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我们需要多少推销员?考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。首先，将当前推销员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。
所有推销员的活动可以大体上分成以下三项：
——打电话
——工作旅行
——实施管理职能
这些便构成了推销员的工作量。如果我们第一步确定了推销员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由推销员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为推销员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。
有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星推销员的工作量比其他推销员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。
自然，还有其他估量工作量的方法。
有一家消费品公司便是利用它自己的劳动研究部来评估其销售队伍的。调查结果见图。
每日百分比 每日分钟数
外出访问时间 往返途中 15.9 81.28
行驶途中 16.1 82.66
步 行 4.6 23.50
休 息 6.3 32.42
访问前管理 1.4 7.26
访问后管理 5.3 27.11
小 计 49.6 254.22
室内访问时间 商务会谈 11.5 59.60
销 售 5.9 30.20
聊 天 3.4 17.40
接 待 1.2 6.06
杂 务 1.1 5.87
喝 饮 料 1.7 8.41
等 人 7.1 36.00
小 计 31.9 163.44
晚间工作 清点库存 9.8 50.0
社交活动 3.9 20.0
行前准备 4.8 25.0
小 计 18.5 95.0
总计 8.32小时
至少，这家公司现在知道一个推销员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于推销。据此，公司迅速地采取了一项措施：举办了一个培训项目，使推销人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在推销上。
我们要推销员做什么?
我们已知道，一个推销员在花去的时间中实际用于推销的比例是很小很小的，因而对一个公司根本性的事情应是尽可能精确地知道想要推销员们做什么。推销员的目标既是定性的，也是定量的。主要的定量目标与以下测量标准有关：
——推销多少(按价格或销售单位计)?
——推销什么(推销的各种产品大类的组合)?
——推销到什么地方(使公司实现其市场营销目标的各个市场的单个顾客)?
——期望得到的利润(只要与利润有关，公司都应考虑进去)?
——推销成本(包括赔偿)、各种费用、监督管理和其他推销成本?
自然，有许多其他的能够划归销售队伍的定量目标，这包括负责安排销售现场的广告、各种报告的工作，出席交易会，解除顾客的抱怨等等的工作。不过，这些工作中大部分从属于与卖什么和卖给谁有关的主要目标。
如果销售部门的经理试图根据一些抽象的概念，这包括忠诚、热情、合作等，也就是定性目标的几个方面来评估推销工作，那么，定性目标便可能成为许多问题的潜在来源，这是因为这些抽象的概念是不能用于目标评估的。因而，许多经理转而求助于他们对推销员的看法，这便在那些被评估的人员中造成许多不安和怨气。
然而，我们还是可以确立和估量定性目标的，因为这些目标实际上与推销员在他们工作上的表现是联系着的。例如，我们可以评估一个人将产品知识应用于工作的技巧，用于安排计算工作的技巧，对这种技巧的评估是有可能的。可见，尽管定性目标有其本身的特性，然而它们却是根据已被推销员们理解的各种示准与他们的行为相联系的。
有了这些标准，对于一个外出推销的管理人员来说，可以很容易地解决许多问题。找出推销员工作中的不足，与他门达到一致意见，以便在推销技巧方面时他们加以指导，帮助他们确立正确的职业态度，向他们演示怎样自我训练，怎样决定现场不能解决的问题，然后便可评估推销员在工作表现方面的进展和训练的效果。
有一家消费品公司，拥有30个外勤推销经理。调查后发现这些经理只是把每天的大部分时间花在办公室里处理管理工作，而这些工作的大部分也完全是凭他们的主观意识去完成的。因而这家公司撤销了这些经理的办公室，要求他们将大部分时间花在销售现场，去训练他们的推销员。为了帮助他们完成这项工作，公司对他们进行培训，使他们知道怎样去评估一个售货员或推销员在现场的作为，进而怎样改进这些职员的工作质量。结果，公司的销售量急剧上升，经理们的工资也大大提高，他们对失去办公室的不满也随之很快消失了。
我们应怎样组织管理好销售队伍?
作为一个课题，销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。这主要归因于其他管理领域的心理学家的辛勤工作。尽管“动力”这个名词被到处引用，却很少有人真正理解它的涵义。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。
尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。
如果一个销售经理的工作是增进他的推销员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就象一枚硬币的正反面一样。
研究表明，影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉。换句话说，是想得到赏识的欲望，是对枯燥和单调的躲避，是对工作的自我陶醉，没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉。所有这些都应归于对工作的美化。
在美国，曾做过一项很著名的研究工作，将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较。分析表明，上文提到的诸因素是公司成功的决定因素。而其中，报酬一直是动力中一个最重要的决定因素。没有必要指出这意味着支付最多的钱。很清楚，除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施，即便如此，如果报酬不是很优厚的话，人们也不可能呆在这个公司。
要划拟一个报酬补偿方案(这包括基本工资，再加上一切额外劳动的因素，如奖金、手续费等)，须考虑以下诸目标：
1、吸引并保留住高效率的推销员；
2、保持竞争力；
3、根据工作能力给以奖励；
4、提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率；
5、发掘刺激个人推销的措施；
6、鼓励协作；
7、鼓励推销员做除推销之外的必要的工作；
8、作为一种达到销售目的的手段，保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平。
总之，销售队伍是市场营销组合中一个重要而耗资的因素，与市场营销管理的其他领域一样，对它的管理也应一视同仁。如果把从经验中得来的直觉与根据上述观点而得来的思维逻辑框架结合起来，我们就能得出这一结论。
《销售与市场》1995年第四期， 作者: 郭国庆、过菊根
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