尽管低调，但这段时间麦当劳新闻不断。涨价、关门，如今的消毒水当红茶卖，更是成为人们关注的热点。 但是综观麦当劳在危机来临时的种种做法，的确是不敢让人恭维。这让我想起1999年可口可乐比利时风波后不久，百事可乐欧洲总公司的总裁给所有的职员发出的一封电子信函：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
　　但不幸的是，这位百事可乐老总的至理名言并未给麦当劳足够的警醒， 它正在慢慢亲手剪断“企业与消费者之间的纽带”！
　　一、高层反应迟钝，痛失消灭危机于萌芽状态的宝贵时机。 事件发生后，麦当劳的现场副经理早在7时15分就已通知店长和地区督导赶到现场，结果两人直到9时多才相继出现。 而这两个小时恰恰是矛盾激化的关键时刻 。1999年6月，纵横驰骋于世界饮料市场100多年的可口可乐面临了一场前所未有的信任危机。事件起因是：在比利时发生至少100多名中学生喝了可口可乐而中毒的事件，主要症状是恶心、头痛和高烧。为此，欧盟就可口可乐产品可能带来的危险向其成员国发出警告，比利时等国家相继宣布禁止销售可口可乐公司生产的所有饮料。远看灭顶之灾就要倾覆可口可乐大厦。但仅仅十天后，6月23日、24日，比利时、法国先后决定取消对可口可乐的禁销令。为什么可口可乐公司能很快化解这场汹涌而来的危机？ 就在于其通畅的反馈渠道和快速反应机制。 据介绍，一旦危机发生，可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在逍遥度假。事件发生后的第二天清早，可口可乐员工的电脑里，公司内部互联网早已传来关于事件所有的消息以及危机处理的原则。
　 二、缺乏专业的危机管理人士，没有正确的危机应对措施，一错再错， 激化了矛盾。危机发生后，麦当劳在处理过程中有两大极为严重的错误：一是与消费者多次发生争执，工商局的工作人员赶到现场进行调停近一个小时的协商最终仍以破裂收场，从而导致消费者愤然报警；二是拒绝作出调查方案。这无疑是火上浇油！这说明麦当劳作为世界性的快餐大王，但在危机公关上面却极为幼稚。可口可乐平时都有危机处理小组，成员包括各部门抽调的人员，如瓶装厂总经理、技术人员、生产人员、销售人员、，每年危机处理小组都要接受培训，培训内容有模拟记者采访，模拟处理事件过程等。 这样一旦危机发生后，每个人都知道该说什么，不该说什么，该做什么，不该做什么。　因此确保了步调一致、声音统一、有条不紊。
　　三、漠视消费者的生理和心理健康，不敢勇敢地承担责任，失去了消费者的信赖。　消费者喝下了不明成分的液体，麦当劳的第一个正确反应应该是送消费者到医院检查， 而不是去和消费者争执。 但令人遗憾的是，麦当劳错误地估计形势，只是承诺愿意向两人各赔偿500元，如两天内当事人身体不适要到医院诊治，医药费可予报销。（言下之意有两层：一是是消费者不就是想敲诈一点钱财吗？给五百元打发算了！二是两天之后出问题就与我无关了， 是死是活不值得我管！）　要消费者两天内到医院检查，完全是自恃作为全球最大的餐饮连锁企业凌驾于消费者之上的傲慢自大， 何等地漠视消费者的健康与生命！正是由于其对消费者的身心健康的漠视导致了事态的扩大。　试想想，如果麦当劳当即把消费者送往医院诊治，　消费者还会如此怒气冲冲吗？如果麦当劳一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，会导致目前不好收拾的局面吗？而可口可乐在风波发生后立即宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，并承诺尽快宣布调查结果，并向消费者退赔，并为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐总裁在比利承认自己对这次事件负有不可推卸的责任，并当场喝掉一瓶可口可乐，并表示要让每个比利时人免费喝一瓶可口可乐。不久后，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”　
四、 对权威机构的作用不重视，无法自圆其说。在事件发生后，麦当劳立即停售了红茶，现场管理的立即开展了调查，并随即解释说，事件可能是由于店员昨天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排清所致。 好一个可能！为什么不是解释为将通知卫生检疫部门前来检测呢？ 如此的轻描淡写！是消毒水的残余物吗？如果是，对人有多大的危害？　你的空口无凭的说法能够说服消费者，能够让消费者放下心来吗？
　　五、对媒体和公众不开放， 不坦诚，拒绝了与消费者沟通的机会。 时至今日也未见麦当劳对媒体和公众作出公开的说明，而有媒体进行采访时，其负责人表示，在事情没有完全调查清楚之前，不会发表任何观点。　没有一个字的歉意， 没有一丝对消费者负责的精神。 面对如此的态度， 还会让消费者感受到“更多欢乐尽在麦当劳”吗？而可口可乐公司在比利时危机中不仅与媒体时刻保持密切沟通，并为此特地设立了专线电话，还在因特网上为消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题和投诉， 从而牢牢地把握住了信息发布的主动权，避免了有关信息的错误扩散，将企业的损失降低到最小的程度。
　　六、纠错机制不健全，在同样的地点摔倒两次。实际上早在今年五月份麦当劳某北京分店就已发生过把消毒水当饮料提供给消费者的事情，只不过当时的“白开水”摇身一变成了“红茶”！ 当时消费者向媒体大倒苦水，“没想到他们的态度特别不好，真是让我特失望。连最起码的医药费他们都不愿意出。店长还跟我说什么，现在是特殊时期，他们的压力特别大，希望我能体谅她，今后一定加强内部管理。这是体谅能解决的事吗？”
　　谁知两个月后竟发生了类似的一幕。一个人犯一次错误是可以原谅的，但重复着犯同样的错误，的确就是愚蠢了！
　　今天，信息传播的空前快捷和广泛，企业发生的危机在很短的时间内就会引起社会和公众的极大关注，造成在全国甚至全球范围的不良影响。如果危机处理稍有不慎，就会对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击。
　　要处理好危机，看似纷繁复杂，但只要做到“三诚”，即诚意、诚恳、诚实，则一切问题都可迎刃而解。
　　一、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
　　二、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误， 及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况， 重拾消费者的信任和尊重。　
　　三、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
　　虽然可口可乐公司在危机中全面体现了一个跨国公司应有的战略眼光、组织效率和危机管理能力。 但是正如比利时政府当时抱怨的一样，可口可乐公司的危机管理整整迟了一个星期。正是因为这一个星期， 可口可乐为此事付出的代价仅比利时就约为6000万美元之巨！
　　敬告麦当劳不应该再自以为是地沉默下去了：所有的人都在审视着你在危机中的所作所为，你任何的疏忽，都会在你的形象和美誉积分榜上加上负一分，“企业与消费者的纽带”正在一分一秒地触目惊心地断裂，你的摩天大厦也正在呼啦啦将倾！
　　这决非危言耸听。星星之火，可以燎原。
中国营销传播网， 作者: 游昌乔