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“在TCL发展的20年里，首先让我们关注的就是企业成长的持续性与管理的相关性。工业企业、商业企业两者之间应该是一种怎样的关系？我们应该是朋友，是恋人，是衣食父母，我们又必须是阴阳结合！”
厂家能与商家“谋皮”吗？
由一个默默无闻的录音磁带生产小厂成长为名闻遐迩的电子工业巨子，TCL品牌成为海内外消费者最喜爱的著名品牌之一。TCL的发展不仅仅要为顾客创造价值，更包含着为供应商创造价值。这不仅仅表现在创造利润上，在理论上也应当置身其中，并且将这种价值保持其可持续性，即使在TCL内部也应当保持一致，并避免有损这种结构的短期行为。
李东生强调，“当前，我们面临着加入WTO后他所带来的对国内经济界的影响，这是冲击更是催化剂，这种影响是很深远的，对厂家来说，更有利于我们引进技术，但也引来更多的竞争者，这就要求我们要努力的提高企业的管理水平，在这个过程中，不能跟上来的，也就下去了，这就是竞争的效果。”
“在电器行业，市场本来是供不应求的，现在却成为了另外的一个局面（由于市场不规范的竞争，形成了一种供过于求的市场假象），新增加的这一种形式的供求不平衡给我们的挑战很大；对商业流通领域的领军人物的压力也很大，如国美、苏宁等，当然，对传统的流通渠道的压力也很大；另外，国外巨无霸也会带来新一轮的冲击，”那么，在这种全新的竞争格局当中，我们TCL将如何处理好我们与新兴的、传统的、国外的流通领域之间的合作关系，如何寻求共同发展与合作的模式呢？
就此，TCL集团电器销售公司总经理杨利表示：虽然，在TCL20年的发展过程当中，我们打造了一支战无不胜的营销队伍，，但面临加入WTO后所要应对的挑战与业态的变化，TCL需要与（国内外）的流通渠道建立一个崭新的合作体系，在这个体系当中，把TCL建立成为一个最有活力、最有效力的企业将成为我们的目标。
对于自己指定的目标，作为制造方的TCL有着充足的自信与豪情，当然，这与杨利所谈到的TCL本身的营销队伍有着密切关系。但是，在合作的时代，正如李东生所谈到的共同发展才是企业与流通领域的 的双赢之路。
国美，与TCL等携手共创"家电新理念"
身为中国家电销售领域的三巨头之一的国美表达了真诚的感叹，国美副总经理何炬表示，国美与TCL的合作开始与1996年，在随后的几年里，在其产品成倍的增长当中，我们也感到了TCL自身的活力以及对市场的把握与操纵能力。国美的发展在1999年应该是一个里程碑，正是在这一年，国美开始连锁经营，并走出了北京，以经略四方。
今天家用电器连锁经营已经成规模的发展起来，对此，何炬强调，国美1999年走到了天津、上海，到今天，已经遍及到十几个城市，事实证明，国美的发展是适应市场发展规律与需求的，在勇于打破旧有格局的方面，国美走在了前面，以前的流通领域当中也并没有家用电器这一专营业态，但这并不代表他们就是正确的，如综合超市沃尔玛、家乐福等，他们也曾经是新兴业态，但他们却表现了其非凡的活力。
连锁业态从美国、日本来看，已经成为主流渠道，国美的发展依赖于与厂家的支持以及对自己业态的努力探索，在扩大规模的过程当中， 不断的建立信誉并进而渐渐体现了电器连锁业态的活力，从而填补了家电连锁的空白，创新的改变了厂家与商业流通的关系，这种关系以前仅仅是比较初始化的买卖关系，市场变数很大；而以后的发展将是流通领域如何与厂家建立厂商战略同盟的关系，这是一个双赢的战略关系，这也是李东生先生所提倡的。
谈到发展，何炬透露，国美已经与海尔、日本松下等国内外大型家电集团正式形成包销定制的B2B的方式，从而希望改变以前各家干各家，最后再交叉的市场无序状态，以便于与厂家共同携手来应变市场的变化；如果在初始阶段就开始厂商合作，就能有效的反馈市场的情况，使供求双方真正符合市场的规律；国美的目的就是创造一个新的连锁理念，形成低价高效的销售模式，从而倡导一种更明晰 的家电理念。
可以考量，这种厂商的合作将降低营销成本，并通过这些，国美不仅可以原有业态进行竞争，也放大了、扩充了家电销售的市场、规模，而也就是这些被擦燃的亮点、热点同时也为市场提供了更多、更高层次的商机。从而为下一步提高高精尖产品的市场竞争力起到引领、加速作用，并使之更快的更新换代。
国美在短短的 两年中，斩兵搴旗，横扫十几个城市，在理念之外，就具体的经营方式而言，也自然有其特别的一套，通过TCL总裁李东生的疑问，我们或可稍释疑惑。
李东生问："国美虽然在各地的状态都有所不同，就目前来看，经营模式还是比较成功的，那么，国美在分店所在城市的选择方式上有哪些特别之处？又如何确定该点的消费量？"
何炬回答：我们也测算过，各个城市之间的产品结构、消费比例差距比较大，我们店址的选择一般是在二流消费区，而不会去落户一流的区域，然后再最大量的放大这个消费量，我们店面的面积一般在3500平方米左右（使用面积），消费者在50万上下，让十几万户的家庭承载这个销售额。
资金将是影响民营连锁企业发展的瓶颈
在国外，连锁业态的发展是一个庞大的数字，在财富500强当中，有相当一部分企业的主业就是零售为主的连锁经营，但是，国内的连锁企业却遇到了一个难以让这种新兴业态再进一步的门槛，甚至一些企业并因此有了一些窒息的感觉。
上海永乐家用电器公司的陈晓董事长表示：家电经营一是要专业，二是要连锁，并使其门类扩大。家电专业连锁可以创造一个比较大的效应，同时，连锁规模扩大后，正象何炬先生谈到的，也可以改善厂商关系。
家电连锁在这两年的发展证明了这一业态的扩大与成功，但是，一些共同的弱点的存在却成为遏制连锁企业的瓶颈，这主要表现在：这些企业多是民营企业为主，在资金规模上受到制约，虽然，由于企业发展的快慢的问题，一些企业还没有感觉到，因此，这是当前连锁企业所不得不面临的问题。
这个问题的存在将使得一些企业可能在未来的发展当中会面临一些不忍言之事。
其次是前面谈到的供大于求的问题，面对WTO的加入，对商家来讲，我们首先要面临着国外资本、特别是国外商业资本的进入问题。考虑到这些问题，一些商家表现出了浮躁的心理，甚至形成了一种氛围，譬如一些企业就提出了网点大跃进的发展战略，所以，在风险的承受能力上他们存在问题。这个将直接影响中国的连锁企业的发展，也间接影响到与厂家共赢的战略构筑，应当予以关注。
国营商家的"打"、"拉"战术
自称是真正来自于******故乡的成都人民商场总经理唐瑞富，也许是由于出身于国有企业的缘故，对于新兴家电业态的发展则表示：强龙不压地头蛇，强龙固然有其优势，但地头蛇也有优势，我们就是一个小小的地头蛇。自诩为地头蛇的唐瑞富还是表示，对于厂家，对于消费者，我们要当成衣食父母的关系，没有厂家的支持，商家是无源之水，只好渴死；但厂家如没有商家的帮助也只能是死水一潭，变成臭水；厂商双赢的关键是要为消费者真正创造价值。一生二，二生三，三生万物，厂家、商家、消费者是一个稳定的三角，双赢的结果也必须是三赢！
从商家的角度，唐瑞富对TCL的一些形象上的东西则提出了善意的批评：TCL应该去培养一种顾客的忠诚度，因为，说起彩电，就是四川长虹，说起冰箱就是海尔，正所谓天上长虹，地上彩虹，而TCL呢？应该让某一种产品成为TCL的代名词！
作为国营商家，唐瑞富先生幽默的对厂家TCL抛出了彩球：俗话说，衣不如新，人不如故，新的业态发展了，作为厂家，老的根据地也要巩固，不要只顾了抢占滩头阵地，而把根据地扔了，在一拉的同时，唐瑞富则对同行业的竞争者的战法提出了自己的看法：我们应该提高竞争的层次，如果100元钱的产品50元卖了，这不是本事，如果卖到了150元，这才是本事。
苏宁，微利时代要把行业做活
100元钱的东西想卖到150元，50%的利润也许在今天的家电领域已经不再现实，因此，来自江苏苏宁电器的副总裁孙卫民表示，微利时代已经成为今天的主旋律，因此，当务之急是解决好厂商之间所共同面临的问题，并搞好分工协作。我们已经迅速的把一些行业做死了这是前车之辙。譬如当年的录象机，国家刚刚花费大价钱引进来，VCD就铺天盖地而至，而VCD还正是风头正劲，DVD又飞速登陆，更新换代是快了，但厂商之间却惨了，这场战役没有赢家，这些都曾经是很有潜力的行业，但经过厂家与商家的"共同努力"，终于把它做死了，我们应该反省。
在流通领域，商家怎么发展也是注定要落后于制造业领域的，并且，由于当前的中国零售行业还大多局限于某个地区，因此，厂商之间的合作远远大于你死我活的竞争，况且也不可能是你死我活的竞争，但是，作为流通领域的商家却在服务的力量方面与厂家相比有很大的优势，即使是服务能力很强的海尔也不例外，今年夏天，海尔在南京地区就求救于当地的商家，所以说，当一种产品利润率比较高时，厂家可以渗透到终端，但在微利时代，这种做法却得不偿失，这时就可以显现出唐瑞富先生刚才谈到的"地头蛇"的本领。所以说，厂商之间要注意好分工。
又如何正确的对待竞争呢？这些竞争有合理的 ，也有非理性的，譬如今年年初的空调价格战曾经出现了1000元以下的空调，实际上，这就是做表面文章了，因为，这说明价格竞争出现了内耗--以小博大。在市场上，我们不怕大的企业，就怕小的，所以厂商之间一定要注意分化与协作。从长远来看，TCL在家电领域将占有比较大的市场占有率，因此，我们应该未雨绸缪，先探讨出一个比较适当的方式，以避免相互间的无谓的伤害。
把服务能“包产到户”吗？
既然要寻求一个比较平衡的双赢模式，就必须去平衡的分解在厂商之间所存在的优缺点与利润点，TCL总裁李东生表示：“就海尔来说，海尔完全控制着其业务，可以说，张瑞敏做的好是其服务品牌做的好，当然，成本也就水涨船高，海尔的白家电应该说是很强的，但遗憾的是却很难赚到钱。做的最好的，却不一定是最有利润的。”这可以说是一个比较令厂家头疼的问题，苏宁的孙卫民谈到了微利时代的服务往往问题，但是，厂家如果完全依靠经销商，假设服务跟不上去，对厂家的伤害将是巨大的。但对厂家而言，实在来说，做服务的确是无利可图，这种放出去不敢，不放又无奈的状态将如何解决呢？
针对厂家的疑问，上海永乐家电董事长陈晓认为：“以前，很多的商业品牌没有能够长远的活下来，应该说与企业不注意作好服务是有比较大的关联的，但是在现在的市场下，情况已经有了比较大的改变。很简单的一个例子，以前的企业不实行‘三包’，而现在，顾客要求履行‘三包’时，却大多首先想到的是到商家，所以，要认识到这个转化。”
说到底，厂家的担心就是怕商家服务不好砸了厂家的品牌，在这里，商家到底怕不怕砸掉自己的牌子，厂家并没有考虑进去，就此，上海第一百货商店的徐国庆经理提出了自己的看法，“制造业有品牌，商家就没有品牌吗？这种认识是错误的！在服务的问题上，大部分的消费者还是先找到商家，象海尔是上海的电话画符物是有其特殊性的，不能代表普遍的意志。产品要有特色服务还是要商家来服务，譬如一个小孩，难道你因为担心托儿所、幼儿园、小学、中学等不好，就一直陪伴到底吗？这是不可能的。”关键是要通过共同的努力，来建立一个让家长可以按时交纳学杂费，学校安心的要把学生教好的一个管理制度，这才是最重要的。没有品牌意识的时代，商家可以将服务推出在顾客之外，今天，时代不同了！
国美的何炬就这个问题，也阐述了自己的看法，“厂家强调自己的服务不是不可以，但必须要适度，从而避免增加厂家的负担，象松下这么大的跨国集团，在全世界的维修点虽然有1000多家，但大的维修公司也就100左右，厂家还是要靠商家的服务能力，并去配合他们。在服务的层面上，厂商可以协调，增强针对性，把商家能够做的就划给商家，把商家不能做的就在大的区域建立起来，一定要充分的把商家的资源利用起来。”
“TCL承担的市场服务功能在90年代曾经发挥了巨大的作用，这几年新的业态已经营造了比较 好的商业平台，这也就给厂家提供了释放能量的平台，从而可以减轻这方面的压力而去拓展新的空间。”
我们首先是要活着，而不是活的
作为TCL集团的副总裁，袁信成的影响在业界有着其特殊的地位，但在TCL成功的活了20年，并正是一个光芒四射的年龄之时，袁信成却出语沧桑，“我们首先要活着”，这就是说TCL这个20岁的小伙子要能吃饱，并能够保证继续长“个”，这当然就需要他保证利润的存在，“而不是活的”，活的东西，有口气就可以了，这当然不符和一个“20岁的年轻人”的体魄，所以，袁信成对自己的这个“娃”也没有什么不切实际的幻想，正如此“娃”的生身之父李东生，一直在和商界的朋友探讨如何把刚刚长大的TCL共同培养一样。一 是想要孩子活的比较滋润，二还要与其他的朋友们也要伸出“友谊的手”，当然，就需要有个利益共沾的情分，袁信成可谓深谙此道：“我们要争取双赢，就是要追求利益的共同性。因为，我们首先是经济组织，不是慈善机构，在我能挣一个点的同时，你也能赚取一个点，这样才能长久。”
袁信成表示， “ 在TCL发展的20年里，首先让我们关注的就是企业成长的持续性与管理的相关性。工业企业、商业企业两者之间应该是一种怎样的关系？我们应该是朋友，是恋人，是衣食父母，我们又必须是阴阳结合！”
“在商业企业里，第一，资源整合一定要优于资源占有，并且必须能够有效的整合周边资源，更包括企业内部资源。譬如郑百文，在1994年的时候，他们找到我要求代理TCL，他们承诺一个月可以卖2-3个亿，当时的我们还很小，这确实是一个诱惑，但我们没有同意，因为，这种做法会影响我们的长远利益；第二，要谨防画地为牢。如果你的速度与效率不能得到保证，一切都是空谈，速度是TCL表现规模的时间，我们这样衡量，一秒内不是看你迈了几大步，而是实实在在的跑了多少米；第三，竞争合作优于竞争淘汰。可以这样表述，打价格战，可能是你胜了，但这种胜利是你除了失败之外的最大悲剧，郑百文就是一个很好的例子；第四，品牌的经营要由于知名度的经营。一定要搞清楚，知名度高的并不一定活的更久，我们的知名度要远远低于长虹，但我们的生存状态要远远超过他们；第五，市场的销售渠道要优于单纯的单元的交易与销售；第六，市场的管理结果要优于市场的变化。正是有了INTENET的生产方式，才有了社会上各种其他方式的配合与服务方式；第七，厂商计划的准确率要优于对库存的控制。”
我们所需要的厂商之间的密切的分工与协作，我们必须明白，商场绝对不应该是战场，商场应该是一个生态系统，在一个城市里边，如果只有一家能够获得赢得的姿态，这种赢也绝对不会长久。
中国营销传播网， 作者: 张韬
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