辅销所,顾名思义，即辅助经销商销售的营业所，它由总公司投入一部分资源，与经销商的人力、物力、财力等资源经过重新整合后，形成一个有机的整体。辅销所是在市场竞争的日益加剧，各经营单位在终端营销与通路扁平化的大势所趋中，厂家为适应竞争市场，对通路进行重新整合过程中的产物。
　　大多厂家在通路变革中，遇到最棘手的问题就是该如何改造传统经销商，一方面，经销商因为缺乏现代管理与营销知识，对在新市场执行营销动作感觉有点力不从心，不仅贻误厂家的一些战机，也严重制约了厂家的市场拓展目标实现的进程；另一方面，不少厂家纷纷抛开经销商自建网络进行终端营销，但终端营销需要庞大的网络和强大的管理能力作后盾，通过“成本—效益”分析，不难知道自建网络需要巨资投入，尚为时过早。
　　有没有一种方式能将传统经销商在资金、物流、以及他们在市场网络中的优势与厂家在管理与营销方面的优势相结合，以充分发挥各自原有的优势，并且弥补双方的不足之处。台湾统一集团于是乎在大陆别出心裁地推出了能发挥如此功能的一种销售组织形式——辅销所。辅销所主要设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并给予骨干人员支援，而经销商负责物流的部分，整体运作上，由经销商出资，经销商的人员整合到各部门中，共同负责该区的业务。
销所建设的几个细节问题
　　(1)权利结构　
　　辅销所的设立，首先遇到的一个问题是到底该由谁来主持大局，辅销所作为一个独立的利润中心，其主管的职位需要当事人能精通管理、营销以及掌握一定的财务知识，这正是大多传统经销商难以胜任的，所以往往是由公司派遣骨干人员来掌舵。辅销所主管负责日常事务的管理，与经销商一起在执行公司的大政方针的基础上，结合当地市场情况，共同商讨市场拓展战略和竞争策略，为防止多头指挥，经销商一般不参加日常的事务管理，只对日常管理工作实行参谋职权，以免让业务人员无所适从。
　　经销商没了实权，该如何来确保他们的利益呢？
　　首先，在辅销所内部，在各部门或关键部门布置双方的人马，以形成相互制衡，相互牵制的格局，以确保日常工作公正性与透明度。例如财务部门人员，由经销商和厂家的工作人员组成，在会计实践中，责权分离，互相制约，互相监督以防止会计工作舞弊，损害某一方的利益，以维护厂商双方的利益。
　　然后，对辅销所主管，制订有利于维护双方利益的激励政策，除了传统的总销量、净利润、市场占有率、客户满意度以及组织学习能力等考核指标以外，对于经销商的投资回报率、厂商关系等作为另一类重要的考核指标，并予以量化，直接与绩效奖金挂钩。以保证辅销所主管对经销商的利益负责。
　　再者，对于经销商的投资回报方式，采取合理、公平的方法来界定，并以书面的形式做出细致明确的规定，双方所发生的费用及支出分别设立账户，划清界限，以免在日后的结算中发生纠纷。经销商对辅销所财务会计报告有知情权，并可定期或不定期通过内部审计对会计工作进行监督。
　　(2)组织架构与职能分工
　　辅销所规模往往不大，机构精简，辅销所原则上设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，其中，行销推广部门主要负责对产品的宣传与推广，通过一系列营销活动提升品牌知名度，树立品牌良好形象，比如举行新产品推介会，深入小区进行特卖、免费试用，在商场或零售店做陈列维护和消费者促销，配合新产品上市执行铺市动作，其工作的对象是消费者，在整个营销体系中执行“拉力”动作；业务部门主要负责对流通渠道中的老客户的维护和对新客户的开发，对业务部门的考核以销量和市场成长率为主，业务部门配合推广人员做“推力”的动作。两部门分别从通路的两端入手，一“推”一“拉”，促进产品的快速回转，也形成了相对完整的营销体系。
　　财务部门是最敏感的部门，其人员构成由厂商双方员工组成，财务主管由公司派遣，他直接向总公司财务部CFO或其他中高层领导负责，辅销所主管仅对他的日常管理工作行使参谋职权，财务主管的职责主要是：一方面负责会计控制工作；另一方面负责起对财务人员和业务人员的培训。
　　在管理幅度一定的情况下，管理层次一般两到三层，当规模较小时，一些人员得身兼数职，这也就要求辅销所内人员得是精兵强将，大多是从各方抽出骨干力量。在辅销所设立时，厂商双方的人力参差不齐，辅销所主管遵循“量能授任”的原则，对他们进行分工，并且对不同能力和责任心的人员施以不同的领导方式和激励方式。
　　（3）管理控制
　　行程管理
　　每天外勤人员出门时，须将自己的工作和行程计划好，并填在固定格式的每日行程表上，并汇报给主管，在下午回到公司时将工作进展情况，以及所收集到的市场资讯汇报给主管，并对工作提出自己的建议，与主管一起共同讨论，以获得业务工作的改进、专业技能的提高。辅销所通过这种方式来督促员工踏实地工作，做到有目的，有计划的开展业务活动，提高工作效率。
　　目标管理
　　不象传统的目标设定的那样，销售人员每期业绩目标完全由公司上司设定和分派给下级，目标管理是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与讨论目标的选择和对如何实现目标来控制，目标管理法重结果更甚于手段，可使员工得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好途径，管理者不是用目标来控制，而是用它来激励下级。
　　建立客户档案
　　传统经销商几乎没有客户档案建立的概念，也很少去定期或不定期的盘点自己的客户，辅销所里最重要的一份任务就是建立客户档案，将现有的客户按在通路中的角色的不同进行分类，如分为批发、KA点及商场、零点以及特殊通路（学校、车站、码头等）然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，加以增删。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将他们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面的了解与掌控，明确客户管理工作的薄弱环节，以修整市场拓展计划。
中国营销传播网， 作者: 刘卫华