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“苏南模式”曾是20世纪90年代我国乡镇企业改革、发展的里程碑，然而在环境和市场均发生了剧烈变化的今天，这种模式已经越来越不适应市场，越来越成为苏南、浙北企业进一步发展的桎梏。上海杰信营销咨询公司通过长达半年系统而深入的市场调研，对“苏南模式”时期的样板企业——H食品集团进行了一次全面“体检”，并全面导入了科学的营销模式和管理体系，使H食品集团营销管理得以全面提升,成功跨越企业再发展的羁绊，以变革、创新的积极心态走向更灿烂、辉煌的未来！
一、公司背景与困难
1、公司性质：有限责任公司，从乡镇集体所有制转换而来，大部分资产仍隶属于当地政府。
2、产销规模：年产销3亿元人民币，现有职工3000人，拥有紧密、松散型下属企业12家，其中，中外合资企业5家。
3、涉足行业：公司行业涵盖了奶牛养殖、液态奶、奶粉、巧克力、固体饮料、麦片、糖果、饼干、彩印、包装、制罐等，其中巧克力、液态奶、固体饮料为主营业务。
4、发展概况：20世纪70年代起家，陆续上马奶牛饲养、奶粉、糖果、巧克力、饼干等生产线，90年代开发的拳头产品曾被上海人作为婚礼专用糖果和国家领导人出访的国宾礼品，经销商要带钱排队等候3、4天才能拿到货，成为“苏南模式”时期全国食品行业的样板企业，销售额突破3亿元大关。
5、目前面临的营销难题：（1）销售业绩徘徊不前：自20世纪90年代以后，企业的销售业务和销售额一直徘徊不前，糖果、巧克力、固体饮料等持续下滑，如没有新上项目液态奶的支撑，总销售额将大幅下降；（2）上下夹击、主业受困：上面是来自进口品牌、尤其是世界巧克力巨头在大卖场、超市等主要零售终端的全面封杀，下面是来自本土品牌的低品质、低价格拦截，H食品集团被夹在中间，市场地位大幅滑落。
二、苏南营销模式背景与现状
（一）、产生背景
所谓苏南模式，指20世纪80年代苏、锡、常地区通过发展乡镇企业进行非农化的方式和路径，其主要特征是：农民依靠自己的力量发展乡镇企业，乡镇企业的所有制结构以集体经济为主；社区政府(乡镇政府)主导乡镇企业的发展。
苏南营销模式则是特定历史时期的特殊产物，适应了我国计划经济时代大流通、大批发的市场流通体系，企业完全借助流通渠道和批发商的力量来运作市场，而不用自己构筑庞大的营销队伍和驻外分支机构，大大降低了营销费用。
这种模式由经营厂长负起管理各销售部门的职能，其优势是管理的直接效果，避免了管理层面过多而使各项指令不能迅速下达、各销售区域问题发现和解决的及时性，对各级销售人员的行政管理和监控的直接性……
（二）、营销管理现状
1、营销组织架构
职能设置：单层面管理体制架构，设经营厂长、储运科长、区域销售经理、业务员。业务员每人负责一省或多省，直接向经营厂长汇报工作，区域销售经理只是称谓上的不同，与业务员一样承担一个区域的销售任务，对业务员的工作也主要以协调为主。组织架构如下：
（2）销售区域划分：全国分三个大区，每大区设立一个区域销售部，称为销售一部、销售二部、销售三部，业务人员全部在总部办公，销售部门沿袭计划经济时代称谓，对外称供销科。
（3）营销人员配备：区域销售一部、二部、三部各设经理1人，区域销售经理主管本大区内1省或数省；各区域销售部设业务员，负责本大区内除销售经理外的其它市场，1人管辖1省、数人管辖1省或1人管辖数省，共有业务员16人。不设专职从事市场调研、广告、促销策划等市场专职人员。
2、营销管理制度
（1）激励制度：业务员选拔大多采取车间推荐的形式，车间选拔的人员为遵守纪律、吃苦耐劳、忠诚敬业的员工，每年选拔一次；近来偶尔从外部招聘大中专院校毕业生，但仅限于本地人。
（2）薪酬制度：基本工资+货款到帐奖罚+销售奖励。基本工资很低，并且一半留到年终发放，大部分人员拿不到年终预留部分；收入基本上全靠货款到帐奖罚、销售奖励等指标来实现。
（3）费用管理：不设立异地驻外销售机构，营销费用必须由总经理审批，各销售部经理、经营厂长无权支配，以尽可能降低费用和成本。
（4）应收款与储运管理：客户可享受一定的帐期和授信额度，但要货必须先报计划，业务员不准经手货款。货物运输由储运科长负责，运输车辆大多采取返程车，以降低运输费用。
3、营销模式及手段
（1）典型的计划经济时代大批发、大流通的简单推销模式，完全依靠经销商力量做市场，销售业绩好坏完全取决于经销商分销能力和市场推广力度的大小。随着卖场、超市等零售业态迅猛发展，传统渠道业务迅速萎缩，尽管也认识到市场管理重心下移，但不愿出钱、出人培育终端。
（2）不设立驻外销售分支机构，各级业务人员一个月至少有2/3的时间在办公室靠电话与客户沟通，主要任务是催客户要货、打款，而市场、终端、促销等管理、服务职能几乎等于空白。
（3）不懂如何规划营销战略和制订年度营销计划，年度销售计划仅有销售金额、回款等简单指标，没有分区域、分品种销售指标，各销售部、区域销售经理、业务员不制订月度销售计划。
（4）没有建立市场信息管理系统，高层领导只看总销售额，不相信也不处理任何市场信息反馈，各区域销售经理、业务员没有兴趣去主动收集和反馈市场信息，客户更不愿意给公司反馈市场上的任何信息。
（5）促销主要以进货奖励、增加返利的形式刺激销售增长，但一而再、再而三的进货奖励助长了大户以低于出厂价恶性降价抛售的行为，价格体系混乱不堪，跨省、跨区域恶性冲货的现象经常发生，高层管理人员反而认为冲货有助销售，严重挫伤了客户的信心和积极性。
4、营销专业水平
（1）业务员大多是从生产车间不同岗位的工人中选拔上来的，有司炉工、机手、包装人员等，大部分是初中以下学历，年龄在38岁以上的占多数，整体素质较差，缺乏进取意识。
（2）老业务人员完全依靠过去的经验，以企业的功臣和过去的成绩自居，排挤新加入销售队伍的大学生和外聘管理人员；
（3）各销售部经理和区域市场人员缺乏科学的销售、推广、促销的工作经验、技巧和方法，尤其是没有专职的市场研究、促销、新品推广、广告、公关策划等方面的高素质人才，造成企业营销职能严重缺位，营销队伍整体水平偏低。
三、苏南营销模式的弊端
当市场发生了巨大变化，而企业性质没有变，决策者既无现代市场运作经验，也根本不可能主动研究如今的市场如何面对、如何适应不断变化的市场格局。“苏南模式”时期的营销管理模式已远远落后于时代，越来越成为制约企业再发展的 “瓶颈”，暴露出了诸多弊端：
1、营销决策失误的风险大，业务队伍缺乏进取意识
经营厂长：对业务人员的监督和市场投入的监控都有经营厂长一人担纲，造成诸多弊端：
A、决策错误：○1信息传递；○2人为误导；○3表象；○4固守已失效的过去的经验
B、判断失误：○1不同区域、市场大量信息汇总；○2信息不加分析和过滤；
C、疲于奔命：○1消防队；○2头痛医头，脚痛医脚的郎中；○3抓痒痒
D、患得患失：○1作不出决策而怕错误一犯再犯；○2判断能力丧失；○3没有主见而不再自信；
区域销售经理：最关心自己区域内经销商货款和销量，始终处于被动而缺乏主动管理职能，业绩差的责任全推给公司或产品，习惯于：○1 给权利而不会管理；○2 要求管理而不管理；○3 沉湎于过去的模式；○4 将权利一股脑扔给客户；○5责任心无从谈起；○6不愿意承担责任和风险
区域业务员：销售情况直接向经营厂长汇报，同经理相比没有实质性责权利区分，更多的是对经理拿走了区域内销量最大的市场而导致的仇恨。工作中表现更多的是无奈、混日子。在竞争趋于激烈、就业机会越来越少的背景下，业务员出路无非是：○1不思进取者渴望在“不变中应万变”保持现状；○2思进取者寻找机会“跳槽”。
2、营销管理脱离顾客，市场重心过高：
过去的成功，得益于产品进入市场时销售通路单一、产品品类狭隘、市场空间大等一系列因素提供的历史机遇。市场格局发生了重大变化，而市场、客户管理没有随之而变化，导致市场知名度和份额大幅度跌落。
目标市场和客户分类：
1通路分类：产品销售通路主要是批发市场，终端通路相对是弱项，在大买场、超市、连锁店、便利店的货架上，产品陈列根本无法和同类竞品相比；
2客户分类：没有随着市场变化进行客户销售通路分离和客户品牌分离，仍由集贸市场的客户群销售系列化产品，没有形成终端通路方面具备优势和专长的客户群，损失50%～60%的销量；
3品牌分类：以品类众多而具备别的企业所没有的优势，但每一单品的销售量和市场份额都很小，品牌知名度和消费者认知率极低。客户很少有以在品类方面的通路专长有选择地经销产品，而是大包大揽，导致市场潜力较大的产品由于客户原因而销量平平；
4市场投入：有限的投入仅是在一些集贸市场做一块广告牌，企业名声要大于产品。在食品消费领域，消费者很少有冲着企业的名声而不冲着产品品牌的名声去选购产品的现象产生。
市场及物流管理：
1 产品物流过程：
2 业务人员对市场管理流程：
3 物流管理过程：市场管理流程完全由物流形态所决定，企业和市场之间是一个断层，市场完全由客户掌控，各级业务人员只对客户进行订单下达、应收款追讨，而无任何其它市场管理功能。大多数客户具有投机心理，为获得短期利益而不择手段。而业务人员分配制度决定了他们和客户之间所需要扮演的角色。
客户管理：
客户和公司合作年限可以几年甚至十几年不变，原因是：○1产品有一定的市场销量基础；○2对经销商没有计划的严密考核和完成计划的奖惩制度；○3给予资金的铺垫，甚至该资金在“合适”的时候可以套用；○4不承担销售风险，产品临近保质期或产品过期，可以包退包换；○5对客户管理较为松散，在市场支持、促销等方面有漏洞可钻，业务人员更多的是自己既得利益的驱使。
控制系统：
几十年管理体制的一贯性，营销理念始终没有大的改变，对市场和客户缺乏有效管理和控制，反而被市场和客户所掌控，由此导致经营中很多失误：○1客户授信额度控制，而不是被客户反控制，呆坏帐的出现就可以避免；○2市场投入的控制不是由于客户原因而影响产品市场投入不力；○3价格体系和产品促销的控制，而不至于窜货现象的频繁出现等。
四、苏南营销模式特点
1、营销理念落后，重眼前轻长远：高层不具有现代营销意识和理念，重眼前利益胜过长远投资，认为市场研究、渠道和网络建设、品牌建设等是资源浪费，“我只看阿位伯数字”加深了公司人员对市场的错误认识；
2、营销组织架构简单，营销管理职能缺位：没有建立科学、规范的营销管理流程，营销战略规划、年度计划制订与管理、营销信息管理、区域市场管理、渠道与网络管理、促销与产品推广、广告、公关等重要营销职能欠缺；
3、没有科学的研究体系，缺乏明确的营销策略：营销研究职能缺位，不能对市场趋势、销售数据、市场结构以及推广效果进行科学、系统的研究与分析，不了解目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对产品的发展方向不明确，各项营销工作凭经验、盲目，制订不出针对性的营销战术，不能适应市场的变化；
4、分销模式落后结构单一，市场重心太高：在流通体系发生重大变化的今天，仍然固守大批发、大流通的分销模式，单一的批发市场分销体系成为企业持续发展的障碍。不设区域市场管理分支机构，名义上分区域管理，但业务人员绝大多数呆在总部，对各自管辖的区域采取电话远程指挥的方式，经销商管理太粗放，对渠道和终端的掌控能力弱；
5、营销费用管理不力，市场投入严重不足：没有建立完善的营销费用预算、考核的管理体系，经营厂长、区域经理都无权审批市场费用，任何一项费用包括业务员差旅费报销也要由总经理亲自审批，对市场和终端的投入太少，连超市、卖场费等本应由公司承担的费用也要由经销商来承担，导致终端商积极性不高、终端市场开发严重滞后；
6、人力资源管理欠缺，营销人员整体素质、技能偏低：业务人员不具有专业、科学的营销知识和技能，对市场问题不能正确判断，更不可能去有效地指导经销商；业务人员终端营销管理的技巧欠缺，终端工作不得要领、没有条理；
7、促销手段单一落后，缺乏市场推广的科学模式：大多采取返利和进货奖励两种方式，没有形成成熟、科学的推广模式，而且每次促销的目的不明确，盲目出台促销政策，导致经销商为拿到返利和奖励而低于厂价抛售，价格体系混乱，业务人员不能对经销商行为进行指导和监控。
五、凤凰涅磐：营销管理模式变革
管理大师彼得·德鲁克说过：“公司此时致胜的法宝将在下一个10年内变得无所作为”。H食品集团的营销管理体系和模式，适应了计划经济条件下“苏南模式”时期的市场和流通形态，而在此后剧烈变化的10年内，却没能随市场变化进行营销管理创新，过去成功的模式成了企业进一步发展的“桎梏”！
2001年我被H食品集团聘任为营销副总裁，针对公司的历史现状、企业文化，参考世界发达国家、本土大企业先进营销管理模式，对H食品集团的营销管理体系、体制、机制等进行了一场重大变革：
（一）、营销管理变革的重点
1、营销管理体制变革
（1）创建优良内部环境：H食品集团在市场和销售上出现的困难和问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本。
（2）营销管理体制改革内容：进行营销决策体制、组织体制、激励体制的建立和完善，提高企业整体营销工作专业化程度、能力和水平。
2、规范、科学的营销管理体系建设：
（1）主导思想：通过科学、规范、系统、严格、专业的营销管理，使企业的市场营销工作建立在一个稳健、持续、快速增长的平台之上，发挥出“1+1>2”的整合效应。
（2）体系建设主要内容：包括营销架构重整、营销职能完善、分销网络重构、深度分销运作、营销人员管理和营销后勤管理等六个方面的内容，全面、系统、科学地构建企业的营销管理体系。
（3）规范、科学的营销体系的建立，将完善企业在营销战略、战术、策略上的不足，在整合企业优势资源的基础上，营销战略规划确保了企业在营销方向上的正确无误，而战术和策略则保证了企业以最低的成本、最高的效率扭转销售下滑趋势，促进企业抢回失去的市场份额、促进销售快速增长目标的实现。
（二）、营销管理变革内容与实施
1、营销管理模式重构：
改过去以推销为主向以市场为导向、以消费者为中心的营销管理模式，这个模式包括三大体系的建设，建立一个规范、科学的营销管理体系，一个批发、直营两手抓两手都要硬的分销体系，一个单一考核销售量向销售、市场、回款等多目标的考核体系。市场管理重心下移，将全国市场划分为华北、东北、西北、华东、华南、西南六个大区，设立大区营销中心，省会级城市设立办事处，办事处按批发、直供两个渠道配备业务人员，由省会城市设立一级经销商改为地、市级城市设立一级经销商。
2、营销管理架构与职能完善：
公司设立营销总部，下设销售部、市场部，销售部增添大区管理、办事处管理、通路管理职能，市场部增添市场研究、销售研究、通路研究、产品管理、广告管理、促销管理、品牌管理、营销信息系统管理、市场督导管理等专项管理职能。
3、营销组织及人员结构的调整：
销售部设置内务经理、储运经理、财务审计经理、大区经理、办事处经理、通路经理岗位，市场部设立市场广告媒体经理、促销推广经理、市场研究经理、K/A经理、市场督导经理、品牌经理等专职岗位，以上岗位专人专职，为精减人员只设正职而不设副职。
4、分销渠道管理优化与再造：
打破过去单纯依靠经销商的单一分销结构，建立传统批发流通渠道与公司直接运作大卖场、超级市场的直供通路并重、两手抓两手都要硬的分销体系，发展一批实力强、理念先进、有大卖场、超级市场运作经验的经销商为K/A市场配送商。专设K/A经理负责大卖场、超级市场进场谈判、促销活动安排等事务，专设通路经理负责渠道的监控、价格体系管理、窜货管理等工作；
5、完善分配与激励机制，建立多目标考核体系
对营销人员分配体制进行改革，适当提高基本工资，月度奖励按月足额发放，提高业务人员的薪酬待遇；同时，改过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，建立业务人员多目标考核系统，将考核的指标由单一销售额变为考核销售量、销售增长率、回款率、新客户开发率、客户满意度、铺货率、市场占有率、终端生动化等多项指标，避免市场的过度开发，确保市场的持续、健康的发展。
6、改进营销人力资源管理，提升战略、决策制订与实施的能力和水平
（1）对外招聘高级职业营销人才：对市场总监、销售总监、市场研究经理、广告经理、促销经理、品牌经理等重要岗位对外公开招聘，引进有外资企业、大型企业多年相关工作经验的高级职业营销人才，全面提高营销战略规划、决策制定的能力和水平；
（2）加强营销人员理论和技能培训：从外部院校、策划机构聘请专业讲师，对业务人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、终端生动化、谈判等方面的知识与技能，全面提高市场、销售、策划、促销人员的能力和水平。
六、浴火重生：变革重铸企业辉煌
（一）、遇难而上、坚持就是胜利：任何变革都会经历风险，都会经历挫折。据变革专家研究结果，大多数变革失败的原因是在变革实施过程中遇到了挫折和困难就失去了信心，尤其是高层领导对变革的模式和内容发生怀疑。H食品集团的营销管理变革也不可避免的受到了一些挫折：
1、营销费用和成本上升：营销组织架的调整、营销人才的引进、驻外销售机构的设立、大卖场、超级市场的开发，都无疑加大了费用的投入，造成短时间内营销成本的上升，而销售量的增长有一个迟滞的过程；
2、销售量短时间下滑：对客户的调整、销售政策的改变、老业务人员的阻挠、客户的抗拒等均造成市场的短时间混乱，致使销售业绩短时间内出现下滑趋势；
3、老人员的强烈抵制：老业务人员、营销管理人员不甘心自己的职位、权力被调整和弱化，拼命对新体系进行抵制，拿暂时的销售下滑作借口向高层告状，更不以诋毁变革人的作风和形象为耻。
面对临时出现的困难，我根据自己过去的经验和成功的经历，临危不乱，表现出特别的镇静，采取了以下的策略：
1、向高层立下军令状，获得高层管理人员的支持：在向高层陈述变革会遇到的种种困难和问题的同时，向高层解释发生问题的原因，并立下军令状，如果三个月后仍然不能扭转销售下滑、改革不见成效，自己就引咎辞职，增强高层管理人员对只有进行变革和变革必胜的信心，获得高层的信任和支持；
2、加强老业务人员的心理沟通和教育，提高对变革的认识，变阻力为支持：向老业务人员进行营销管理变革的重要性、必要性、紧迫性的教育，展示企业营销变革的效果和企业发展的美好前景，使老业务人员认识到变革是必然的，也只有企业的发展才能促进自身素质能力和收入的提高。
（二）、变革以结果论成败，只有不断变革才能超越自己、才能掌控企业的未来：市场向来以成败论英雄，企业营销变革的成败则体现在变革的最终结果上，我在引导变革的过程中，承受住来自方方面面难以承受的巨大压力，终于在年终以显著的成效印证了变革的成功：
1、直接成效：在业绩连续下滑的情况下，销售量从9月份起止跌回升，其中10月份销售额、发货量创企业成立以来的历史纪录，而全年总销售额较上年增长达61%，出乎意料的成功令企业高层领导喜出望外；
2、间接成效：（1）在全国六个大区新增了500个一级批发商，批发市场覆盖率从以前的30%提高到70%；直供渠道的终端市场开发取得显著成效，开发家乐福、沃乐玛、麦德珑、苏果超市等国际、全国、区域性大卖场、超级市场等零售终端120个，零售市场覆盖率从几近空白提高到近40%；（2）营销决策能力和水平大幅提升，市场调研、促销推广、广告宣传、产品上市推广、客户开发、产品销售、渠道管理等工作步入规范化、专业化；（3）价格体系得以稳定，冲窜货现象得到有效制止，客户抱怨和投诉明显减少；（4）商品流、资金流、信息流顺畅，营销成本大幅降低。
中国营销传播网， 作者: 刘登义
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