽容，外联事件使我们学会了理解现实，然后，我们就拥有了生存的基本技能，相信员工会更努力、更珍惜机会的。
美国谈判大师喜利雅克说：有种人最擅长谈话，能把真的说得更真，把假的说得更假；也能把真的说成假的，把假的说成真的，这就是大师！
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