一家总经销渠道模式的局限性
　　啤酒是一种市场需求量较大的大众化日常消费品，尤其是在夏季啤酒的市场消费量会更加大。而且啤酒在我国大部分地区是季节性产品，每年只有5至9月份大约5个月的消费旺季，啤酒企业一年经营业绩如何关键就在旺季短短的几个月。对于啤酒企业来说，没有销量就没有利润，所以啤酒企业非常重视旺季产品销量的有效增长。但在上世纪90年代中早期，啤酒市场竞争还不如现在激烈，许多啤酒企业在一些区域市场建立的渠道模式是只选一家实力较大的客户做总经销商（一级商），网络示意图如下：

　　一家总经销商实力再大，面对整个市场也是非常有限的，往往难于对整个区域市场形成绝对的撑控，所以这种渠道模式却存在很大的局限性，具体表现在：
　　一、网络链过长。由于总经销商能力有限，没有过多的精力去直接做终端，而是主要靠二级甚至三级网络去做终端；许多市级总经营还要掌管所辖各县市场，在各县还要设立县级总经销。所以这种渠道模式容易造成网络链过长，物流不畅。
　　二、网络宽度有限。由于总经销商资金实力和管理能力有限，不可能建立起庞大的二级网络，二级成员数量是非常有限的，而且二级成员撑握的终端成员又是非常有限的，容易造成网络宽度狭窄，也影响了单位时间内的物流量。
　　三、网络体系稳固性差。由于总经销商难以投入足够的精力去管理网络，所以总经销商的二批、三批商与总经销商的关系往往是松散性的，忠诚度较差，游离性非常大，一旦遇到竞争优势明显的对手，二批商和三批商会很容易转向竞争对手，所以这样的渠道网络模式的稳固性较差。
　　四、产品整合能力较弱。啤酒市场的消费需求是多元化的，所以对产品的需求也是多样化的。啤酒企业就要提供多样化的产品以最大限度的满足同一区域市场不同消费者的需求。所以啤酒企业在同一区域市场销售的啤酒产品往往是系列化的，既有低档产品，又有中高档产品。然而一个总经销商如果经销多个品种的产品，因为能力和实力有限，往往是顾此失彼，顾了这头顾不了那头，使系列化的产品应有的整合能力得不到充分发挥，不能充分占领有效的市场份额。
市场竞争程度的加剧引起渠道模式的变革
　　一个区域市场只设一家总经销商的渠道模式显然已经不能满足越来越激烈的啤酒市场竞争的需要，如果不对这种渠道模式进行改革，啤酒企业就会被市场所淘汰。所以近年来许多啤酒企业都在区域市场建立起了新了渠道模式，即同一区域市场（市、县，甚至较大的乡镇都形成各自独立的区域市场单元）选择多家一级商的渠道网络模式（结构如下图）：

同一区域市场多家一级商利弊谈
　　同一区域市场选择多家一级经销商的渠道模式较正好克服了选择一家总经销渠道模式的许多缺点，具有以下优势：
　　一、网络层次简化，网络链缩短。多家一级经销商的渠道模式最大的特点就是层次简化，网络链缩短，一方面市级网络与县级网络是各自独立的，各自的一级商直接与啤酒企业发生业务往来，不象一家总经销的渠道模式市级总经销还要延伸到县级市场；另一方面，一级商会有更多的精力去直接做终端，有的甚至没有二批商，产品全部向终端直接配送。
　　二、渠道宽度增加。多家一级经销商的渠道模式使一级网络成员由一个变成多个，每个一级经销商下面会有更多的二级、终端成员，所以的渠道宽度增加。渠道宽度增加，尤其是终端渠道的宽度大大增加，使网络覆盖面大大增加，增强了啤酒企业对市场的控制能力和竞争力。
　　三、网络稳定性提高。区域市场的一级商管得市场面积相对小了，网络成员少了，自然管得就细了，对二级成员和终端成员关注和沟通的机会和时间增多，客户之间的关系也由松散型向紧密型转变，使二级和终端成员利益有更好的保障，互相更加信任，共同开拓市场更有信心，一种战略伙伴型的网络关系就会逐步形成，网络的稳定性会大大提高。
　　四、产品整合能力提高。大部分一级商对市场进一步细分，经营的品种也更加专一化，经营高档啤酒的只经营高档啤酒，经营低档啤酒的只经营中档啤酒。经营的专一化，提高了单个产品的市场竞争能力，多个品种的互为补充，使产品的整合能力大大提高。
　　俗话说，一山难容二虎，多个一级商在同一个区域市场销售，可能会面对同一个二批或终端，为了各自的利益他们很可能发生各种各样的冲突，互相拆台，如果不能进行有效的监控和管理，反而会弄巧成拙，造成网络体系混乱，渠道不畅。
如何对区域市场多家一级商的渠道模式进行有效的管理
　　要加强对区域市场多家一级商的渠道模式进行有效的管理，就要扬长避短，最重要的就是要严格防止一级商之间出现的以下几种主要冲突形式。
　　一、不同一级商之间倒酒窜货。对于某些较大的区域市场如郑州、济南等省会城市，一个品牌可能由多个一级商同时销售。如果管理不当很容易出现不同一级商之间为了自己的利益，向对方市场进行倒货窜货，互相冲击市场。
　　二、不同品种之间的冲突。较小的地级和县级区域市场，往往是一家经销商经营一个品种，销高档啤酒的只经营高档啤酒，经销低档啤酒的只经营低档啤酒。而许多终端店既能销低档啤酒，又能销高档啤酒，这样不同的一级商之间如果在同一终端展开竞争，就会产生低档酒的冲击影响了中高档酒的销售问题，如每瓶2元价位的啤酒会冲击每瓶3元价位的啤酒市场，每瓶3元价位的啤酒又会冲击5元价位的啤酒市场，最终造成啤酒企业市场利润下降；还有的就是不同一级商销的是同一档次的不同品种啤酒，更容易出现在同一终端上的冲突，如某啤酒企业的A一级商销售B品种啤酒，C一级商销售D品种啤酒，两种啤酒进店价都是1.2元/瓶，但A一级商为了争夺市场份额很可能出现以1.19元/瓶的价格将B品种啤酒向正经销D品种啤酒的终端店送货，C一级商为了保住市场，可能就会将自己的进店价降至1.18元/瓶，最后两者之间互相降价，结果都没有赚钱，吃大亏的还是啤酒企业。
控制一级商之间发生冲突的有效对策
　　一、防止倒酒窜货。为此一方面要制订科学的价格政策，并严格执行，防止因价格政策因素造成倒酒窜货；另一方面对不同一级商之间划分明确的销售区域，不得越区销售，否则将严厉处罚。
　　二、加强各个一级商之间的沟通与合作。经常对区域市场上的多个一级商集中开会，让大家认识到都是同一企业的客户，一荣俱荣，一损俱损，共同维护好市场才能实现持久的盈利；要让一级商之间互相交流与沟通，成为好朋友，互相帮忙。如金星啤酒集团通过有效的管理使同一区域市场上的不同一级商之间关系非常紧密，销低档酒的如果在自己的终端市场上发现有高档酒需求的，就会主动与销高档酒的客户联系，销高档酒的也会帮销低档酒的一级商销酒，在已经销中高档酒的终端店如果低档酒的一级商想进入，必须经过销中高档酒一级商的同意，大家互不冲突，共同维持市场的稳定。
　　三、对市场实行动态管理，加强市场监控。制订详细严密的市场管理制度和处罚条例，区域市场经理和业务人员不但要认真贯彻落实，营销部门的市场管理人员还要经常深入市场对市场情况进行全面监控，发现问题及时、公正、严肃处理。通过有效的管理，一方面不给经销商留下任何违规操作的空子，另一方面使经销商树立起强烈的大局观念和战略观念，自我约束，诚实经营。