中国企业就像一个不经世事的娃娃，经不住市场媚眼的招徕与利润胴体的诱惑而失足于美丽的陷阱。其原因在于定力不足和管理水平的低下。形象些说，营销是攻城掠地，管理是建立市场根据地。　
病因何在？
　　粗看起来，市场上速生速亡、骤起暴跌是一种生存的怪圈。简单对比一下长寿公司就不难发现中国企业脆弱的背后是什么，就是持续能力的脆弱。概括起来看，主要的原因不外乎以下几种：　
　　不知自己命之所终
　　这主要是指国有企业的经营者。客观上来看，市场经济条件下，人生价值的体现已不是单一的位置或权杖，而是复合的价值体系如何体现。在市场经济条件下，党性、原则的加强不是靠喊口号或进行一番教育，更非听之任之的被动行为来解决的。从这种意义上说，需要的是以党性、原则为灵魂的价值体系重构。由于企业不像企业，权利、责任、义务的位置错乱等等因素，特别是频繁的人事变更，政策的多变，政府管理行为的僵化、滞后，以至于官本位长期在企业里作祟，使得经营者本身没有安全感，把大量的精力用在了权力竞争上。于是短期行为便不可避免，甚至寅吃卯粮，用数字造就虚假繁荣骗取荣誉与提升等怪现象时有发生。　
　　轰动思想与创造新闻
　　前者是抱着过把瘾就死的心理，后者则是哗众取宠的行为，但两者都不是企业这个系统性、连续性极强的组织的组织行为。企业生产的是利润而非新闻，营造轰动效应的目的不是效应本身，而是效应上来之后的市场攻击与占有。如果说这种本末倒置是虚荣与浮躁的果实，那么智力的障碍、短缺与理性的丢弃则是企业丧失免疫功能的因子，拒绝智力、自以为是就是导致这种果子的癌瘤。　
　　赌徒心理
　　赌徒与投机分子是孪生兄弟。在没有把握的情况下，最容易的事情是赌，最艰难的事情是理性的分析、冷静的思考、策略的运筹。于是撞大运式的强行起飞、硬攻强拉、孤注一掷等等行为便纷纷出笼。应该说这种撞大运的几率在社会经济比较原始时期或处于上升时期还是比较高一些的，但在社会经济处于一个比较成熟的环境之中，其成功的几率则是低的，且愈是成熟愈低。　
　　头脑发胀
　　由于做梦也没见到过成功，做梦也没见到过那么多钱，一旦成功便有范进中举似的狂喜。尤为甚者则是一种匪徒式的扩张行为，头脑热到3800℃，似乎普天之下只有他最为聪明、最有能力，其他的人都是超级笨蛋或狗屁不是。加上身边一些马屁精的吹捧，于是自己拔着自己的小辫梢儿于迷迷糊糊中飘然要离开地球了。正是这种自我陶醉般的狂热，不时葬送着自己心血凝成的企业状态。　
　　草头王思想
　　中国人只要有点能耐就有“宁为鸡头，不为凤尾”的心理，因此不甘为配角，处处想当老大、当主角，又不愿求助于人。这种草头王意识，一是使企业难以长大，二是使企业难以长存。道理很简单，市场是多变且需要相互配合才能共生的机体。　
　　急功近利
　　似乎这是企业与生俱来的一种毛病，或者是一种劣根性的东西。由于不知培养企业利润之源，杀鸡取卵、竭泽而渔，谋求持续发展当然只能是纸上谈兵的事。　
　　也许是占山为王的绿林作风使然，经营者们像当年的游击大王黄巢、李自成那样只知道打的痛快、纵横捭阖的快乐而忽视了基业建立的神威，只得在“皇帝轮流作”的轮回中演一回短命皇帝的遗憾而忽视管理的首要问题是观念。有什么样的观念就会产生什么样的行为。其次是经营者素质。一个企业家必须具备思想家（战略思想家或战术思想家）的厚重，冒险家的胆魄，经营者的敏锐，军事家运筹调度的能力。第三是心态。即面对宠辱、成败、进退的心理状态。这是一件说起来容易做起来难之又难的事情，毕竟权力角逐是一个炙手可热、魔力十足的迷魂阵。现在曾国藩十分流行，不少企业家的书架上少不了他老人家的东西。在心态上，从曾国藩的经历上淘出些黄金，向曾国藩学习是应该的。
　　所以，最终成功则决定于管理思想的高度、广度、深度，以及建立在此基础上的战略洞察、战略构想与战略执行等三种能力。诚如柳传志先生所说，当规律性的东西摸透了，心里也就不那么慌了。　
路在何方？　
　　巩固与发展营销效果的钥匙自然是管理。它分为企业机制与营销管理两部分。企业机制的质量决定着营销管理的命运。由于企业机制问题更为庞大、复杂，这里仅对营销管理进行探讨。　
　　从中国市场的情况看，新一轮全方位的竞争已全面在产品的界面展开。事实上，这种竞争也早已展开于管理的活动与过程之中。而作为已全面展开的产品界面，是已经胜出的企业在稳定自己的核心能力的前提下，已将产品从自己的传统项目延伸向其他行业。　
　　如春兰公司，起家于空调产品，不仅延伸到相关度较高的冰箱产品，在黑色家电行业进入彩电也有作为，就是在产业不相关的汽车、摩托车行业，也有不俗的表现。今年伊始，又宣布进入信息产业。从目前看，其轨迹还是稳健且成功的。　
　　TCL集团作为另一个典型的例子，从电话机行业掘得第一桶金后，成功地跨越第二条曲线，高起点运作于大屏幕彩电并进入行业前三名，从而奠定了自己的市场地位。这头东方雄狮在品牌与跳跃式发展经验的双重平台上并没有止步，相反却是愈走愈远，在成功进入IT行业后，又完成了手机生产的建构与运营。几乎是同一时间，又打着TCL王牌标志的冰箱登场亮相，有着“打工女皇”名号的吴士宏女士应邀加盟并入主信息产业，全然一副全面开花的局面。　
　　如果对成功者们进行分析，不难发现它们已形成了一种相对完善的管理体系，其基点是观念制胜、战略导向、整合营销、管理锁定。其中的关键是运用整合营销的思路对其市场活动进行管理。在一招鲜并不能吃遍天的时代，市场需要的是整合，谁的整合能力高谁就获取了致胜的法宝。　
　　观念制胜
　　一介武夫能成事于一时但难能成事于一世；文人能成事于一世但不易成事于一时。对于市场上呼风唤雨的经营者来说，这一句话同样适用。　
　　很难想象，一个观念陈旧的企业能够立足于激烈竞争的市场之上。所谓“秀才造反，三年不成；没有秀才，造反难成”，是因为秀才们脑袋里的框框太多，羁绊太多，面对现实问题难能决断，但一旦投身，则往往会形成后发制人的局面，原因在于秀才具有形成先进观念体系的知识支撑。改革开放后的第一代成功者被誉为敢于吃螃蟹的人，从职业、智力与个人的其他条件看，这一群人是不应该成功的。原因在于他们除了胆大之外没有多少可资骄傲的内容，但社会就是这样的奇怪，不可能的事情就是这样时常发生。之所以形成这一群体，社会发展的机遇浪花托起大胆的冲浪者是外因，内因则在于他们心理上有一种难以排遣的情结。这就是由于遭受足够的人间屈辱而产生的报复心理，驱使着他们去攫取成功来证明自己的存在与能量，或者说要活个人样给这个社会看的原始驱动力把胆子壮大到敢于拚一把。当社会恰恰提供了这样的机会时，打破旧的生存形式的欲望就会变为实实在在的行为。面对低下的社会地位、不如意的甚至屈辱的生存现状，还有什么不能去拚的呢？拚了又能失去什么？这是第一代成功者的真实状态。　
　　现在来看，第一代成功者还有多少维持着成功？成功者又依靠着什么实现了自身的蜕变？机遇的浪花制造了成功的骄傲，同时也制造着失败的哀伤。简单些说，成功者在起跑线上并不比别人强到哪里去，有些还是相当一般的。可一旦观念的改变引发不安分的心灵，一种奇异的现象就会表现出来。从第一代成功者到目前的网络英雄，它们所证明的实际是一个最为简单的道理——观念制胜。观念的变更带来的变化可以毫不夸张地说是里程碑式的。占据观念的高点只是一个很好的开端，要造就天翻地覆式的变化，还需要观念的延伸。中国企业这二十年骤然而起的事实是最好的证明。这是其一。　
　　其二，不断地学习。先进的观念来源于不断的学习，而观念延伸，一是要具有站立在社会、经济、文化、市场等发展前列的能力，使思想意识前卫。这是观念的源头活水；二是这种意识的延伸没有尽头；三是需要不断地丰富；四是观念的内在统一性，即形成一个相对完善的思想体系。只有这样，才能符合于企业这个完整的系统。一个社会观念系统的形成，如果失去延伸的能力，就注定它只有成为历史，而不再具有指导现实的能力。中国企业的悲剧就是在于没有观念上的系统化，拿观点当理论，加上观念的禁区与禁锢，把一个支离破碎的东西当成宝贝。　
　　伟大的理论产生于伟大的实践，伟大的现实需要伟大的理论指导。如果说二十年的发展是一个产生伟大理论的现实基础，丰富的实践构成了各种观点，为理论的形成发育提供了建立比较完备的体系的可能，那么未来的世界，就要有伟大理论的诞生并必然地充当现实发展的“灯塔”。这应是企业研究者更为迫切的任务，也是研究者与实践者即企业家们、经营者们共同的不可回避的历史性课题。欧洲文艺复兴起因于打破黑暗宗教势力的冲动，繁荣于达·芬奇等一大批巨人及其伟大理论的形成，是他们敏感地将社会冲动、活动上升为观念体系，再升华为不朽的理论，指导着文艺复兴运动；而欧洲文艺复兴的终结在于理论的限定性，理论的完结与死亡是一个历史阶段的绞刑架。
　　其三，保持观念的先进。保持观念的先进，要有一帮观念相异的人经常在经营者身边进行碰撞，用一种头脑风暴式的存在形式不断地激荡智慧的火花。经营者攫取其中精要，整合成企业发展或解决企业具体问题的方案。从这个意义出发，经营者在新经济时期、信息文明时代，经营的内容已发生重大变化，主要表现在将人力资源分解为劳力与智慧两个部分并凸显智慧的作用。原因在于经营者的任务在复杂的现实中简化为只有拍板决策。面对现实中迷人的诱惑，他们最需要的是保持清醒的头脑，敏锐发现战略动向，把握战略机遇，控制战略进程。诚如周厚健先生所讲，企业不大时想发达，现在则愈来愈有如履薄冰、难以睡着觉的感觉。因为企业大了，容不得你有半点闪失。　
　　战略导向
　　思想源泉出自企业发展战略的营销战略，自然是企业生存过程中极为重要的一个部分。从这样的意义出发，企业战略的质量决定着企业生存的长与短、高与下、好与差。其中有这样几个问题需要明确。　
　　既然战略就是在一种思想指导下的一组或者一系列战术活动的组合，那么细分下来，又包括了战术原则、时间段、关键点、阶段目标、手段等具体内容。这是其一。　
　　其二，战略是一个开放的动态体系。既是思想体系，又是结构体系，同时又是组织体系。一个战略有否生命力、能否在实际的市场活动中发挥作用，取决于战略思想的活化程度而非厚厚的一本文字。所谓战略导向，就是在一种思想的导引下，按照适合于本行业本企业的战略战术原则进行活动。现在的市场表现，恰恰缺少的是活的战略思想。按照木桶原理，短板正是战略思想。这也是短命企业短命的原因，病态企业致病的根源，或者说是不知自己为何生存的结果。　
　　用一位学历不高的企业家的话说是：我没有经济学家的脑袋，但我有会抓钱的眼睛。其存在的意义在于企业的利润。这是企业的基本问题，没有这个基础，企业是要死掉的。但如果仅仅为钱而生存，赚他个盆满钵满之后好像又没有了作为人活着的滋味。也就是说，随着企业的发展，战略的视野也在扩大，甚至于要发生蜕变，完成由蛹化蝶的过程。因为有了原始资本积累的平台，手里有了资本金可以调度，于是面前就出现两条路，一是止步，就此滑落、堕落下去；一是水涨船高，有相应的思想境界的提高，其生存的意义由对钱的孜孜追求变为对社会的贡献。小的方面是造福造富一方乡土，大的方面是为民为国贡献价值，创造更多的就业机会，提供更多的社会财富。所谓流氓变绅士的过程是其典型的描述，而优秀企业是“国家、地区的名片”的说法则是企业成长的结果。从企业的生存结果看，这还不算尽头。截止目前来看，企业进一步发展的境界是将企业融入国家、民族文化之中，成为国家文化的象征，这是企业的涅磐。　
　　由此可以规划出企业发展的几个基本阶段，即求生战略，利润战略，社会化战略，文化战略。随着企业发展及其战略阶段的升级，利益一体化、责任一体化、命运一体化将逐步走向融合并形成一种文化现象。这三个一体化是企业发展战略的核心三角问题。很明显，利益一体化导致的往往是人往高处走的趋利主义，辉煌时前呼后拥，背运时树倒猢狲散，没有多少凝聚力。靠钱作砖石垒不起高楼大厦。要建立自己的企业大厦乃至于要建立自己的企业帝国，需要的是责任一体化、命运一体化的相继实现。　
　　整合营销
　　面对高速成熟的市场，任何的营销行为与活动偏执都是属于神经质的病态营销心理。在一个高速动荡不安的市场上，营销的十八般武器有章法、有条理地并用才是值得的。因此，整合营销的内容应是全方位的。
　　首先是市场调研的实施确定了市场活动的基本策略。内容除了具体化的市场调查之外，还应包括市场细分、市场定位、市场进入、市场推广、市场巩固、市场提升。这是市场运作的前奏曲。其关键性目的在于在市场之中找到自己、明确任务、设定途径、组合策略、实施打击。庙算多者胜。这种"庙算"的过程在很多企业里是被忽视的，或者说是说起来重要，做起来忘脑后，扔一边。要知道，没有调查就没有发言权。在一个发展到一定高度的市场上，没有调查连生存权都不会有的。在一个成功的活动中，60%的因素取决于调查，20%的因素取决于创意，20%的因素取决于决策。
　　其次，具体实施。整合营销的内容概括起来讲，应是人员、产品、价格、通路、促销、广告、公关、宣传、权力等9 个部分。它们就像9个音符由企业任意地组合、聚合、契合，创作成一部部市场乐曲并演奏出来。高水平的企业运作起来，或即兴而来，或有备而行，总之，弹指之间一首首行云流水样的乐曲在市场上奏响，让社会公众心醉神迷，成为追星族、忠诚的消费群体。低水平的企业就是“乱弹琴”了。　
　　市场上没有全能冠军，高、低水平企业的差距不在于拥有什么，而在于运用什么造就企业的核心能力。高水平企业的核心能力是有效运用市场设计精英、市场运作精英，也就是在自己不能具备某一方面能力时，会在社会的资源库里寻找到自己需要的要素，将这些要素组合进自己的生存过程、运作过程之中，即所谓内脑、电脑、外脑的聚合。
　　在具体实施过程中，整合营销讲的是对市场运作9条线在时间、空间上进行合理配置与调用。即在何时、何地，由何人按照何种组织方式，以什么样的弹性价格，运用何种广告与诉求方式、何种公关行为与宣传手段，借助何种社会、市场、经济等权力，从何种通路上将何种产品进行何种类型的促销活动，销售给哪一部分或什么层次的消费者。　
　　第三，过程监控。企业的任何活动都要有一个监控系统，才能保证顺利结束。随着个性化潮流的泛滥，如果没有过程性的管理，也就只有善始，难见善终。这就像开放了闸阀的能量，一则需要把握自己活动的实际方向、速度、动态，市场的反映，对手的应对之策，像雷达一样进行侦测。二则如果没有约束，就会形成泛滥之势，导致人、财、物的分离，难以驾驭活动。因为在营销过程中，一是个人的独立性很强。二是迷人的诱惑时时都在向活动的主体人物抛着媚眼；三是市场调查、促销活动、市场管理、销售行为与具体事务、终端陈列与生动化管理、广告影响面与影响深度等具体的事务需要全局性地洞悉与了解。由于营销人员的的流动性及营销活动的非规则性，特别是在现实状态下，过程监控的重要性就显得十分明显。其原则首先是明晰自己的人、钱、物、信息、思维与思想流动，才能做出适合全局形势的调度、调动并把握市场动态，从而攫取市场主动权。
　　第四，阶段评价。没有总结，就不会有持续的成功。如果说过程监控是裁判、纠正过程问题，促使整合营销活动良性运作下去的必要，那么，阶段评价就是总结经验教训，夯实进一步运作基础，提升整体运作能力的一个重要步骤。作为其中一个极为关键的一点，是将经验上升为合于企业本身的营销理论、营销哲学，并赋予它鲜活的生机。要知道，没有理论的活动是蛮干，失去理论生机的活动是简单的重复，就像石磨道上的驴子无休止地走着圆圈。如果阶段性总结仅只完成了总结性的内容，未能挖掘出活动中亮点的深层内涵及规律性节奏，只能说这样的总结只是完成了三分之一的工作量。所以，阶段评价是承上启下、启承转合的平台。
　　第五，经验克隆。经验的创造不是要充实自己的仓库，首要的是运用于市场生存之中。经过阶段评价与整合的东西，应该在自己的体系之中进行推广应用，使点的亮光变为整体的光辉。
　　管理锁定
　　首先，从市场表现的实际看，营销管理必然要走上前台。这一问题的实质就是明确无误地建立属于企业自己的营销管理模式。其目的有二：一是锁定企业行为的统一性和员工的责任心态；二是通过企业规范化的市场营销行为锁定顾客，建立稳固的市场根据地。其中，首先是管理模式化。既然是模式，其构成必须要有灵魂、架构、流程三个部分。后两个部分尽管组建起来相对好办一些，最为紧要的是给企业营销活动安一个什么样的灵魂。这是关乎企业能走多久及生存质量的问题。纵观企业的市场表现，会发现这样的规律：“精神境界愈高的企业往往寿命愈长，生存质量也愈高”。相反，很多的企业正是因为没有这个东西，只有一幅虚空的架子，运作起来也就虎头蛇尾，或者只有一个漂亮的承诺，听得半天楼梯响，难见玉人下楼来，拿消费公众的期望与感情戏弄一回。
　　应该明确，整合营销是在将一个市场基础打造成一个兵无常形的态势，营销机制的建立则是将一种属于自己的营销活动进行模式化整合与固化，从而建立克隆的基本条件，以运用于新拓展的区域。所以，管理模式化就是不可避免的事情。如果视而不见麦当劳、沃马特、IBM等优秀企业的模式，是否应该讲无模式论者的脑袋里出了什么问题。因为十分清楚地是世界上没有通行的结构模式，却有管理的基本规律和合乎企业自身的模式。
　　其二，对于建立管理模式，任何企业都有自己的一整套东西。有的未能明晰化，使得这些东西处于资源状态，有的虽进行了一定的开发，但往往流于形式，或没有自己的个性。
　　本质上，建立管理模式是站在一定的高度，对企业积淀结合时代的发展、管理科学进步进行整合、设计、实施、督导、再调整与充实的循环过程。其间少不了对传统的扬弃与对新思想、新观念、新信息的吸纳。这恰恰是管理锁定的第三点内容，即管理模式的寿命之源是管理思想的整合与跃进。
　　第四，管理锁定的根基是营销行为的规范。实现的手段则只有员工训练一条途径。
　　营销管理的被重视，在中国大概就是近一两年的事情。我们希望中国的企业能在营销管理上大有作为。
作者: 项润、彭俊