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你作为销售经理，少不了要利用月会、周会的形式召开团队会议，一起安排计划、讨论指标、分析客户、落实人员、检讨问题、鼓舞士气等等。然而事实却常常不象你的想象，实际上很多例会的效果并不好，常常出现：参与气氛不热闹、易被突然的话题打断、销售指标分解落空、问题讨论到肚子“咕咕”叫最后不了了之、或者这个问题还没了，下个问题又嚷起来了、历史问题、焦点问题、敏感问题也常常成为会议的“肠梗阻”……
怎样组织销售例会以达到预期目标？实践中又有什么可操作的技巧和生动的方法？下面一些分析和建议或许对你有所帮助。
销售例会不能如愿进行的原因：
1，没有明确的会议主题，或者会前、会中都没有让参与者能够充分理解主题；
2，时间安排不当，在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果；
3，发言杂乱，主持者又没有及时理顺，造成最后离题万里；
4，分议题的时间分配不当，造成主次不分，该重点讨论的没有讨论，把时间过多的浪费在次要或不重要的问题上；
5，对重点问题，组织者（销售经理）没有形成明晰的判断，造成没有结果的反复讨论；
6，销售经理总结性、倾向性发言前置，导致下属无从讨论；
7，资料、数据或其他辅助信息准备不足，使讲话缺乏说服力，影响经理的威信；
8，形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解；
9，批评方法不当，造成受批评人员当场有过激反应，使会议中断；
10，会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注；
11，没有明确会议起止时间，或者过分延长结束时间，形成疲劳战，时间越长，会效越差；
12，会议频繁或无常，让下属失去耐心与期望，造成“人在心不在”，自然也就不会热心参与讨论；或者重要的相关人的缺席，更是大打折扣；
13，个别“调皮分子”的负面影响，并且没有得到及时制止；
14，为了活跃气氛，穿插了一些典故或案例，结果回到正题的时候，一看，时间又不多了；
15，会议现场有无关人员或利害关系人员在场，从而影响讨论的深入（如经销商人员，当然，有的销售会议是需要他们参加的）；
16，会议中出现了无关的高级领导，结果成了单一的汇报会、部署会；
17，在会议中前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息，造成新话题的干扰与分心；
18，问题讨论到僵局，自己无法定夺，就草草转到下了议题。
如何组织高质量的销售例会：
1，利用公司网络或其他叫交流平台，做好会前互动、热身等先期沟通；
2，严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序；
3，确定合适的助手，帮助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等；
4，请外部客户走开，关系再亲密也不行，这不是开客户恳谈会；
5，把最重要的问题放在前面说，并且要当众强调它；
6，议题不要太多，不要指望一次会议能解决很多问题；
7，自己要为这次例会定一个调，不要喜怒无常；
8，销售经理自身的发言，应先按照预定腹稿，不应被具体、偶然的事和人打断、变化；造成观点不明晰、指导不系统；
9，对主要发言的部门、分支、小组代表能够会前沟通，达成一定共识；
10，不必事事民主，你是经理，再民主，你也要负最大的责任；
11，布置不下的任务，说服不了的下属，暂放在后边，让“先进班组”先表态；
12，对销售指标进行分析、分拆时，遇到疑义反对，能够当场定夺的，不要拖到会后；
13，任务或指标告知下属后，一定要他们确认！
14，某类问题复杂且集中，不能及时解决的，可说明另定近期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全；
15，焦点问题不要回避，会中和下属的任何一次对话都应有一个肯定的结果（你也要要求他这样，否则，下属就有很多理由达不到你所要求的目标）；
16，不要一味追求会议的热烈与活跃，解决问题是最终目的；
17，如果你相信你在下属心中的威望与信任度，就没有必要让下一层的邻居也听到你的喊叫，以至把”物业“招来；
18，记住：你讲话的时间不要超过一半，最好控制在三分之一，并且是在重要的时段，不要“一言堂”；“会议”不仅仅能表明观点、部署任务，而且能发现问题！如果全是你讲，新问题永远不会发现。
19，不建议在没有打”预防针”的情况下，批评具体某人；
20，时间超过1小时的会议，要安排一次“中场休息”，正好你也可以侧面听一下反映；
21，可能因为你是大忙人，很多下属只好利用开会的时机，填送报销单；你应该拒收，给他们另定一个统一时间，让内勤转交也行；
22，做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成纪录；
23，会议中产生重要安排、计划的，要形成决议，下发到相关人，特别是没有与会的相关人；
24，会议后期，销售经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏；
25，会后1-2天，听取一些有代表性的部门、人员的意见，你要主动，这样才有利下次改进。
作者: 陈宁
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