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从元月8日第一次招商提案诞生，到3月22号招商工作全部结束；从上海药交会特约经销商隆重"授牌"仪式，到4月10日首批货款2600余万元安然入帐；短短80天时间,东盛人大胆创新，以成功的招商策划与招商执行，给这个寒意料峭的早春增添了一抹绚丽的色彩，也给我们带来了许多启示：创新，是企业发展的灵魂；同其它事物一样，招商，也自有其规律可寻……
特邀嘉宾：
关 平先生 ( 陕西东盛医药有限公司常务副总经理 )
段炬红女士 ( 哈慈股份有限公司董事，原哈慈药业公司总经理 )
主 持 人：
江 燕女士（群英顾问事业发展总监，《医药经理人》主任记者）
"变化意味着新生"
江：关总您好。我们关注到，从2月4日起，东盛"四季三黄软胶囊"的整版招商广告多次见诸于报端；紧接着，在不久前上海第35届全国新特药品交易会上，东盛又声势咄人，对36家"四季三黄软胶囊"特约经销商隆重举行"授牌仪式"，引起了药业人士的广泛关注。关总，作为本次招商项目的总策划与总指挥，可否先请您介绍一下，这次招商的战绩与成果？
关：招商广告发布后，在不到1个月的时间内，竞标者100余家。按照终端渗透能力、配送能力、渠道覆盖力等既定标准，我们在29个省区遴选出36家经销商，承担了近2个亿的年销售任务；截止4月10日，36家经销商的首批货款2600万元全部入帐，招商工作圆满地获得阶段性成功。
我个人感受，本次招商对于东盛最有意义之处，就是在招来既定资质经销商的同时，带来了结算方式的根本改变。因为对于一个企业而言，如果有了结算方式的改变，可以做到"先款后货"，实际上就掌握了销售的主控权。
我们知道，无论食品、化妆品、家电等消费品实行的多是一口报价，与经销商现款结算。而长期以来，医药企业有一个不同于其它行业的做法，就是按扣率"赊销"，先给批价，然后倒推出供货价格，进行"赊销"。为此，应收帐、三角帐使很多工业企业陷入"剪不断，理还乱"的窘境。
不久前，我们关注到，由保健品、OTC产品开始，一些企业通过招商开始慢慢在改变这种销售模式，收到效益。此次我们也结合制药企业的特点做了个尝试，获得了成功。
江：这是不是意味着，通过这种尝试与过渡，"现款结算"的模式渐渐会演变为我们制药业通行的方法？
关：我个人体会，这对于工业企业应该是一个努力的方向。同时，长期以来，商家必须承担的很多责任由于过去没有去做，致使其功能萎缩，而"现款结算"的方式，则能充分激活商家的能量与能动性，使其在承担更多的责任中，获得更好的竞争力，更好的发展。
江：东盛科技是一家销售10余亿、已拥有五六个大品牌的企业，那么，为什么"四季三黄软胶囊"本次会选择"通过专业媒体公开招商"之模式？而没有使用其它品牌已经建成的老渠道？
关：上面我已提到，按照我们许多制药企业做新产品的惯例，一般来讲，大多数企业只做一件事，就是："找商"并"赊销"，把货放在商业那里，我们制造空中广告的声势，然后我们的地面队伍去推广。在这样传统的模式下，我们把货放在商业那里，通过他的渠道，最终，事情还是我们自己来做，还是靠我们自己进行终端的运作与广告的拉动，来带动产品向消费者的流动。这已经为我们工业企业所习惯。
但是，我们已进入这样一个快速变化的时代，医药工业企业走到今天，如果你还是没有新的概念，还按照原来的老路走，如果你现在不去捕捉任何变化，不去变革与创新，不去拿出新的东西来，某种意义上，就等于死亡。记得上期《医药经理人》中，你曾推荐过一本书叫《谁动了我的奶酪》："越早放弃旧奶酪，你就会越早享用到新的奶酪"。我的想法首先是："创新是企业的灵魂，变化意味着新生"。
对于工业企业，我们常说的是，向管理要效益、向生产要效益，那么，为什么不可以向通路要效益？关键是，你敢不敢去想，敢不敢去做，这才是最根本之处 。
我们这件事做得很快，从元月8号第一个提案诞生、到招商政策制定、再到3月22号招商结束；只用了50天的时间。坦率地说，现在看，在政策里面还有一些问题，因为招商这种模式当时我们没有人懂，也没有人明白，我也不明白。但是，"马蹄声声催人紧"，既然同样需要投入大量的广告，既然同样需要投入相当的终端推广人力，既然什么投入都不会少；那么，为什么不可以尝试一种新的与商业合作的方式？我在想，我天天在想，我去市场上看这件事，也和别的人在谈这件事。一个偶然的机会，我在群英顾问结识了具有极为丰富招商经验的段炬红女士，记得是在元旦前的一个晚上，当时很晚了，已经是十点多钟，我约了她向她请教，是她的建议与大力支持，坚定了我的决心，伴我迅速起草完成了招商方案。
江：有朋友曾建议群英顾问挂匾一幅："谈笑皆鸿儒，往来无白丁"。看起来，您与段总的结识可谓是"天意"，英雄相见正逢时。
关：的确。任何事情都有契机，都有一个切入点。东盛本次招商项目很幸运，可谓是赶上了"天时，地利，人和"。
首先，"四季三黄软胶囊"是一个新品种，我们是为一个新上市的品种单独制定了一个新的政策，单独用一种模式来运作。而不是对于如"白加黑"这样的老品种，在全国已经有了好几百家商业。如果去招商，招不上的商业怎么办？"请神容易送神难"，一关户就意味着一笔死帐，这是长期以来工业企业面临的一个困惑。
其次，"四季三黄软胶囊"是一个极有特点的品种--定位于 "上火"市场。这个市场有四五十个亿的水平，但是，目前上火的产品是一个怎样的一个状态？品种特别多，但就是没有一个全国性品牌，就是没人在全国的媒体"说话"。我说感冒药，你很可能说出10种品牌来，但是说"上火了祛火"，大家都很熟悉，但可能就是说不上1个全国性的品牌名。可谓是"寂静的媒介环境，需要大手笔投入；诺大的市场空间，需要强势领导品?quot;。这当然就给我们这个产品提供了这样的一个空间；就给既富有融资实力又富有OTC成功操作经验的东盛提供了这么一个机会，因为我们已通过几个拳头品牌在业界、在商业建立了影响与信誉。
其三，我们拥有东盛年轻的决策层对这件事的认可，以及他们要做这件事的决心。如果得不到决策层的认可，你再有好的想法，再好的方法，都不行，所以必须首先得到决策层的认可。提案过后，马上就是你招商方案的问题。里面有太多太多与我们以往不太相同的东西：怎么让你的队伍去做？怎么让商业来竞标？怎么样在每个区域快速地找到我们想要的经销商？这些都是我们面临的问题。经销条款该怎么做？万一某地没有人来应招，你下一步的策略该怎么办？区域内有三五家竞标打破头，你又该怎么做？这些都是我们在招商前曾考虑到的种种问题。这里面还有一点挑战，就是如何通过招商招来富有资质的经销商？我们的招商到底是要招什么样的商业？以往东盛都是与传统国有大型的医药商业来做，如果你招来的商业客户不够资质，会不会与东盛的策略与方向有偏离？…… 在思考与抉择中，十分幸运的是，我再次得到了公司决策层在关键时刻坚定的支持。
"双赢"是基础
江：关总，方才您所提到的问题可能是所有企业都十分关注的，就是招商到底要招什么样的客户？这些客户又为什么愿意选择我们？
关：我个人体会，招商如若获得成功，一定要锁定一个目标：就是建立工商"双赢"的关系。
商业里面，有很多力量。国家主渠道有一级、二级站，其中一支主力，就是我们国家的二级站，现在通过兼并重组之后，重新崛起，比如广州市医药公司、上海医药站等。还有一批近年来从业外冲进医药行业的商业，比如说湖北的九州通，比如说哈尔滨的龙卫、鸿鹏，吉林的多邦，等等。股份制之后，已具有相当实力。对我们来说，我们要选择什么样的商业？在此之前，我们需要有个商定。
我们的经验：我们所要的商业，第一，他必须有深厚的终端基础。如果没有深厚的终端基础，他怎么去销售他的产品，而且是纯销。这对于一个医药公司来讲，应该是首要的因素。第二，快捷的配送系统。我们国家的连锁药店还没有达到那种程度，没有一个公司可以垄断一个省的连锁店，这样的话，你可能会卖到别人的连锁店，会卖到其它城市的连锁店。没有快速的配送系统，你就没有办法来操纵这些产品。第三，就是你要有很好的调拨网络，就是你跟其它商业的关系怎么样。你拿到这个产品，你可不可以把它卖给你下游的商家。因为终端只是一方面，你覆盖不了整个市场。这三点是商业必须具备的因素。我们在考核商业的时候，主要也是看这三点。
那么，拥有以上资质的商业企业为什么又选择了东盛呢，也是三点：第一，如前说到，他需要一个很好的品种。无论什么商业，即使你自身条件再好，你也需要卖一个好的品种。所谓相得益彰，对不对？其二，你光有好的品种还不行，经营品种可以是一手拿货、二手拿货，或三手拿货，但假如你是二手三手拿货，就得不到工业公司的支持与配合。所以你必须与工业企业有第一手的密切的关系，也就是说，能得到厂家提供配套的服务。厂家会给谁这样的服务呢？给我们的一级商，给直接与我们发生业务关系的客户。其三，这次招商我们基本是一省一家独家经销。独家经销就意味着垄断，垄断就意味着利润。这时候商业愿意竞标，是因为招商可以带给他的丰厚的利润。现在有很多公司在卖一些著名企业产品的时候赚不着钱，什么原因，就是因为他们开户太多、冲窜货太多。一旦商业拿价格来拼的话，那就是白吆喝，只赚了吆喝钱。假如他卖很多产品都不挣钱，而卖我们的产品可以保证他的利润，为什么他不做？
以上六个方面思考与整理清楚后，就奠定了一个工商"双赢"的基础。
江：看起来，一个好的商业需要一个好的品种来支持，一个好的品种也需要一个好的商家来支持。为达成"双赢"以保障本次项目的成功，在本次的招商中，您是如何处理新招商业与原有产品渠道的关系的？
关：我的建议，如果你要拿出新产品来招商，脱离你现有的经销商，对招商品种来讲是一种保护和落实。为什么？假如你拿现有的产品去招商的话，他就会拿你原有的产品跟你说话。这样，必然会导致整个招商活动的变形。为什么可行呢？因为在每一个区域并不只一家做的好，一定有二三家都不错，我们就有空间去选择。当然，我们所选择的主要还是一些国有商业，如二级站经销商。由于我们既定的招商策略与招商方案，我们没有开竞标会，没有公开竞标，因为公开竞标会将阻挡不了不符合资质的企业竞标。我们采用的是，由各区域地区经理率队，配合招商广告，按照我们既定的策略与目标遴选出候选商业，然后一家一家去谈，最后谈成了三十六家经销商，基本上是每个省只有一家，有个别的省份承担不了，是由两家来承担全省的任务。
江：招商信息的发布也一定是一件十分技巧的事，东盛本轮招商是如何发布信息的？
关：招商如果要做得大，需要通过媒体发布招商信息。其实招商不是一种全新的概念，大家也常常在《中国医药报》、《医药经济报》看到豆腐块式的招商广告，但是，这样的广告一定不是面向全国大的商业。东盛的招商广告则选择的是：连续在《中国医药报》、《医药经济报》发布整版招商广告，广告设计直奔主题，简单明了的四个字：上市· 招商。一上来就是气势如虹。当然在这里面，我们简单展示了一下我们产品，一个跳水女将矫健入水的形象。
另外，内部招商信息的发布--招商前的内部培训动员会，也是成功链条中非常重要的环节。2月25日，我们花了一个下午来讲《谁动了我的奶酪》，与各区域经理沟通了招商的概念、我们的运作方式、以及对商业企业的要求、对地区经理的要求。最终落脚在给大家一个信心的鼓舞：有信心，大家自然会做得好；有信心，商业才会有激情。事实是，由于商业积极性的增加，现在我们的产品一直处在供不应求状态，要匀着劲发货。
招商体会一二三
江：业内也曾有著名的大型企业招商，但遭遇了失败，说明招商中也一定有很多规律可循，关总，通过本次招商，想必您体会一定良多？
关：第一，不打无准备之仗。如果你已经把这个产品研究得很透彻了，对市场有了很大的掌握，并且在消费者的拉动与地面部队的推动的两个方面都准备好了，才可以招。准备不好的话，千万不要招。因为招商不招商，毕竟只是一个通路操作模式的改变，并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。所以，招商后其实仍然面临很大风险，如果你的产品卖不出去，三个月后，你就会遭遇你的经销?quot;退货还钱"。如果是原有的一级商的话，还要扣其它产品的货款。
其二，抓住重点，系统思考，认真书写你的招商指导书与经销协议。我用了一个礼拜的时间准备招商指导书，因为写这个东西的目标是要向商业介绍这个项目，并给商业以鼓舞。首先就需要摸透你自己的产品，然后需要说明我们到底会怎样运作，帮助商业做一些盈利预测与分析。经销协议也是招商中一个非常重要的部分。比如说：铺货率的要求、首批货款的要求、最低价格的要求、跨区域销售的惩罚条款、销售奖励等等，所有你所最关注的事，都要体现在协议中。
其三，从意识上必须明确，招商完成只是销售的开始，并不是销售的结束。如何来维护这个品牌？我觉得还是要由我们工业企业来做，并且在前期可能需要比非招商品种更大力度的投入。因为以前我们把产品卖出去以后，二三个月以后才能收回成本。现在则是提前三个月拿回来现金，企业理应会有更多一点的时间来做这方面的事情，既为了保证商业的利益与信心，也为了招商产品可以快速地占领市场。我们这个产品今年计划有近1个亿的线上、线下的投入，线上我指的是大众媒体、广告、电视、报纸等，线下我指的是POP、路牌等。并已委托全球著名的4A广告公司来进行专业的品牌管理。
江：能不能谈谈本次招商运作中，您记忆最为深刻的一件事？
关：记忆最深的事，可谓我们在上海药交会上举办的"特约经销商授牌仪式"。当时在浦东香格里拉饭店，我们与三十六个经销商共同签了一个《上海约定》。为此，《医药经济报》关于药交会报道中多次对我们这次"秀满全场"的活动赞誉有加。活动的内容是这样：为了经销商的共同利益，为了这个品牌的维护，我们与36家经销商一起共同约定了两件事：第一，就是不准跨区销售，第二，就是不准低价销售，所有的经销商都认为为了保证自己的利益而必须执行。我们还非常生动形象地做了一个"造型马"，上面写到："马上签，马上赢，共守约定，共创双赢"，并由所有经销商代表排着队在上面郑重地签上了自己的名字。整个授牌仪式从形式、从流程，都可以与外资企业的大型活动媲美，可谓是十分出彩。
"V26减肥沙淇晶"的故事
（告别了关平先生，记者与资深招商专家段矩红女士相约在群英顾问的会议室）
江：非常高兴见到您段总，久闻中国营销十大经典案例--"V26减肥沙淇晶"的身后站着一位优秀的女士，能不能先请您谈谈"V26减肥沙淇晶"成功招商的故事？
段：大家好，很高兴有机会与大家交流。留在记忆中的故事很多，记忆最为深刻的还是1998年9月20日，我们在上海波特曼举行的"V26减肥沙淇晶"全国经销权拍卖会。
当时拍卖会现场的气氛非常热烈，经销商对于企业和产品的信任和对于合作的热切心情非常感人。每个人都会情不自禁将自己融入这个大市场、大网络、大计划、大合作当中。经销商踊跃竞拍全国各省、直辖市的独家经销权，他们在现场不停的思考、不停的计算：我的公司还能不能拿出更好的合作条件去竞争经销权。有一些公司代表被竞争对手淘汰出局后眼睛都湿润了……
这次招商会获得了中国经营报评选的1999中国营销十大经典案例之首。在该产品上市前，就得到经销商的首批预付货款4560万元；并在全国30个省、直辖市、自治区，选定了资金实力、渠道覆盖力、营销管理能力很强的代理商队伍，同时上市第一年在无一分钱应收帐款的情况下，销售额超过2亿元。实现了哈慈股份公司由医疗器械行业向保健品行业的成功转型。
江：我知道作为资深的招商专家，您在哈慈期间曾多次组织产品的招商活动，并且您目前也正在为数家制药企业担任招商顾问，能不能请您介绍一下目前医药保健品药企业的招商现况？段：在我所曾服务的企业中，经历过哈慈五行针、V26减肥沙淇晶、哈慈驱虫消食片、健儿三宝、逍遥津、康复快等众多药品、保健食品、医疗器械、营养食品的招商。参与其它兄弟公司招商的案例也很多，涉及到众多不同行业、不同资质的企业。
医药保健品行业比较典型的招商案例，大致可以分成以下几种类型：第一，如东盛科技为上市新产品"四季三黄软胶囊"实施的招商、重庆太极的"曲美"招商，都是很典型的大型企业、品牌企业，新产品上市成功招商的案例；第二，哈慈的V26减肥沙淇晶和哈慈驱虫消食片，是哈慈从医疗器械行业，快速进入保健食品行业、医药行业的里程碑，是品牌企业通过招商完成行业成功转型的典型案例；第三，区域市场运作成功的产品，面临着把区域品牌迅速发展为全国知名品牌的任务，通过有效招商达成这一目标；第四，企业对已经上市的产品进行市场战略调整，这种招商活动比较有挑战性，一定要计划周密，实施得当，否则新天地没有创造出来的时候，原有的旧河山可能已经拱手让人了；第五，产品研发能力强，有品种，但企业经济实力或终端拓展能力较弱的公司，通过调动经销商的资金、网络、队伍和他们在区域市场的营销能力，达成双赢。目前，作为群英顾问专家小组的成员，我正为一家大型的制药企业新产品上市通路建设担任顾问。在我参与这项工作之前，该公司已经投入大量的人力、物力，依靠自己企业的力量，运行了近半年的时间。这个项目企业很重视，投资很大、也汇集了公司的一批精英来运作。但是由于对通过招商建设通路的一些基本认识模糊，简单的认为招商就是招募经销商，促成合作的过程，把全部的注意力集中在系统工作中的一环，所以随着工作的深入，他们发现棘手的问题越来越多，有些地区根据他们制定的招商政策和方法，找到合适的代理商很困难，拖延了产品上市的整体时间；更为严重的是，部分找到代理商的地区，他们发现公司的市场策略无法有效实施，也无法处理好企业、代理商之间的长短期利益关系。在这种情况下，我参与了他们工作，目前进展的比较顺利，但是企业前期为了招商投入的大量资金和资源，是一种让人心痛的浪费。而且在一些必需的调整面前，出现了许多衔接上的难题，这些原本都是可以避免的。招商也有规律
江：如此看来，很多企业对于通过招商建设通路的概念比较模糊，对于招商方案的设计也缺乏经验，那么，作为招商行动的第一个环节，在招商方案的设计与经销协议的拟定中，企业通常对于哪些事项应给予特别的注意呢？段：设计招商方案的核心原则有两条，一是整合企业与经销商的资源，实现优势互补；二是根据企业、产品、消费者、竞争和其他市场因素设计个性化招商方案。在拟定经销协议的时候，企业应该尤为注意对以下几个方面进行约定：其一，终端建设方面的条款，如铺市率及进度的要求；陈列、卖场生动化的要求；其二，销售信息方面的约定，如规范的报表系统；其三，建立产品专营小组的约定；其四,对品牌管理、市场管理、销售管理的约定；其五,对经销商实施支持的约定；其六，何种情况下企业可以发展新经销商进入市场，以发展不达标区域业务的约定等等。江：招商方案的发布通常有哪些方式？各有什么优缺点？
段：招商方案的发布方式很多，专业媒体发布，如《中国医药报》、《医药经济报》、《中国经营报》等；大众媒体发布如电视、地方性晚报等；对目标经销商直邮招商广告；招商人员介绍及召开招商说明会等各种形式。但总体来讲，媒介招商的优势越来越弱，而制定经销商遴选标准，配合专业媒体广告，通过人员"找商"来锁定目标经销商，促成合作的方式，成本既低，针对性又强，而且选定的经销商与企业的既定标准也会更为一致。
江：通常大企业在招商时，会十分关注经销商的资质，那么，如何寻找你的代理商并对您的代理商进行资质评估？
段：首先，根据通路建设整体方案中对于经销商资质的要求，列明评估项目、标准及权重，在每个招商单位区域中对整个医药保健品商业的"生态圈"进行调查，锁定目标经销商，进行招商洽谈。
其次，锁定目标经销商的标准中，企业一定要注重评估"经销商对这项合作促成的愿望是否强烈，经销商是否会把这个项目列为所有项目中的重点。"而不是仅仅关注它的综合实力。
第三，在洽谈的过程中，要关注那些我们在招商谈判中流失的经销商，我们要清楚无法达成合作的关键因素在哪里，这不但对招商本身有意义，对未来的通路建设和管理都很重要。
代理商资质评估的标准是与通路策略密切相关的，不同的企业资源会制定出不同的标准或不同的项目权重，以满足不同企业对经销商拥有资源的不同需求；评估方法主要是基层招商人员，按经销商评估量表中的规定项目填报和打分，公司招商小组的成员及内外部专家进行联评后，对重点客户由招商经理进行二次考察后确定。
对于大企业而言，严格按照标准来筛选，不能为追逐短期利益而降低标准中的要项，是选择到既定资质经销商的关键。
江：招商中如何对代理商承诺的销售任务实施控制？如何对冲货、串货现象实施控制？
段：对于销售任务适时监控，主要是通过建立一套科学、系统的营销管理体系来实现。招商，并不是选择、说服经销商与我们合作就万事大吉了，更为关键的是对经销商的激励、评估、支持与调整。这是确保健康合作以及完成企业销售目标的关键。在营销系统内企业要建立起一套适合企业现阶段发展要求的经销商管理系统，经销商档案部分的内容应包括客户资料卡、客户信用卡，客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商（零售商）意见卡、客户策略卡等。作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。经销商档案应该从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。
对串货、冲货实施控制的方法有很多，主要有通过地区独家经销在产品上形成差异；企业不搞短期行为，出台一些与经销商共同承担市场风险的政策；执行严格的价格制度和合理的过程返利，少采用销量返利；设定现实的营销目标；推出的阶段性促销政策不失控，不搞巨奖战术；企业与经销商保持良好的长期合作的战略伙伴关系，建立经销商的忠诚度；法律手段调控；惩罚条款；降低对违纪经销商的市场支持；通过组建经销商联盟，使经销商互相监督和实施奖惩，与企业共同管理市场，或者让经销商自己组织管理市场，等等。江：招商后，企业通常如何评估招商的成绩与效果？
段：评估近期效果的主要指标是：目标区域招商的成功率（数量）、招募的经销商符合遴选标准率（质量）、全年销售指标的落实情况、首批进货款到位、终端建设一期指标完成情况等。
江：招商之后，如何对经销商队伍给予扎实的支持与管理？如何维护市场的长期发展？
段：关于招商最大的一个误区就是经销商招到了，就成功了，经销商怎么做是我们不想管也管不了的，坐等经销商按照合同到时间提货，完成销售任务，否则我就取消它的代理权，然后再招商。"这种思想是最不可取的。我们尤其要谨慎关注的就是渠道管理的内涵，它应该包含经销商的选择、说服、助销，实施培训、支持、激励、评估、监督和调整等各个环节。比如说当市场环境变化后，我们如果不能适时的对通路成员进行调整，在通路上就会遭遇困境。但是，我们必须明确，这种调整不能等同于撤换，也包括通过对经销商培训使之达成标准、或缩小其经销区域、改独家代理为特约代理，拓展新通路等。
前面我已经谈到，企业要通过一套科学系统的营销管理组织体系的建立，把经销商看作是自己的销售公司、办事处，把对这个环节的规划和管理、以及利益的分配、未来的发展，都纳入到公司的整体发展战略中进行一体化的设计，如同我们规划自己的研发部门、生产部门一样。基于这一立场，才能确保企业获得长远利益。
大家都很熟悉近年来快速崛起的恒基伟业"商务通"、蒙牛乳业，在我们津津乐道这些企业在广告策略与传媒策略上获得的巨大成功时，我们也清醒地看到，创新而坚实的通路作业是他们成功的土壤和基石。只有大规模的空中作战，没有扎实的地面作业，这种失败的教训太多了，代价也太昂贵了。希望我们的企业不要再重蹈覆辙。江：最后一个问题，什么样的企业适合招商？
段：事实上，除了在通路建设中选择做直接销售的企业之外，我们可以简单的认为，其它类型的企业在做好通路的经济性、控制性、适应性、服务功能的评价后，均可以把招商作为通路建设的一种双赢策略。只是不同的企业、产品资源，面对不同的市场环境和消费者需求，需要规划个性化的招商策略，并在企业和产品的生命周期的不同阶段，依据内外部环境的变化，有计划地对这个策略进行评估和调整，建立一个优势互补、利益共享、风险共担的战略伙伴式的可持续发展的商企、商商合作平台，实现对企业资源和社会散存资源的整合利用，同时确保企业整体市场策略的有效执行。
关于这个问题，我会于6月份北京药交会期间，在群英顾问的"招商专题研修班"上给来自企业的朋友们做一系统分享，并会就招商的实际运作要项，与参训代表详尽交流。
江：非常感谢您段总！看起来，招商是技术，也是科学，有许多规律可循，其方式方法也不断在创新。曾听说"蒙牛"总裁独创的"请经销商做股东"模式，使得蒙牛在短时间内迅速崛起，又刚刚听说"卡夫酸奶"抵不过中国军团，败出奶制品市场；可谓是市场无情，创新有价。
作者: 关平、段矩红、江燕
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