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越来越多的企业迫于市场竞争压力展开了对销售通路的争夺，加上国际商业组织的进入及大规模采购和分销等方式对中国目前传统的批发分销体系形成强烈冲击，如何能有效的直接面对流通渠道和有效建立厂商合作、构建稳定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，以使企业获得持续的竞争优势。
单一的渠道模式已不能适应市场的激烈竞争，上海ttl武汉分公司战略地调整原来单一的渠道，将湖北省三种不同特点的重要开发城市设置三种不同的渠道模式，逐步建立三种销售系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划，这种基于分公司的资源分配，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，促使公司产品在流通领域增强支配力与影响力。
武汉—终端直营
一、终端直营渠道的组织结构
武汉市由ttl的销售公司—上海家乐调味品销售公司直接向零售商供货并提供相应支持，虽然武汉也有一些批发商，但是武汉ttl的分销网络重点不在批发商，而是建立一个零售分销体系。这种模式优点在于：
·掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；
·提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，可以更好控制；
·创造卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动；
·推广、服务深入终端，统一店面布置、规范人员管理、快速的意见反馈，有利于品牌形象建设；
·销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与商家和消费者接触，对市场反应速度加快，提高市场应变能力；
·由于和零售商之间的长期稳定的关系，营销成本大大降低。
但是我们不能忽略此种模式仍存在弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险，原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临资金投入风险；再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。
二、终端直营渠道策略研究
1、销售政策
基于终端直营模式优劣势，武汉采取销售公司为主的零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是主要分销力量，上海家乐销售公司就相当于总代理商，所以批发商的作用较小；ttl的销售政策倾向于零售商。不但向他们提供更多的服务和支持，还维持价格稳定来保证零售商相应的毛利；帮助批发商提高毛利。武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右，同样鼓励其进入零售终端如此可以提高毛利。
2、终端直营渠道成员分工
·分公司
在武汉，分公司承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须库存相当数量的货，必须把订单快速送到各零售店；分公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；
对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。
·零售商
由于ttl分公司承担了大部分工作，零售商只需要提供位置、销售和结款。
襄樊—合作分销系统
此渠道模式形成与办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道而导致。
一、渠道的组织结构
武汉分公司在襄樊市设立办事处。在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由向区域内的零售商供货。这种渠道模式的优点在于：
·降低营销成本。由于襄樊是二级城市规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货量，在人员较少的情况下，客户多了很难较好管理，利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设上。
·可以利用经销商的资金并转移风险。经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商又为了能提高销量打预付款给公司，这样资金就进入我司的资金链中；而且，经销商的在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商。
·充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将我司产品迅速在区域渠道推广开，并且其本身的也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。
但是这种渠道也存在弊端：
·渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制客户的重点客户就会出现我司被客户牵着走，在更换经销商时损失非常大，是双刃剑。
·渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上有铺货在市场，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，我司只有重新组织销售网络。
二、合作分销渠道策略研究
1、渠道政策
经销商向我司支付预付款，自身业务人员开发市场，主要以零售终端为主，将其货物铺货到售点；办事处通常维护终端中销售情况较好的点，主要是以陈列、促销和获取订单；经销商的毛利较高，除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润，主要是售点的调味商品大部分由其供应，故可以控制产品的市场价格。
2、渠道成员分工
·经销商负责分销，在襄樊地区由浪潮为主，办事处向其供货，再由浪潮向零售终端供货，零售点进货价格由双方共同商定，同时我司负责协调批发价格，不过不能完全让经销商遵守。
·我司主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。
·共同承担售后服务。主要是产品的退换货的问题——产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性。
由此看来，合作分销系统中办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为这些工作都与品牌建设有关，而分销、物流管理就交给经销商完成。
三、合作分销渠道控制
四、合作分销渠道产生绩效
宜昌—区域代理制
此操作在于对经销商的倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给（其）它。代理商可以发展下线批发商（这里有没有？如果有加入图中）或直接向零售商供货。
一、渠道组织结构
1、渠道优点
·能借助代理商的力量迅速扩大销售额。由于代理品牌、有较好利润，代理商会全力投入到销售中，我司产品则通过代理商的网络迅速提升销量。
·可以利用经销商的资金和转移风险。经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商又为了能提高销量打预付款给公司，这样资金进入我司的资金链中；而且，经销商的在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。
2、渠道弊端
不利于品牌建设。由于在当地的促销和售后服务等工作大部分由代理商包办，我司失去主导地位，代理商的忠诚度有限，对于品牌建设不热心，容易出现短期行为；影响市场发展。代理商的渠道是有限的，很难覆盖全部市场，市场的深度得不到挖掘，销量的增长缓慢；销售不稳定。过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，销售影响较大，而且失去对于市场的控制力。
二、区域代理制渠道策略研究
1、渠道政策
·区域代理制的销售政策较简单。我司与福汇就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由福汇管理区域内产品销售，至于福汇是再发展下线批发还是直接向零售商供货，我司不再过问。
·渠道利益分配：
由于福汇可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，福汇的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规格低毛利，销量低的规格高毛利。
2、渠道成员分工
·分销管理
这种模式是由于分公司人力不足情况和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确，我司提供产品，代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成。
·促销管理
由于人力原因，很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理，我司业务人员以 协助为主。
·售后服务
主要是产品保质期的问题。代理商很难有效合理管理零售商的库存，退换货形成矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能缓解。
如此一来，对于实行代理的区域市场管理的力度较弱，我司业务人员帮助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度不足。
中国营销传播网， 作者: Blues Chan
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