Siebel主攻，IBM策应，抢滩CRM市场
是巧合还是特意
　　像往常一样，习惯于早起的卢汝文仍然去游了晨泳，然而与往常不一样的是今天他没有时间可以在位于盈科大厦办公室楼下的“星巴克”里要上一杯浓浓的泡沫咖啡，以保持他的那种香港人特有的冲劲。
　　于今年5月出任Siebel公司大中华区执行总裁的他，今天要作为“企业CRM研讨会”东道主伙同战略合作伙伴IBM借长城饭店为到会的250位嘉宾做秀。游过泳的头发看上去有点湿，不知道内情的人还以为他在头发上打了摩思。尽管卢汝文在IT圈子里已经征战了20多个年头，足迹遍布中国香港、中国内地以及加拿大，可以称的上是个“老IT”。但是今天他还是感到有点紧张，这场秀是Siebel进入中国市场1年多来的头一次，只能成功不能失败这句口号一直萦绕在他的心头。他抵制住了对“星巴克”的泡沫咖啡的向往，而将以往不能苟同的酒店里那种没有个性化的咖啡倒入口中，毕竟这也是咖啡。喜欢亲力亲为的他，在这家饭店二楼的大宴会厅里里外外地不断张罗着。这一重要的日子写入了Siebel公司的大纪事，2001年11月30日，星期五。
　　四个月之前的7月20日，也是一个星期五。在同一个长城饭店，在同一个宴会厅，同一个时间举行过同一个主题的活动。活动的东道主不是Siebel，而是言称要做“中国Siebel”的一家公司。这家公司在深圳证券交易所上市，证券代码是0787，简称创智科技。与国内的同行相比，创智一出手就是高起点、大投入。
　　当时，创智科技的董事长丁亮强调：“创智在开发方面，采用的方法是配合国际化思想，跟国际公司合作，使我们设计的项目有一个更高的起点。像安达信、IBM都是合作伙伴，都为我们做了前期设计。”他为此下的赌注是1.2亿元人民币和100余人的团队在一年多时间里的智力投入。
作为Sibel在CRM市场上的另一家重要劲敌——被业界称之为“管理软件老兵”的SAP，就是通过安达信来获得解决方案从而成功杀入CRM市场来分一杯羹的。SAP与安达信联手在圣彼德堡、辛辛那提和沃尔多夫开设了解决方案中心。虽然Sibel在北美占据着将近68%的市场份额，去年的销售业绩达到18亿美金，从1995年至今公司的营业收入增长了738倍，被称之为CRM产业的领导者。但是对于处于初级阶段的中国市场而言，Siebel还是一个初来乍到者，一切都是从零起步。因而卢汝文不敢掉以轻心，他还是要认真了解并且仔细研究创智科技这位CRM市场的挑战者。对于如此雷同的选择，来自公关公司的信息是：“场地的安排都是由Siebel自己做，不用我们管。”而来自Siebel中国公司的说法是“是由总部和公关公司来安排的。”
　　无论是巧合还是特意，其实是无关紧要的，紧要的是Siebel对中国本土成长起来的竞争对手不敢等闲视之。不仅是创智，还有用友、金碟等公司都在不同程度地开发出自己的CRM产品，进入了CRM市场，并拥有了自己的客户。就在前一天，创智科技借助“CRM金融研讨会”力推其在国泰君安成功实施的解决方案，而金碟则在北京进行了一次关于CRM的巡展。在卢汝文的带领下，Siebel放弃了一年多来在中国市场低调的风格，借着Siebel7新版本在全球首次发布（全球发布的时间是2001年11月20日）的东风，在北京长城饭店来了一次隆重的“亮相”。
带着伙伴抢滩
　　面对进入衰退之中的全球经济，中国成为了“惟一能够听到好消息的地方”。半个月之前，也就是11月13——15日。Siebel的老对头，同时也是Siebel的祖家——Oracle公司与其全球战略伙伴，刚刚与康柏宣布合并的惠普公司一起在中国的华南重镇：广州、东莞和深圳，做了号称是“一对一”的CRM研讨会。在广州中国大酒店做的是“CRM电信秀”，在东莞做的是“台资制造企业ERP秀”，在深圳香格里拉酒店做的则是“CRM金融秀”。
　　扎根中国市场已经整整10年的Oracle公司早在1999年就开始了对中国CRM市场的教育和培育工作，对Siebel等公司在市场渐渐成熟之际才进来，进来就想要“摘桃子”的狼子野心给以迅速的还击。由于IBM公司在数据库市场上挑起了熊熊的战火，Oracle的很多精力被牵扯到与IBM在数据库的战斗之中，但是Oracle还是腾出手来打出这一左勾拳。
　　1993年成立，并于1995年正式推出CRM产品，同年在纳斯达克上市的Siebel公司，其创始人托马斯·西贝尔于1984开始在Oracle工作，是该公司的第40名职员。一年后，他成为Oracle公司驻华盛顿地区的销售经理，负责10个州和半数联邦政府，西贝尔实现了个人销售配额2.8倍的业绩，“那年我成为Oracle最出色的销售人员。”西贝尔日后回忆说。
　　以后，他来到Oracle的硅谷总部工作，指导与通用汽车（GM）、AT&T 和 IBM strategic accounts。在Oracle 工作四年后，西贝尔成为营销部副总裁。“在研究所时，我开始考虑将信息技术应用于建立、维持客户关系。”西贝尔说，“我觉得可以令销售和客户服务更方便，给人们提供一种便捷的方式来了解产品、价格、竞争情况、消费群及市场等信息。”西贝尔帮助Oracle建立了被称为“绿洲”（Oasis）的系统，用于加强公司自身销售管理能力。西贝尔认为对客户来说它是很棒的产品，但是他的老板Oracle公司CEO拉里·埃里森却不这样认为。
后来，面对Siebel在市场上的成功，拉里·埃里森很快就决定让Oracle也进入CRM市场。埃里森起初谴责西贝尔盗用了Oracle 的技术，而西贝尔声称这完全是他自己的技术。西贝尔也谴责在其离开Oracle的时候，埃里森曾拒付数千美元的销售佣金，而埃里森声称这些所谓的“销售”都是炮制的。但是不久以后，两人似乎放弃了对彼此的成见，西贝尔的软件和Oracle的数据库开始成双成对地在市场上销售。
　　1999年春天，经过900名程序员的努力，Oracle发布了自己的CRM产品并对西贝尔宣战。夏季，Oracle 投入1亿美元广告费以打击Siebel公司，将自己的产品吹成100%的因特网产品，而将西贝尔的产品说成是类似在高速公路上骑马一样蠢的客户服务器。西贝尔的律师威胁说，这些错误的广告误导了市场，是不公平竞争的市场策略，西贝尔公司会因此起诉。埃里森也威胁要反诉，因为他们认为西贝尔的声明是毁坏Oracle 名誉的行为。埃里森说：“我们有比西贝尔公司程序员更多的律师。”
　　现在战火又从太平洋的东岸烧到了太平洋的西岸。
　　应卢汝文的邀请，1999年成为Siebel全球战略合作伙伴的IBM公司派出了其亚太地区的CRM业务负责人日高信彦。1976年加入IBM公司的这位在日本人里面身材显得高大的日高信彦说，IBM是从1993年开始做CRM的。在此之前由于没有重视客户的价值，IBM自己犯了严重的问题，亏损了很多钱。摔了跟头的IBM从错误中明白了这样一个道理，客户决不是要买你的各种主机，而是买解决问题的方案，你的主机无论多么好，但是如果不能够解决客户要解决的问题，客户就会拒绝你。虽然IBM在客户关系方面起步晚，但是他们迅速地采取了对策，了解客户的价值变化。
IBM从1993年开始建立IBM自己的客户数据库，根据客户的不同需求，调整销售的方式。运用CRM之后，通过呼叫中心、电子邮件、互联网等新的销售渠道，极大地降低了销售费用。在以往，几乎所有的销售都是采用面对面的方式，销售成本占到收入的30%，现在由于可以有针对性的对不同需求的客户采取相应的销售方式，结果是极大的降低了销售成本，销售成本下降到18%。作为战略伙伴，IBM是Siebel公司目前最大的客户，目前IBM公司内部有1万人在使用Siebel的系统，到了2002年将有8·4万人使用，预计在2004年则有14万人使用。
　　按照全球部署，IBM于今年的后半年在其设在中国香港的公司实施CRM，2002年上半年在其设在中国内地的公司中实施CRM，以增强其核心竞争能力。
　　在IBM公司有70人参与Siebel产品的开发，此外，IBM还有700位经过Siebel认证的工程师，其中在亚太地区就有120位。从1999年与Siebel结成全球战略联盟开始，在IBM内部其Siebel的业务每年以40%的速度增长。
　　关于CRM市场，日高信彦的看法是：在整个亚太地区，新西兰和澳大利亚成长特别快；其次是日本；韩国、中国大陆、香港地区以及台湾地区则是刚刚开始。由于中国加入了WTO，中国市场增长的速度应该很快，在他看来主要是集中在电信业和金融业。日本则不同，还有流通业和制造业。在其他地区这两个行业的成长要晚一点。对中国来讲电力可能是一个发生巨变的产业，过去这个行业受国家保护，现在会开放，所以使用CRM的机会要多一些。他认为房地产业存在商机，但是这个行业不是完全的自由化市场，与当地的政策法规影响很大，市场成长性不高。媒体行业主要是单方面传递信息，互动的部分比较少，在国际上也没有媒体成功应用CRM的先例，因而这个行业不是增长快的行业。
抬高进入的门槛
　　前来为卢汝文摇旗呐喊、擂鼓助阵的还有来自悉尼Siebel亚太区总部的销售顾问总监Will iam Bosma先生。这位身称自己并不是太高，只是1·9米身高头发灰白的Will Bosma显然是老谋深算。他宣称Siebel7的新版本将要重新定义客户关系，Siebel将伙伴关系管理（(Partner Relationship Management, PRM)与雇员关系管理((Employee Relationship Mnagement, ERM)纳入新的版本之中。与6版本相比，既有技术上的突破，同时也有理念上的整合（虽然这两个概念不是Siebel最先提出，但是他们将伙伴关系管理以及雇员关系管理变成可以运行和操作的软件）。
　　关于PRM与分销管理、供应链管理的区别，Siebel认为PRM将伙伴当作厂商的延伸，厂商在销售、营销等方面提供服务，鼓励合作伙伴忠诚。ERM与HR的不同在那里呢？Will Bosma的回答是HR是关于人事、薪酬的功能，反映的是静态的信息，是企业后端所使用的。而ERM主要在于了解关于客户服务的情况，涉及的范围更大，整合的信息更多，还可以使员工了解许多组织内部的东西，将原来处于各个部门的帮助桌面整合起来。提供培训，使员工能够相互进行交流，通过协作来开展工作。
　　之所以将这两个部分整合进去，其逻辑的支撑点在于，客户关系管理的理念认为忠诚客户创造企业的最大利润，客户满意是客户忠诚的前提条件，要想取得客户满意必须要使得雇员满意，而ERM（雇员关系管理）就是让雇员满意。同时，现在的生意一般都是通过合作伙伴来共同完成的，合作伙伴满意同样是客户满意的前提，而通过PRM可以使得合作伙伴满意。这种理论的推导指明ERM与PRM已经成为CRM中不可分割的组成部分。
　　对此业内人士认为，这是Siebel长期以来酝酿的阴谋，用意在于“一箭双雕”。既可以为其Siebel7增加新的卖点，同时也能够有效地打击竞争对手。Siebel重新定义客户关系，在于他想修改游戏规则，抬高进入的门槛，与竞争对手拉大正在缩小的距离。其言外之意就是没有ERM和PRM的产品本身就不是一个完整的CRM产品，不能够满足今天客户的需要。Siebel这一招确实是很恶毒的，由此也可以看出CRM业界对Siebel本人的评价——“拉里·埃里森的翻版”。
面对很多公司，其中包括中国本土的公司都在克隆或者拷贝Siebel的产品，功能与Siebel提供的一样，但是价格却比Siebel便宜很多这样的现象，Siebel的态度很坦然。Will Bosma说，确实有很多人在模仿他们的软件，但是这些模仿者都没有成功，只有Siebel成功了。其中一个重要的原因在于他们的每一个版本的软件以及针对每一个行业的软件都是先了解了客户的需求之后才做的。
　　Siebel是1993年成立，1995年才将产品推向市场，当时他们对50多家有代表性的企业进行过市场调查，在他们谈话，听他们的意见。现在Siebel在每个重要的行业都有一个客户咨询机构，都是由这个行业的龙头老大组成，行业分析人员几乎每天都了解他们的意见，反映他们的需求。这个门槛很高，并不是谁都可以进来的。
　　Siebel建立了一个巨大的、独特的，包括客户、供应商和员工的网络，它通过这个网络提供产品和服务。Siebel公司的CEO托马斯·西贝尔认为该公司的商业模式是取得成功的最重要因素。他说：“我们的员工名单上只有8000余人，但实际上有超过30000人为我们工作。”这个相对较小的核心公司创造软件产品，并在外部的商业网络中和谐地安排了咨询顾问、技术提供商、系统安装商、供货商和销售商，整个网络将其产品推向全球市场。结果，Siebel的营业收入从1997年的1.18亿美元增长到2000年的18亿美元。企业使用Siebel产品后收入平均增加12%，客户满意度比以往提高20%，投资CRM产品的回收期在10个月之内。 西贝尔本人也以此成就在《商业周刊》2000年度25位最佳管理人才中赢得了一席之地。
Will Bosma称现在的7版本有200多个模块，而前一个版本只有140个模块。其实不止限于20个行业，几乎是可以针对任何行业的。标准的解决方案在某些行业中可以通用。列举出20个行业是由于这些行业有其具体的特殊要求，需要专门加以设计，并且在同一行业中也有不同的地方，这也需要专门设计。这些东西不见得适应所有行业，例如制药业的，它有临床的的东西加在里面，这些部分对其他行业来讲是没有用的。再比如保险业的保单部分，零售业对它就不感兴趣。几乎在每个用户使用时都要进行客户化定制，因为每个客户都想要获得自己独特的战略优势。7版本基本能够提供这个行业95%的东西，其它部分通过提供的工具来进行量体裁衣的客户化定制。而日高信彦的说法有些不同，他说在Siebel产品中通用模块占到80%，行业模块占到20%。
　　当卢汝文站在长城饭店宴会厅一一讲述Siebel在一年多的时间里的业绩时，这是他今天最为兴奋的时刻，尽管他心里对没有喝上一杯“星巴克”的泡沫咖啡可能有些抱怨。在Siebel进入中国市场一年多的时间里，联想电脑、上海罗氏制药（此案例已经成为全球成功实施Siebel产品的杰出案例）、上海通用汽车、深圳翔龙以及松下电器都先后成为了Siebel的客户。在与伙伴IBM的共同努力下，中国网通成为首家采用Siebel产品的中国电信行业的超级用户。
　　想到前不久签下的这张新订单足以让比Siebel进入中国CRM市场更早的Oracle、SAP以及Peoplesoft感到心中不快时的情景，卢汝文的头不由得抬得更高。
作者: 田同生