顾客关系，对企业开展营销活动意义重大，却又暗藏风险。因此企业必须妥善筹划，纳顾客关系于自己的掌握之中，必要时甚至需削弱员工和顾客的关系，以确保它能按符合企业利益的方向发展。
　　一位经营化妆品、生意原本做得红红火火的朋友于先生，最近深为业务员与客户的关系问题苦恼。不过他的苦恼不是业务员与客户相处得不好，反而是业务员与客户太过亲密，以至损害了于先生的利益。
　　于先生的公司，在当地是化妆品批发、零售的龙头，占据了超过80%的市场份额，连几家大型连锁超市也从他手里进货。注重业务员培训、关注客户的需求、不断改善客户服务的质量，从而获得稳固的客户关系，可以说是他事业成功的基础。然而就在于先生雄心勃勃，准备进一步把成功模式复制到周边城市的时候，问题浮出了水面：几个他最得力的业务员，在给终端零售店和超市供货时，竟利用长期业务来往获得的客户信任，把一些竞品推上位置很好的货架，导致公司销售额下降，侵蚀了公司利益！令于先生无奈的是，虽然公司把犯了错误的业务员扫地出门、以儆效尤，这种情况还是连续出现，屡禁不止。业务员亲密的客户关系，反而令公司元气大伤。
　　脆弱的关系链
　　在许多企业看来，一线员工与顾客建立的关系，理所应当就是企业和顾客的关系。而强化一线员工和顾客的关系，自然也就是强化了企业和顾客的关系。
　　但事与愿违的是，有时员工本人也把和顾客之间形成的关系视为自己的资产，利用企业提供的资源去培育、保护和巩固与顾客的私人关系，并希望从中牟取私利。他们还会隐瞒顾客关系发展的情况，使管理者难以掌握和控制。
　　一些员工掌握着对企业销售额有重大贡献的顾客资源，籍此向企业提出种种条件、要求。更有甚者，利用自己掌握的顾客关系干“副业”，使企业利益外流。这种现象在一些进入中国的大型跨国企业中相当常见。很多跨国制药企业的销售代表，利用跨国企业雄厚的实力在与客户建立起良好的关系后，再利用这种关系销售本土制药企业的产品。而这些药物不仅价格比自己的便宜，对医院也有更高的提成，严重影响了跨国制药企业的销售。
　　最可怕的，一旦这些员工辞职、另立门户，又或投奔企业的竞争者，则对企业的伤害更加大，甚至可能割断企业命脉。成长迅速的电子商务企业北京慧聪公司，当年就曾吃过这种亏。一些地方分公司经理在成功开辟市场，拥有大批忠诚客户之后，竟然擅自更改了分公司的注册，使其变成自己的公司。慧聪自然也失去了很多宝贵的顾客资源，很多前期投入也落了空。
　　如何预防“出轨”
　　顾客关系，对企业开展营销活动意义重大，却又暗藏风险。因此企业必须妥善筹划，纳顾客关系于自己的掌握之中，必要时甚至需削弱员工和顾客的关系，以确保它能按符合企业利益的方向发展。
　　第一，提高顾客关系的透明度
　　员工能够利用自己掌握的顾客资源牟利，反映出企业在管理上存在着漏洞。完善的管理制度，能对员工的行为产生制约，避免关系“出轨”。
　　在顾客关系管理上弥补漏洞，最重要的是制定严格的员工工作报告制度，使管理人员透彻了解员工与顾客培育关系的情况，将员工与顾客的关系纳入管理人员的视野。这不仅能避免员工将顾客关系据为己有，还有助于完善客户数据库，即使员工离职，企业也能根据掌握的顾客资料，保持对顾客服务的连续性和稳定性，不至于发生顾客流失的情况。
　　第二，增强员工对企业的归属感
　　获得员工忠诚，只依赖制度等硬性制约手段是不够的，管理者必须强化员工与企业的感情纽带，利用各种机会表达企业对员工的重视，关心员工在工作以外的生活问题，就能逐渐在企业中营造一种家庭般的氛围，使员工感觉自己与企业之间不仅仅是一种利益关系，还有更重要的感情关联。
　　美国的Ezenia公司曾租用豪华游艇，将全体员工送往波士顿市区的阳光地段，在波士顿港进行主题为“我们在旋转”的旅行，并在游艇上召开了季度会议。这样做不仅加强了员工之间以及员工与管理人员之间的感情，又向员工传递了管理层关于组织新战略的信息。在活动中，每个员工都被赠与一枚指南针，象征在公司取得成绩和发展之时，他们都起到了重要的作用。类似的这种“攻心”活动，强烈地提高了员工归属感，也提高了他们服务客户的积极性。
第三，设计科学的激励机制
　　科学的、有竞争力的薪酬系统在激励机制中是非常重要的。薪酬系统要保证员工服务顾客、开发顾客关系的工作得到相应的合理回报，从而截断员工利用顾客关系从事“寻租”行为的外在动力。
　　员工个人的成长前景，可能会成为比报酬更重要的激励手段。通过了解员工的未来期望，帮助员工做好职业生涯规划，合理设计企业的升迁途径，把企业远期目标和员工远期目标结合起来，帮助员工在公司找到未来发展的位置，为企业利益和员工个人利益找到结合点。这样就能促使员工在服务顾客时，兼顾企业、顾客和自身三者利益，杜绝利用顾客关系牟取私利的短期行为。
　　第四，增加客户接触点
　　通过增加客户接触点，可能在不影响企业和客户关系的条件下，削弱单个一线员工对顾客关系的影响力。
　　1921年成立于德国杜伊斯堡的科隆（Krohne）集团，是一家在仪表产品方面居于世界领先地位的跨国集团公司。科隆在中国市场，没有按国外的惯例按地域设立销售部门，而是按不同产品组织销售队伍。这种组织形式创造了针对一些重要客户的多接触点，另外还使得销售不同产品的部门之间交换客户资料，x而提高了客户关系的透明度。
　　一些企业的管理人员会定期走访重要客户，从而使客户能够越过一线员工和企业保持联系。如广东东莞的一家电子企业BBK公司，其产品经理和高级管理人员每年至少与主要的20家分销客户的管理人员接触5次，以巩固企业的客户关系。这就对一线员工维持客户关系的行为形成很重要的制约，使员工不能“挟客户以令公司”。
　　还有一些企业，将顾客服务与销售建立在团队工作的基础之上，从而避免客户关系对某个一线员工过分依赖。如上海一家生产抗菌素的企业新先锋制药，就是以不同医院、政府和分销商等客户为依据，建立多个团队，进行销售和服务工作的。
　　第五，一线员工的岗位轮换
　　一线员工定期进行岗位轮换，可以削弱员工与客户之间过度亲密的关系，提高一线员工的可替代性，并迫使员工将工作重点放在可衡量的业绩上面，而不会浪费企业资源于培育自己的关系资产之上。这种手段很可能打击员工的工作积极性，因此对岗位轮换的应用必须谨慎，不可过于频繁。首先一定要做好系统规划，减少客户信息在轮换过程中的损失，更要保证客户服务的一致性和连续性。另外，不能使员工感觉这是出于不信任的一种惩罚性措施，而要在轮换岗位的同时提供给他们职业发展的机会，令他们接受挑战，激励他们更好地服务顾客。
　　一些跨国企业，如美国制药企业爱力根公司（Allergan），利用企业重组、合并的机会，在中国市场很自然地对组织进行了重构，并安排了一线员工的岗位轮换。这种轮换，达到了令客户关系走入正轨的目的，又不至于引起员工强烈反对，破坏正常的客户服务工作。
　　第六，注重员工的职业道德
　　由于我国市场秩序还不完善，无论是企业还是员工个人，对职业道德问题重视也很不够。窃取企业有形资产、无形技术，损害雇主企业利益，是违反职业道德的事情；利用自己掌握的顾客关系牟利，等于窃取企业的顾客资产，同样损害了企业利益，也违反了职业道德。
　　因此，企业在招聘时，必须把职业道德作为一个重要标准，接纳那些可以信赖的员工，把有道德问题的应聘者排除在外。另外，在签订的合同中要纳入相应职业道德条款，如要求员工忠于他所服务的企业，离职后，绝不把原有公司的商业机密、项目方案、技术机密，包括客户资料公开或出售，绝不拿走原有企业的顾客资源，为其他企业服务，谋取进身之阶等等。在日常管理中，也要加强职业道德方面的约束和教育，不仅要提高员工的业务水平，更要提高员工的职业道德水平。最后，企业要同企业协会、职业经理人协会等等组织合作，建立员工的个人信用记录，形成有效的个人信用评价机制，从而对顾客关系管理中潜在的道德风险形成财产方面的约束
《新营销》，  作者: 段