随着中国市场竞争程度的日益成熟和激烈，很多企业发现他们面临一个困境：以前依靠一个产品就可以打下一片江山，但现在一个产品的成长却非常艰难，甚至曾经很成功的产品也因为竞争激烈而慢慢衰落，整个产品的生命周期似乎短了许多。这种态势说明，市场环境已经发生了根本性的变化，消费品的营销从大众市场逐步转向到了小众市场，企业必须调整战略思路来应对新的形势。产品+渠道的复合管理模式，就是企业有效挖掘细分市场、应对竞争的战略性盈利模式。
　　一、 消费品企业在产品管理上的问题影响了产品的持续性发展
　　1、 缺乏立体化结构
　　（1） 战略上缺乏系统的考虑：主要表现在对产品结构缺乏良好的规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用，往往只是因为竞争对手推出一个新产品，便匆匆忙忙地跟进，根本没有考虑到与其他产品之间的整合。
　　（2） 产品之间缺乏明确的定位：这涉及到产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系，很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱，甚至出现两种产品互相打架的情况。
　　（3） 产品结构没有与综合利益结构相联接：这是企业最容易忽视的问题，很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑，这样就造成企业的竞争点很单一，即便达成了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。
　　2、 缺乏市场细分
　　（1） 战略定位倾向于统一化：在众多消费品企业的战略思想之中，把产品是当作一个整体来看的，考虑的是没有差异性的大众化消费，采取的是大一统的推广方式，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。
　　（2） 经营模式单纯强调规模：这种模式是强调成本领先，并不考虑不同产品的差异性，只需要占据最大的市场份额，但实际上在目前消费需求日益多样化的时代，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。
　　3、 缺乏专业管理
　　（1） 组织结构忽视产品管理：基本上消费品企业的组织结构都是直线职能式的，关注的是各个部门的纵向管理，对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。
　　（2） 产品管理局限于临时性的要求：很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责，而一旦上市，又将其划入到了大一统的体系，从而造成许多新产品的推广都不成功。
　　4、 单纯考核总量
　　（1） 追求销量最大化：这是一种目标—结果的考核模式，在这种模式下，营销人员的一切行为都是为了提高销量，他们不可能将精力放在对产品的系统管理上，他们只会全力去卖能带来最大销量的产品，而不会去考虑利润、新产品成功率等重要因素。
　　（2） 执行控制较简单：不少消费品企业采取这种考核模式的原因都是因为容易控制，一切结果的衡量指标就是看销量有没有提高，这种方式在企业发展的初期无疑是能起到较大的作用，但随着企业规模的增长，这种方式只能让营销人员的行为短期化，无法对产品的发展进行良好的维护。
　　5、 分公司平台上缺乏管理
　　（1） 缺乏对分公司职能的明确：分公司的职能一般都是客户开发、网络建设、渠道管理、资金回笼以及销售队伍管理等，但是很多消费品企业往往忽视了赋予分公司的产品管理职能，其后果就是总部的产品政策在分公司层面无法执行到位，分公司只忙着完成总销量，对产品的发展却无法兼顾。
　　（2） 考核模式的制约：上述单纯考核总量的模式决定了分公司的行为特点，所以分公司不会对产品进行细致地管理。
　　（3） 产品推广依赖于总部：很多消费品企业都认为只要总部的推广工作做得好，就可以让分公司多卖货，其实结果恰恰相反。正是因为总部没有将产品的推广职能下放到分公司，使得分公司在区域市场的整体推广工作缺乏系统性，同时也缺乏总部有针对性的指导，从而在市场一线的硬拼中输给了竞争对手。
二、 消费品企业在渠道管理上的问题影响了渠道拓展的深入性和系统性
　　1、 在广度和深度上存在矛盾
　　（1） 产品结构的限制：部分以中高档产品为主的消费品企业，其分销渠道的广度只能以发达地区为主，而分销深度则只能以中心城市为主，因此其分销重心往往比较高，区域性比较强；如要扩大分销渠道的广度，降低分销重心，就必须根据渠道特点研发相适应的产品，而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。
　　（2） 经营模式的限制：消费品企业的经营模式典型的有成本领先型和掌控市场型，前者强调全力利用渠道资源，分销重心较高，但对市场的拓展往往不深入；后者强调自建分销网络，市场的渗透程度较深，但受资源限制往往只能以中心城市为主。
　　2、 缺乏资源投入最佳边际效应的考虑
　　（1） 分销重心过高：造成这种情况是因为消费品企业注重成本因素，重点在于利用经销商资源，管理重心以一类地级城市为主；但这种模式会使企业降低对市场的把握程度，对经销商的依赖性很大。企业只考虑到了当前成本的节省，但是没有考虑未来利益的持续来源，往往会失去增长的能力。
　　（2） 分销重心过低：采取这种模式的消费品企业信奉市场的精耕细作理念，应该说这是一种进步，但事情往往矫枉过正，企业在投入了大量的费用建设分销网络之后，发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗，而销量的增长并不能完全弥补这种消耗，这就是“规模递减”效应，过多的投入都被浪费掉了。
　　3、 缺乏细致的分类管理
　　（1） 企业注重分销成本：主要表现在一个区域市场的独家经销商，往往要负责覆盖各类渠道，如批发市场、大卖场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等，这是因为厂家希望能够依靠一家经销商，能够充分挖掘其资源，提高分销成本的利用率，但实际上却造成分销渠道的效率降低。
　　（2） 缺乏细分意识：长期以来，国内消费品企业都习惯了对渠道的管理方式，那就是利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道，在管理上只需要面对经销商就行了，最多再提出对不同渠道的铺货率要求，整个模式都比较粗放，包括经销商本身，也不可能对每类渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏专业化管理。
　　（3） 缺乏对渠道利益的核算：一般消费品企业都只注重产品的利益核算，而对于渠道的利益核算往往都忽视了。其实如同产品一样，对渠道利益进行核算非常重要，也会影响到企业的整体利润结构，而企业一般只知道核算总的渠道促销费用，对于每类渠道的时间成本、开发费用、促销费用以及维护成本则没有细致地核算。
　　4、 经销商结构不适应渠道的专业管理
　　（1） 分销覆盖面出现盲点：经销商的盈利模式其实是利用已经构建好的分销网络，以此为平台销售多个厂家的产品，因此其盈利点是利用自己已有的资源，而厂家的角度则是希望不断扩大产品在市场上的覆盖面，以提高产品的销量。这两种盈利思考方式必然会产生冲突，结果就是经销商往往不按照厂家的思路进行网络开发，造成厂家在市场上有很多盲点或者说空白点。
　　（2） 分销深度不够：厂家总是希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移，以达到对市场精耕细作的目的，但如此会增加经销商的投入，这种风险是经销商所不愿承担的，所以对于依靠经销商运作的消费品企业而言，往往面临分销重心较高、分销深度不够的局面，这就说明厂家对渠道的管理还比较欠缺。
　　5、 厂商的业务管理范围有交叉
　　（1） 对渠道缺乏分类管理：某些消费品企业意识到了经销商无法将网络做细的弊端，于是干脆自组队伍开始对经销商未能涉及到的网络进行拾漏补遗，但问题在于很多企业并没有与经销商协调好网络的分类建设，于是就出现了厂家销售人员与经销商互相抢夺网络资源的情况，不但网络没建好，还影响了与经销商的合作关系。
　　（2） 厂商职能定位不明确：随着市场环境的不断变化，如今厂商之间的角色已经几经变迁，再也不是以往传统的“买卖”关系了，二者之间的关系增加了物流、仓储、融资、管理、开发、联盟等多项职能，而消费品企业正处在转型之中，面临这种新型的厂商关系还不能适应，对于渠道体系中厂商各自应该所承担的职责还不清楚，所以也影响到了对渠道的分类管理。
　　（3） 厂家掌控渠道手段不合理：出现这种厂商之间的业务范围互有交叉的情况，也是消费品企业对于业务部门职能的划分还不清楚的原因，在界定业务范围时缺乏统一的标准，只是考虑到了填补空白，却没有从整体上考虑到整个渠道体系的平衡，这也说明了许多消费品企业对渠道控制方法的运用还不娴熟。
　　6、 分公司平台上缺乏整合
　　（1） 缺乏系统的渠道拓展规划：作为一天到晚与经销商打交道的分公司，往往理所当然地认为自己对渠道非常了解，不需要再做什么规划；其实这是典型的“只缘身在此山中”，分公司正是因为每天都在与经销商打交道，才最容易忽视最显而易见的东西，也非常容易产生惰性，只有将渠道管理纳入到整体的营销规划中，才能对当前的分销体系有系统的认识，也才能发掘分销网络建设的切入点。
　　（2） 对重点客户缺乏系统管理：二八原则虽然简单，但是很少有企业将其有效运用，顶多是知道哪几家客户的销量最大，但是再具体的一些内容如品种销售情况、进销存情况、客户经营思路、推广重点、资金状况、销售增减原因等，就不清楚了，这样对销售的态势处于模模糊糊的状态，根本无法掌握市场发展的趋势。
三、 消费品企业实施产品+渠道复合管理的必要性
　　1、 日益复杂的结构需要专业化的管理
　　（1） 消费品企业的产品种类日益增加：在这种局面下，企业想要依靠单一产品在整个行业占据较大的市场份额难度相当大，必须建立立体化的产品结构体系，通过对不同细分市场消费需求的满足来赢得竞争优势。因此，对产品实施专业化管理关系着企业战略的成功与否。
　　（2） 消费品的渠道管理体系趋向复杂化：随着市场流通结构的转型，厂商角色也在进行大转换，相应地都赋予了比过去更多的职能，消费品企业对于经销商的管理，也不再是过去粗放的模式了，同时随着大型零售终端的崛起，都在不断影响着企业在流通领域中的话事权。时移事异，对渠道的专业化管理已迫在眉睫。
　　2、 市场变化使产品和渠道结构趋向细分化
　　（1） 不同产品和渠道的差异性越来越大：消费品行业产品种类众多，而且还具有明显的区域特点，东西南北各地消费习惯的差异，造成了消费品带有地域性的特点。这些行业特点造成了不同产品之间的差异性很大，而适合产品销售的渠道也是相应如此。
　　（2） 不同的产品和渠道需要相互对接：对于消费品企业而言，设计合理的产品组合非常重要，而往往产品组合的依据来自于渠道的需求，因为渠道是连接产品和市场的通路；反过来，当产品根据消费者需求进行研发时，同样也要考虑需要选择何种渠道才能顺利到达目标消费群手中。因此，如果不是对于产品和渠道有深刻的了解，则无法维护市场的顺畅运行。
　　3、 产品与渠道组合成为必然
　　（1） 企业整体利益结构的需求：在消费品市场中往往存在几种产品和渠道组合，如批发市场与走量产品的组合，餐饮市场与赢利产品的组合，大卖场与塑造品牌产品的组合，等等，其目的在于使企业的整体利益结构最大化，而这又全都基于对产品和渠道发展态势的掌握，才能确保组合的合理性。
　　（2） 市场竞争结构的需求：另外一方面，以上几种产品和渠道组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合，如此来应付市场不同层面的竞争。
　　4、 两者在区域市场（分公司）的整合效应巨大
　　（1） 专业上的整合：这是从组织职能方面提供保障，使企业整体的产品策略和渠道策略能够在区域市场得以有效整合，具体而言，就是在区域市场有专人分别对产品和渠道进行管理，不再是以往大一统的粗放模式，如此将确保整体战略能够顺利贯彻到一线市场。
　　（2） 规划上的整合：消费品企业往往忽视区域市场整体营销规划的制定，只有目标而没有实现目标的策略，而采取产品和渠道专业管理之后，将使区域市场两项最重要的工作系统化，其中产品规划侧重于产品管理和推广，而渠道规划侧重于渠道管理和推广。
　　（3） 推广上的整合：以往消费品企业在开展推广时，基本上都是将产品和渠道分开考虑的，在制定推广方案时完全是统一的，没有考虑到产品和渠道组合的因素，因此产品和渠道的复合管理可以充分兼顾二者的配合，从而使推广的效应最大化。
　　5、 产品和渠道必须实施专业化管理
　　（1） 基于业务流程的横向管理：消费品企业的组织结构和部门设置基本上都是直线职能式的，这是一种纵向管理结构，对于产品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整业务运作，在整个经营链中缺乏衔接和协调，因此，只有实施产品和渠道的专业化管理，才能从完整的业务运作流程入手，全面管理业务过程，有效整合企业资源。
　　（2） 关注产品和渠道的发展过程：负责对产品和渠道进行专门管理的部门或人员，就象是企业内部一个小范围的总经理，分别以产品和渠道为核心，对其整体经营状况进行管理，照顾其发展的每一个阶段，维护良性发展的状态，并对其最终利益负责。
　四、 消费品企业实施产品+渠道复合管理的模式
　　1、 从战略上整合产品和渠道结构
　　（1） 建立产品管理和渠道管理组织体系：其中产品管理隶属于市场部门，渠道管理隶属于销售部门；产品管理组织是按照产产品型设置产品经理或者产品管理人员，渠道管理是按照渠道类型设置渠道经理或者渠道管理人员，具体可根据消费品企业的规模大小来设计恰当的形式。
　　（2） 从战略上确立产品和渠道管理者的权威地位：要使产品和渠道的专业化管理产生作用，就一定要赋予两个职能部门足够的责权利，让他们真正承担起对产品和渠道全过程管理的重担，同时也要以此为核心来构建其他的组织体系，以确保整体上的平衡。
　　2、 总部市场部承担整体产品管理职能
　　（1） 职能定位：负责产品管理的部门或人员将承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，全面照顾整个研、产、供、销的过程，并对产品的良性发展和损益目标负责。
　　（2） 业务运作：具体包括制定产品年度营销策略规划，制定产品营销计划，负责产品市场调研，收集分析产品营销信息并提供报告，与专业市场服务公司开展合作，领导现有产品的研发及上市推广活动，制定产品整合推广计划并负责实施，协助分公司开展产品区域营销推广活动，评估产品营销推广活动成效以及负责产供销的协调，等等，承担起了有关该产品所有方面的工作。
　　3、 总部销售部承担整体渠道管理职能
　　（1） 职能定位：负责渠道管理的部门或人员将承担对某一渠道（如商超渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。
　　（2） 业务运作：具体包括制定整体渠道策略规划，制定渠道管理制度和渠道开发计划，收集分析渠道信息并提供报告，对区域市场提供支持，评估渠道发展趋势和收益，与产品管理部门相互协作，评估渠道推广成效，等等，承担有关该渠道所有方面的工作。
　　4、 实施分类绩效考核
　　（1） 产品绩效考核：一方面对专门的产品管理部门要实施绩效考核，另一方面也要对分公司实施产品分类的绩效考核，这样才能确保产品管理的整体性。产品绩效考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、利润额（率）、费用额（率）、产品销售（利润）比重等，后者有产品知名度、产品概念认知度、新产品成功率、产品推广效果等，当然对于分公司的考核没有这么复杂，主要考核销售量和产品销售比重。
　　（2） 渠道绩效考核：同样除了对专门的渠道管理部门实施考核之外，也要对分公司实施渠道分类的绩效考核。整个考核体系也是包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、费用额（率）、渠道销售比重等，后者有铺货率、重点客户管理、渠道推广成效等，对分公司主要考核销售额。
　　5、 在分公司对产品和渠道管理进行整合
　　（1） 设置专门管理人员：包括产品主管和渠道主管，一方面与总部的专业部门相衔接，另一方面在区域市场进行专业管理，将总部的政策充分贯彻到位。
　　（2） 职能定位及业务运作：分公司产品主管的职能是对区域市场的产品进行分类管理，维护产品在区域市场的良性发展，对产品的策略规划、区域推广、信息收集分析、与市场部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责；渠道主管的职能则是对区域市场的渠道进行分类管理，维护渠道的良性发展，对渠道的策略规划、网络开发、渠道政策、管理制度、区域推广、信息收集分析、与销售部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责。
　　6、 制订产品和渠道的分类营销规划
　　（1） 产品营销规划：这是产品管理部门和分公司都要制定的一份规划，尤其是分公司，更要强化对区域市场产品营销的规划。这份规划，是企业决策层制订政策的依据，也是各部门开展工作的指导准则。其具体内容包括：产品定位、整体策略思想、产品组合设计、产品线扩展或延伸、新产品研发、价格策略、价格体系、盈利结构、渠道策略、整体推广策略、广告促销组合、财务分析以及产品营销目标等，还有具体的实施计划，有了这份规划，对产品的管理才可能做到专业化和系统化。
　　（2） 渠道营销规划：同样这也是渠道管理部门和分公司都要制定的一份规划，其具体内容包括：整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、分销网络结构、分销管理模式、渠道销售政策、渠道推广策略、财务分析（费用预算）以及渠道营销目标等，也有具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。
中国营销传播网， 作者: 张戟