现在国内掀起了一个研究和探讨CRM的热潮，但是在这个热潮中存在着一些对于CRM的误解、偏见、疑惑以及被人们忽视的观点，本文通过对它们的辨析，来廓清读者特别是国内企业对实施CRM战略的整体认知。
　　一、“顾客关系管理”和“客户关系管理”有无区别？
　　我国学者在引进CRM概念时，有的译为“客户关系管理”，有的则译为“顾客关系管理”，确实英文中customer既可译为 “顾客”又可译为“客户”，但是在中文含义中，“顾客”是指到零售终端或服务行业来购买商品或服务的消费群体，而“客户”常常指企业和公司之间的生意合作伙伴，比如经销商、合作厂家、供应链中的下游厂家、批发零售企业等。两者含义显然不一样，但目前国内学者普遍没有加以区分，那么“顾客关系”和“客户关系”两者的内涵到底有没有区别？或者说有没有必要加以区别呢？
　　我们知道，对于企业的营销者来说，面对的最基本市场有两种：消费者市场和企业市场。前者销售诸如饮料、衣服、电视机、汽车、证券保险、电信服务等大众消费型商品和服务，直接面对终端消费者；后者则是推销商品和服务给企业和组织机构，面对的是受过良好训练、信息灵通的专业购买者。两者所构成的目标市场具有显著不同的市场特征，因此，笔者认为前者应称为“顾客关系管理”，后者则称为“客户关系管理”，更确切的说是“大客户关系管理”，自然他们对相应顾客进行关系管理的策略、技巧和内涵也是有有差异的。（见表一）
表一：两种基本市场的比较
　 顾客（消费者市场） 客户（企业市场）
市场特征 受顾客自身的文化、心理、社会阶层及其个人因素的影响，消费者分散，影响购买的人较少 购买者较少，购买量大，面对的是专业性的购买，需求波动大，影响购买的人多，购买者地理上较集中
销售方式 借助广告、促销和渠道等手段 人员的直接访问和销售
购买因素 产品、品牌、广告等 产品的质量性能，完整解决问题方案
代表行业 零售、银行、证券等服务行业 制造业、通信业等
CRM内涵 利用顾客数据库和技术软件找出优质顾客，进行有意义的交流沟通，最终实现客户获得、客户保留、客户忠诚的目的 以顾客为导向建设和管理行业或大客户团队，理顺销售流程，给予客户以整体解决方案，达到一种战略上的同盟和伙伴关系
　　对于面向终端消费者的“顾客关系管理”， 企业的策略是利用顾客数据库收集尽可能详细的顾客信息，然后通过统计软件、数据挖掘等手段找出高盈利率的顾客，根据顾客偏好和行为特征采取不同的营销手段和产品服务；在此基础上企业利用CRM软件将市场、销售和服务等传统独立的营销部门和渠道进行整合，让顾客得到企业整体的顾客关怀，从而提高顾客的满意度和保留率，培育一批忠诚优质的顾客群。如：英国的TESCO超市、美国Sears百货、美洲航空公司等，国内的有北京东区邮政、海通证券、上海通用汽车等。这些企业都直接面对顾客，顾客的满意度、盈利率等直接左右公司整体的经营业绩。
　　对于“客户关系管理”而言，主要有三种：一是与企业购买者的关系，二是与机构购买者之间的关系，三是与经销商之间的关系。对于第一种，客户关系维持的核心并不是细节上的客户关怀和盈利分析，而是应形成战略上合作同盟关系，建立一支专业精干的销售队伍，给予客户以综合的解决方案，关系好坏更多的是决定于问题解决方案本身的优劣以及服务质量、响音速度等硬指标。比如：中国四大商业银行、中国粮油集团等大型国企选择IBM提供电子商务方案，看中的是IBM对各种系统的集成能力、雄厚的技术力量以及行业经验。由于对企业销售要进行持续的谈判和反复的接触，有多位销售人员的参与，面对的也是企业的采购委员会而非单个客户，因此，公司在实施CRM时，更为重要的是销售流程的变革，以顾客为导向建设和管理行业或大客户团队，利用CRM软件对整个销售过程进行监控，给予客户统一完整的服务。对于第二种，由于基本上采用招投标的方式，企业首先应有优质的产品服务以及低廉的成本，其次就是建立与政府机构之间良好的关系（它不同于商业关系，需要有独到的运作方式和公关技巧）。至于第三种，是我国企业正在做且大有可为的，目前国内企业普遍使用分销代理制，对终端的顾客实行“一对一”营销几乎不可能，但是经销商某种程度就是企业的顾客，搞好与经销商的关系却是立竿见影。企业与其关系重点应放在利用现代的信息技术网络和CRM软件对销售、运输、库存、订单管理等进行改造，使得销售渠道和流程透明化、简洁化，企业可以和经销商之间进行实时信息共享和快速的后勤补给，既节约双方库存成本和资金沉淀，又能提高企业对市场反映速度，在双赢中努力达到经销商对于企业品牌的忠诚，宝洁与沃尔玛是该种关系的典范，国内正在实施此类客户关系管理的有青岛海尔、厦新电子、清华紫光等，他们已经取得显著的收益。
二、CRM软件和顾客关系管理的辨析
　　很多人对CRM（顾客关系管理）的理解首先就是一套复杂的软件系统，对该软件的理解也是集中在西方各软件和咨询公司为代表提出的以“三化”为基础上的各组成模块、功能特色和实施策略。Oracle、SAP等软件厂商和Gartner group、德勤等咨询公司是CRM软件的鼓吹者和推动者，是推动CRM发展的主导力量。但是，如果走出各软件公司偏狭的观点，尽管顾客关系管理还没有形成一个完整的理论，我们可以发现一个更加宽厚纵深的理论背景。首先来看另外两种对CRM的解释，著名的咨询公司麦肯锡把CRM看成“Contimuous Relationship Marketing”，这是一种以“维护客户忠诚”为目的的持续关系营销思想，企业的首要目的是和顾客建立可信任的长久关系，对于关系的管理（更多依赖于技术力量）将是更高层次的行为；Lawrence A.Gosby 和Shere L.Johuson把CRM看成“Customer Relation marketing &Management”，这是一个整合的商业战略，它包括品牌、CRM技术、顾客服务等全方位的参与解决，需要员工、供应商、渠道成员、同盟伙伴和团体的共同支持，涉及组织文化、战略方向、业务流程、组织机构、战略伙伴、内部员工等各方面，体现了更多的管理特色。
　　其次，顾客关系管理的终极目的是和顾客建立持久的彼此信任的真诚关系，这里面更多的是情感特征而不仅仅是经济联系，也只有在关系中蕴涵了诸多情感内涵如对顾客的尊重、理解、关怀等，这种关系才可能是持久、稳定和忠诚的（具体在本文第6部分详细阐述）。这是软件技术、语音系统和在线帮助所不能完成的使命，更多的是需要借助员工和顾客之间的相互交流、接触和沟通，各软件厂商所推荐的组件只能是一种辅助工具。
　　再次，顾客关系管理具有层次性，并不是要实施完整的以“三化”为基础的CRM软件系统才叫顾客关系管理。对于直销商仅仅利用单独的数据库营销就很好的进行一对一销售；而有的企业比如PC、家电分销系统，他们应先选用SFA（销售自动化）软件，优化最为关键的销售流程；还有的企业面对竞争首先需要一个完善的客户服务系统，比如电信业，实施客户呼叫中心项目是首选，这里有企业自身的需要和匹配、公司的战略选择、当前的市场环境等多种要素的考虑。所以对于我国的企业来说，其实每一个企业都可以实行顾客关系管理，而且应该尽快实施“顾客为中心”的战略，这是我国企业面对21世纪竞争所必然要进行的战略方向调整，只不过具体的实施方案需要在这种理念的指导下分步实施，积累经验并不断和推进的企业改革同步。
　　三．CRM和数据库营销孰先孰后？
　　国外CRM思想的形成有一个渐进的过程，80年代中期由Len Berry教授首先提出的关系营销理论、90年代Frederick F.Reichheld的顾客满意理论和Don Peppers和Martha Rogers提出的“一对一”客户战略等为它的形成奠定了理论基础，而一些直销企业采用直复营销、数据库营销形式对传统销售渠道成功的变革则为其奠定了实践基础，还有就是信息技术和互联网为对“一对一”客户关系管理提供了技术实现的可能性。而在具体发展过程中，数据库营销则是CRM不管理念上、形式上还是功能上都是一个很重要的跳板。
　　数据库营销通过数据库中的数据信息来确认企业的目标顾客和潜在顾客，并与之交流和沟通，同时致力于与客户建立长期持久的关系。这是对于以大众市场为特征的传统营销陷入困境后的以“单个顾客信息为特征”的全新的销售模式。它在很多理念上是CRM的首先实践者，比如它能够根据顾客需求制定目标市场营销计划来降低促销成本，它提供了与顾客进行个性化沟通的方式，从原先的顾客被动接收转为双方相互之间的交流，它以顾客的满意率作为营销目标，通过维持顾客关系来实现顾客终身价值的最大化，它在很大程度上达到了一对一营销的境界。据1994年Donnelley Marketing公司的调查显示，56%的零售商和制造商有营销数据库，10%的零售商和制造商正在计划建设营销数据库，85%的零售商和制造商认为在本世纪末，他们将需要一个强大的营销数据库来支持他们的竞争实力。美国的营销学教授特瑞·G·瓦拉甚至认为20世纪90年代是数据库营销的十年。
　　所以，CRM中的第一步首先应该是拥有一个详细完整的顾客数据库，而并非是去购买CRM的软件系统及各个模块，IBM公司对CRM的理解中明确指出，整合顾客信息建立全公司统一的顾客数据库是实施CRM项目的第一层面。对于这一步我国的很多企业都是能够马上付诸实践，把原来分散在企业各个部门中的零碎的顾客信息进行整合和去芜存精，在此基础上实施初步的统计分析功能，找出服务顾客的行为模式和购买特征，然后供各部门共享。北京东城邮局实施CRM到目前阶段只不过是在实施数据库营销这一步，但已经取得了巨大效益！而且，实行这一步对于很多企业来说不需要涉及整个销售流程的再造以及销售、服务和市场三个部门组织结构的变革等伤筋动骨的事情。整个过程能够比较温和地完成并发挥巨大功效。这对于我国企业来说是可行的，然后在此基础上再实施CRM中其它模块，实行渠道和服务顾客部门的统一，有了理念和实践的前期铺垫后一切就显地水到渠成了。
四、CRM中内部营销和外部关系孰轻孰重？
　　CRM 是公司对于外部顾客的关系管理，目标是满足他们的个性化要求，千方百计的追求顾客满意度和忠诚度，这固然没错。国内学者对CRM的介绍更是掀起了企业顾客服务的热潮，增强了企业顾客竞争的意识。但与此同时不应该忽视对企业员工的内部关系管理。顾客诚然是企业最重要的资产，但是资产的挖掘、保值和增值的工作都需要内部的员工来完成。美国营销协会前主席Sybil F. Stershic就明确提出，在当前顾客关系营销的竞争中，最为有力的武器是企业身处第一线的雇员，他们最为知道怎样才能让顾客满意，因为顾客的态度、感觉、意愿以及对公司的判断都来自与和他们打交道的员工，企业商品和服务的价值通过员工来传递，所以对于日益增长的顾客期望有必要激励员工来保持好较高的顾客满意度。这就需要一个很重要的工作，即成功地雇佣、训练和尽可能激励公司员工很好的为顾客服务的工作，也就是内部营销。内部营销能把“幕后职能”部门和“前台客户”部门联系起来，理顺企业内各部门的关系，更重要的是能调动整个组织的力量和情感，以实现组织的战略目标——为顾客创造更大的价值。
　　事实上，企业和顾客关系并不是抽象的企业组织和顾客的关系，本质上是企业的每一位雇员和顾客的关系，他们的每一次和顾客的接触，每一次和顾客的交流和接待的行为本身就是在发展顾客关系，而顾客在和员工接触整个过程中所感受到的待遇、礼貌和尊重对于他们的满意度则起着举足轻重的作用。因此，如果企业内部员工对公司不满意，体会不到价值，是不可能让顾客对公司满意。而这种关系的决定权在于内部雇员的行为之中，顾客的满意度直接由雇员内部的满意度来决定。斯莱沃斯基称，“你在内部营销上花的每一个美元和每一个小时对你的外部关系都会产生倍增的价值。”
　　因此，公司在实施CRM战略的同时不应该忘记“内部顾客的关系管理”，这里主要有两个层面的含义：一是内部雇员和外部顾客的关系管理，主要通过员工的信息共享、企业使命和顾客中心服务价值等的交流来达到，让内部所有人员确立“一对一客户观念”，并认同“客户是企业永久的资产，企业因满足客户需求而生存”，在处理客户相关的事情时，站在客户的立场考虑他的需要；另一个层面就是员工之间的关系管理，需要人力资源部门的一起合作，通过岗位轮换、流程再造、内部交流等措施使他们明白彼此工作的价值和意义，提高他们对组织的满意度和价值感。这种内部关系所建立的价值是竞争对手所难以模仿的企业的竞争优势，并将直接推动外部顾客关系战略的实施。对于我国企业来说，内部营销或者说内部顾客关系管理一直以来没有得到重视和正规的实施，也是存在企业之中由来已久的薄弱环节，现在企业在普遍重视CRM建设的同时，也应科学的规划内部营销的制度体系，所谓“攘外必先安内”。
五、CRM是技术性能重要还是情感联系重要？
　　目前许多企业对于实施CRM的理解仍局限于对技术系统的理解，认为花费大笔钞票去建置精密顾客数据库、数据挖掘工具(Data Warehouse & Data Mining)、客户呼叫中心，或者是以gartner group提出的全套CRM软件就是顾客关系管理。这些技术给企业提供了一整套顾客识别、保留、发展以及舍弃的工具，能给传统的销售、市场和服务三个部门的运作带来效率性的变化，但这就能构建好一个顾客关系管理系统吗？
　　加拿大的营销学教授James G. Barnes在其《客户关系管理成功奥秘——感知客户》书中指出，关系的本质在于顾客与公司之间真诚的情感联系上。他认为客户关系与人际关系有着一样的基本特征，包括信任、信赖、社区感、共同目标、尊重、依赖等内涵。在这个消费者掌握决定权的时代，决定顾客关系的并不是核心商品和竞争力价格（这些实在太普遍，谁都能做到），而是顾客和企业互动过程中的感受和待遇以及他的情感体验。顾客可能为企业的员工能够叫的出他的名字而感动，为在假期收到一份手写的感谢信而激动，为超出期望之外的快速周到的服务而惊讶。而这些东西是光凭该套软件或技术所不能解决的，它们是超越了技术系统能力之外的人与人之间温暖、友善、信任的沟通和交流。这就涉及到CRM除了技术层面之外的第二个层面——人性层面，企业真正能够站在顾客的角度来为顾客设想他所需要的服务和可能碰到的各种问题。举个简单例子：对于一个经常到某地作商旅的客人，一个饭店说：“先生，根据记录，你是我们的VIP顾客，将享受六折优惠。”而另外一家饭店则说：“？？先生（员工可以叫出其名字），我们知道这段时间你要来（根据商务客人以往的出行规律做的分析），所以已经安排好你所喜欢的房间（对于顾客喜好的满足），并已为你联系好了健身房（因为该顾客有喜欢在休息前健身的习惯）。”前者除了冷冰冰的价格折扣外没有任何吸引人的地方，其实价格对于商旅人士没有任何诱惑；而后者不仅通过CRM获得顾客的兴趣爱好习惯等，并且非常“用心体贴”的去照顾满足顾客个性化需求，上升到客户关怀的程度。在对西尔斯百货公司金卡顾客持有者调查发现，他们关心的并不是有多少的价格折扣和积分优惠，这个竞争对手也许能提供的更多，这批忠诚客户需要的是一种个人身份的确认，如果他们在购物时该店的经理能够叫出他们名字，那对他们将是最大的荣耀和最好的关系确认。
　　顾客关系管理的真谛应是企业真正从顾客角度出发来为顾客着想，给客户以方便(Convenient)，对客户更亲切(Care), 和顾客建立超越经济关系之上的情感关系，否则顾客没有理由来忠诚于某一个商家。企业如果以为购置现代的技术软件和工具就可以维持很好的客户关系那就错了，那使得顾客与企业的接触很大程度上只有冰冷的机器和语音系统，顾客在漫长的等待中却由于忙或者别的原因而遭受挫折，在这过程中又未能得到员工温暖的问候和帮助，给客户的感受只能是沮丧和愤怒，而事实上仍有相当部份客户不习惯用自动总机系统或电话留言。
　　美国艾克公司总结了帮助亚洲二十多个行业企业导入CRM系统丰富经验时就说，凡成功企业的CRM 一定是“以人为本，以客户为中心”而不是以技术为中心的去分工，CRM是一个科技与人性的综合体，是要把“用心”和“科技”结合起来。对于我国企业来说，在通过现代技术来提高服务效率和水平时千万不可忽略的是对客户的人性关怀，而且在这方面完全可以建立自己的差别竞争优势，比如，国内有的空调厂家的维修安装人员在上门服务时自己带上拖鞋和毛巾，上门前主动电话联系，安装好后帮顾客的房间打扫干净，把对顾客的打扰减少到最低限度，这些细小环节就充分体现了对客户的关怀体贴和尊重，给顾客留下美好的印象。因此，顾客关系管理（CRM）是由科技的协助达成最终人性化的客户目标，科技只是手段。
　　六、CRM是不是一定要实现“一对一营销”？
　　几乎所有介绍CRM文章在讲到CRM功能或者目标时都有实现“一对一营销”。 然而，要实现一对一营销谈何容易。“一对一营销”的客户战略首先由Don Peppers和MarthaRogers提出，它的实现包含四个要素：首先要确定企业的目标客户群；然后根据顾客需要和他们对企业的价值细分客户群；接着与消费者互动建立一个学习关系；最后将产品、服务和信息客户化。试问，现在有几个企业能够很明确的指出自己的目标客户群是谁？能够计算出每位顾客的盈利率并据此细分出最有价值顾客、最具潜在价值顾客以及负值的顾客？并与企业的优质顾客保持不断的交流、接触，加深双方之间的感情维系？最后通过吸纳顾客的知识、经验和信息，来个性化的开发自己的产品和服务？
　　其次，它需要借助信息技术所能提供的三个重要的能力，客户跟踪、互动对话和大量客户定制化。现代的信息技术确实能够完成这些功能，但具体到每一个企业的信息能力那就与这三种能力的要求相差太远了。现在很多公司的网站只不过停留在宣传栏的角色，根本没有客户跟踪的功能；与客户的接触和交流则几乎没有，更不要说上升到“对话”的层次；最后，客户的大量定制化所必须的客户数据、快速的供应链、柔性制造系统等更是无从谈起。
　　不可否认，世界上一些行业的先驱已经能够做到“一对一营销”或“准一对一营销”，如DELL电脑、通用汽车、英国的TESCO超市等，但是这需要昂贵的技术投资和深刻的战略转型，包括组织、流程、文化、程序、人员技能上的综合变革，对于现阶段的大多数公司来说还不现实。我想营销学权威PhilipKotler在美国南部商业联盟协会2000年会“新千年市场营销发展趋势”的主题演讲可能能给我们一个很好的启示：他说，“……企业在网络时代建立顾客数据库并实行客户管理和网络营销时，常常包含一对一营销目标。但是我认为一对一营销实际上是个圈套，非常危险，很多公司并不适用。”对于我国的企业来说，一对一营销目前只是一个方向性的指引和未来要达成的目标。这是因为在我国除了企业自身的能力以外还必须考虑我国辽阔的地域环境、经济环境、消费者成熟程度等都诸多制约因素，这需要有一个逐步发展过程。
作者: 楼天阳、王辉