在世界财富迅速增长的百年间，人们自然忘不了这些经典营销案例所产生的巨大驱动力。
　　它们或一举成就了一个企业、一个品牌，或一举转变了市场运行规则,并进而推动世界经济健康而活跃地发展。
　　它们——是一个奇迹。
　　而这种奇迹，正是人类永远的渴望。
福特汽车：使汽车消费大众化
　　20世纪之初，汽车在美国只是少数人的特权。是谁让美国人进入汽车王国？是谁让汽车消费成为美国大众生活的重要内容？
　　20世纪初，汽车是由技术工人手工打造而成的，成本较高，因而价格难以下降，汽车成了地位的象征，拥有汽车只是少数人的特权。福特的贡献在于他把汽车变成了普通商品。福特用大规模生产实现了这一点，他们创造了第一条汽车装配流水线，从而大大节省了工人时间，降低了成本与价格。
　　为了满足市场对汽车的大量需求，福特采用了当时颇具竞争力的营销战略，只生产一种车型，即只生产Ｔ型车;只有一种颜色可供选择，那就是黑色。黑色的Ｔ型车甚至就是汽车的代名词。这一点，几乎成为所有MBA教学的经典案例。这样做的好处是福特能以最低成本生产，用最低价格向消费者提供汽车。Ｔ型车改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。1908年冬天始，美国人便能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的Ｔ型车。这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者—福特欣喜若狂。这大大增强了广大中产阶级对汽车的需求，而福特也因此成了美国最大的汽车制造商，到1914年的时候，福特汽车占有美国一半的市场份额。当然，至1927年，福特不得不关闭了T型生产线，汽车多样化时代开始了。
美林证券：让华尔街深入大众
　　今天，全球证券市场已经和寻常百姓密切相关，这要归功于美林证券，是它改变了早期只有大资本才能进入证券市场的格局，开创了金融的大众化市场。
　　美林证券是美国最大的证券公司，是小额投资者的主要拥有者。美林证券在传统的金融服务业中，为它的顾客指导投资已近一个世纪。截至1997年，该公司已有1兆多美元的客户资产。该公司的传统业务是收集大量的金融数据，通过分析这些数据制定长期的金融计划。
　　1929年股市崩溃后，大众对华尔街顾虑重重。而美林证券认为，资产不多的美国大众是很有潜力的顾客群，只要能够让公众了解证券，他们就会投资。大众不愿意投资股票的原因在于证券商们不愿意树立股票市场的形象，不愿意向大众传播股票和证券资讯。经过不懈的广告宣传和促销，以及精湛的服务技巧，美国大众开始相信美林，并购买美林的股票。到1947年美林公司已是全美最大的证券商，年收入6200万美元。在美林证券的努力下，越来越多的美国人把资产由低利率的储蓄存款转向股票和证券，到1956年，全美持股人数升为860万，比1952年增加33%，美林“让华尔街深入大众”的愿望终于实现了。为了在信息时代更好地为大众服务，美林公司还在1998年10月完成了投资8.5亿美元的TGA全球信誉顾问系统平台建设，并投资2.5亿美元用于软件开发，目的是让公司的财务顾问现在有更充裕的时间来跟客户建立更牢固的联系。公司希望在第一年内能和20万顾客签约，实际上，仅用7个月就达到了目标。可以预见，美林公司在金融服务领域，在为大众服务方面将再领风骚。
戴明：建立品质管理的平台
　　品质管理集中于产品这一基本要素，促使产品或服务持续改进，是营销的最基础性工作之一。在国际标准组织ISO全球化、品质备受推崇的今天，我们理应不惜文笔来缅怀其创始者戴明。
　　进入20世纪50年代，随着现代化生产技术的广泛使用，产品的丰裕度达到前所未有的水平，人们不仅仅购买“买得到的商品”，而且挑选“让人满意的商品”。于是，1951年，日本率先打出产品品质的旗帜，并由此成立其国家品质最高奖——戴明奖(W.Edward Deming)。此后，世界范围内对产品品质的追求就再也没有被轻视过。虽然品质管理是由美国人戴明首先提出的，但最早却是被日本企业所采用，而戴明本人也是最早在日本被推崇。可笑的是，直到30多年之后，也就是80年代中期，美国才设立了马尔科姆·鲍尔德雷治国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。欧洲虽然直至90年代才引入品质奖的概念，它却是国际质量标准认证机构ISO（International Standard Organization）的创始者，ISO9000引发的系列国际质量认证为国际间品质评比提供了参照。
　　戴明品质管理的内容涉及公司设备、产品、人员、组织等内容。后来，更多的国家在他的启发下，将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等等都纳入品质范畴。无疑，营销理念是体现产品品质的重要一环。
　　戴明还提出“持续改善”的概念，强调从小处入手，以获得更大改善。包括福特、通用、宝洁在内的公司都接受了这个观念。戴明的“十四点原则”更成为很多企业奉行的圭臬，包括建立一致的目标、持续而永久改善产品及服务、打破部门间障碍等等，都给企业带来了强烈的震撼。
迪斯尼乐园：销售娱乐赚大钱
　　随着精神享受、娱乐休闲方面需求的日益增大，商家已经开始注重娱乐市场和文化市场。而始作俑者，当是美国的迪斯尼。如今，销售欢乐的迪斯尼已建立起全球最大的娱乐帝国。
　　一提起迪斯尼人们便会想到家庭娱乐、想到“米老鼠”。他本人不仅是个画家，更重要的是，他将艺术产业化，他更是一个企业家。他以企业家的开拓精神从事自己的艺术创作，以艺术家丰富的想象力建造了自己的企业，从而创立了世界闻名的迪斯尼乐园。人们进入迪斯尼就如同进入梦幻世界，在这里可以看出我们这个星球的过去和未来，从中得到假日的娱乐。而从前的艺术只是少数人的“特权”，大众难以界入。靠着“在娱乐之中学习知识”的诀窍，迪斯尼成了名留青史的企业巨头，开创并主宰了一个全新的卡通世界。
　　迪斯尼的营销创新之一在于他在“产品”上不断求变。他不以创作卡通为限，希望可以朝着全方位的家庭娱乐组合发展，包括电视、主题公园以及都市规划。1954年，他率先以完全彩色呈现电视节目；1955年，迪斯尼乐园诞生；1971年，迪斯尼世界揭幕。迪斯尼在一步步地改变着这个世界。
　　迪斯尼的另一营销创举是注重培训，以此来提高员工的服务。他堪称是第一个认识到团队及伙伴关系的威力的人。他是将“人”（PEOPLE）引入为第五个P的典范，他坚信首先应向员工做“内部营销”，然后才能对顾客做“外部营销”。迪斯尼甚至把员工也当顾客对待。他向员工营销的是“对顾客的积极态度”。所以迪斯尼公司的人员在使顾客满意方面得到巨大成功毫不意外。管理部门对员工的关心使员工感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。员工们身上洋溢着的那种“拥有这个组织”的感觉，感染着他们所接待的每一个顾客。
P&G：开品牌管理之先河
　　越来越多的企业都在努力建立适合本企业的品牌管理系统，在这方面，宝洁公司是他们争相参照的典范。
　　1931年5月31日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。哈佛毕业生尼尔·麦克罗伊在这份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录（公司规定备忘录不能超过１页）并予以批准。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。
　　在新的品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，其收入与该品牌业绩挂钩。由此，品牌经理会充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的压力下争取“他的”品牌获得成功。简单地说，宝洁品牌管理系统的精要就是让自己的品牌相互展开竞争，这对当时的美国工商业来说是个全新的概念。
　　宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。如洗发水品牌各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。在全球范围之内，宝洁还有9个洗衣剂品牌，6个香皂品牌，3个牙膏品牌，2个衣物柔顺剂品牌，也难怪《时代》杂志会称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。
Lee牌牛仔：“贴”近目标市场
　　20世纪70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，给营销界带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例。
　　众所周知，牛仔裤的鼻祖是Levi's，晚了它近40年的Lee牌牛仔在竞争激烈的牛仔裤市场中能够迅速成长为第二品牌，制胜的法宝之一就是正确的定位。Lee抓住的是长久以来一直被忽略的一个市场——女性市场。对这一市场的主体——25～44岁的女性消费者的定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独钟的（因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔服，而她们平均要试穿16件牛仔裤才能找到一件称心如意的。于是，Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线条；在广告表现中充分体现Lee恰到好处的贴身和穿脱自如。“最贴身的牛仔”，是Lee的经典广告文案，一个“贴”字将Lee与众不同的利益点表达得淋漓尽致。
索尼：重塑“日本造”的国际形象
　　日本产品在二战前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而世易时移，今天日本汽车、电器都已成了高质量、高性能的象征。
　　1946年从一个小作坊起家，索尼今天已跻身于全球500家大工业企业前50名，在世界十大驰名商标中位居第七，并连续数年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。回望索尼的发展之路，可以看到创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。
　　日本企业界意识到，“要生存就必须外销”，而外销首先要改变日本产品质量低劣的国际形象。索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了“优质”的基础。抱着创名牌的思想，在向外推广时索尼坚决使用自己的牌子，拒绝为别人贴牌生产。在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策，并在公司积极营造鼓励创造的氛围。“新技术注定会被更新的技术取代”，这是索尼法则18要点之一，这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，它们和索尼的名称、和日本一起走向世界，令世人瞩目，从而彻底扭转了人们原来心目中“东洋货”的形象。
耐克：中间商品牌的胜利
　　耐克作为一个全球品牌已享有很高的知名度，年销售额近95亿美元。然而，很多人并不知道它没有自己的生产基地，耐克只是一个中间商品牌。
　　耐克正式命名是在1978年，到1999年全球销售额已达95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，并被誉为近20年来世界成功的消费品公司。
　　耐克营销的创新之处在于它的中间商品牌路线。为了显示自己在市场方面的核心优势，它没有建立自己的生产基地，自己并不生产耐克鞋，而是在全世界寻找条件最好的生产商为耐克生产。并且，它与生产商的签约期限不长，这有利于耐克掌握主动权。选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。
　　耐克的另一营销创新在于传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当推出新款式，即请来乐队进行演奏，传播出一种变革思想和品质。耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，从而建立了具有高度认同感的品牌资产价值。
　　耐克的成功在于，它专注于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。这已经成为一种新的竞争战略，但这却主要为这些创新型的公司所擅长。这就为老式的洛克菲勒式的创业者提出了挑战。
西南航空：聚焦战略的成功
　　在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司。专注于细分市场，是西南航空聚焦战略的成功所在。
　　西南航空抓住了航空市场的空隙，不到大城市间的长途“热线”凑热闹，而是专注于短途航运业务，以此降低航空费用，不断开辟新的航线。通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用高水准的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。
　　西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3）的同时又能获得可观盈利，其原因在于他们的成本节约。西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本，提高收益。
　　此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展。
斯沃琪：差异化营销
　　差异化营销是20世纪90年代营销领域方兴未艾的新名词，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自20世纪80年代诞生以来，以差异化的设计与营销手法行销全球，不断给人们带来惊喜……
　　瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但20世纪70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使得瑞士表领地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能踞守在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。
　　斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。1992年，瑞士手表全球市场份额达到53%，这巨大的变化背后，斯沃琪功不可没。且看斯沃琪是如何做营销的：
　　设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它惟一的不变，故而享有“潮流先锋”的美誉。
　　区别于其他手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。
　　促销方面，斯沃琪绝招更多。它不断推出新款，每款推出5个月后就停止生产；在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖，斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内！这种种刻意、非刻意的手法使得原只是时尚品的斯沃琪也成为经典，为顾客所期待，为收藏者所瞩目。
　　在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。
　　“永远的创新，永远与别人不同”，斯沃琪差异化的营销给这个品牌创造了无穷的魅力，也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。
马狮：关系营销的先行者
　　关系营销概念自20世纪90年代在西方兴起，它把握了现代市场竞争的特点，将建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销活动的关键，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。马狮百货在此方面堪称典范。
　　马狮（Marks＆Spencer）是英国最大且盈利能力最强的零售集团，其惟一品牌“圣米高”在英美两国家喻户晓。马狮很早就认识到关系营销的重要性，成功的运作使他们与顾客、供应商建立起了良好的长期合作关系。马狮的关系营销战略包括三大部分：
　　对顾客，以“满足顾客真正需要”建立与顾客的稳定关系。20世纪30年代，马狮大部分顾客都属劳动阶层，马狮就以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为宗旨，真心满足顾客的需要。他们严格履行所定标准，依规格采购、按顾客能接受的价格确定生产成本、“不问因由”的退款政策等赢得了顾客的信任，于不觉中形成了与顾客的长期稳定关系。
　　对供应商，从“同谋共事”出发建立合作关系。马狮将其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系，他们对供应商有严格的要求，但也尽可能地给供应商以帮助，并将节约成本的利益转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。马狮与供应商的合作关系有的长达百年、短的也有30多年，足见这种关系的稳定性。
　　对员工，以“真心关怀”培养良好关系。马狮认为员工是企业最重要的资产，将建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥其潜力作为管理的重点。马狮对员工的关心不只是物质福利上的，而且细化到各个层面。惟此真心实意，才有员工对企业的忠诚，才有企业与外部顾客、供应商的长期信任与良好的合作关系。
花旗银行：银行营销新时代
　　服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点。花旗银行开辟了一个全新的时代，这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。
　　1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇题名为“从产品营销中解放出来”的文章，由此揭开了服务营销研究的序幕。
　　多年来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可靠性，银行建筑得宛如希腊神庙，内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。有人这样描述某位放款员的办公室：他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉的顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。
　　花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天的银行服务已如普通商品一样琳琅满目，任人选购，且服务至上。花旗自从20世纪70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找到新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。藉着1997年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在20世纪90年代的几次品牌评比中，它名列金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，拥有分支机构或分行。在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性的同时，又注入当地的语言文字。银行与旅行者公司的合并，更增强了它对21世纪行业持续至深的影响力。
丽兹·卡尔顿饭店：内部营销为本
　　大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面。丽兹·卡尔顿饭店从内部营销入手，明确提出：“照顾好那些照顾顾客的人”。
　　丽兹·卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世，超过90%的丽兹·卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，但这28家丽兹·卡尔顿饭店的入住率仍高达70%。该饭店的著名信条是：“在丽兹·卡尔顿饭店，给予客人关怀和舒适是我们的最高使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖、轻松、优美的环境。丽兹·卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望和需要。”
　　丽兹·卡尔顿饭店为了履行诺言，不仅对服务人员进行极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还注重培养职员的自豪感。对于职员的选聘，饭店质量部门副经理帕特里克·米恩（Patrick Mene）说道：“我们只要那些关心别人的人。”为了不失去一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，都必须负责到底。丽兹·卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不需要请求上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，可以暂时离开自己的岗位。在丽兹·卡尔顿饭店，每位职员都被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统”。丽兹·卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功运作中所起的作用，正如一位职员所说的：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹·卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹·卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其他豪华饭店的职员流动率达到45%。
　　丽兹·卡尔顿饭店的成功正是基于其简单的内部营销原理，要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾顾客的人。满意的职员会提供高服务的价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来给企业带来利润。
戴尔：真正实施定制化营销
　　美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。戴尔的定制化并非停留在口头上。谁都想定制化，但高成本却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。
　　戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆·沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者“细微之处有洞天”的思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。
　　戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供的服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置，当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机，戴尔公司便迅速组装好合适的硬件，甚至安装好适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。
　　福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4～6小时，并且常常出现配置错误。
　　　是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务的呢？是IT技术，是网络技术。每台微机都按订货生产，从打电话到装上车只需36个小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家大生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“我们所有的供应商都知道，我们要的配件必须在１小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路和驱动器装上卡车，直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存。
微软：以“软”胜天下
　　从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，微软是第一个看到软件前景的公司，而且“以软制硬”。几乎所有的公司都对其感到恐惧，它将继续在一大批新的业务中通吃通赢，继续保持其前所未有的增长率。他已经并或会继续改写游戏的规则。
　　对本世纪影响最大的商界领袖当是比尔·盖茨，这也许由于他从事的商业是现在及未来社会、经济发展的走向。经过不断尝试，盖茨将梦想变为现实，终于成功地将微软视窗WINDOWS系统在个人电脑上普遍使用，改变了资讯科技的世界。
　　微软的创新在于它能把其软件系统应用到所有的行业或公司。在1997、1998年内，它推出各种基于互联网的进取性业务，威胁到汽车零售业、报业以及旅行服务业。下一个可能是银行业。如，它开发出的MSFDC，是微软同美国最大的信用卡交易处理公司——第一数据公司各出资50%建立的合资企业，这家将在今年下半年开张的公司可以使许多人在网上付账。它的“便利行（Ecpedia）”是一家生意兴隆的网上旅行社；“微软投资者（Microsoft Investor）”则是一个能帮助顾客理财的网址。可以说，微软确实在一步一步地打进你所在的任何行业。人们形容微软“像一头大象一样朝着自家的玫瑰园冲过来”。
　　值得注意的是，微软是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果是创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工流动。
　　盖茨不只是科技工作者，也是创业家及企业建构者。盖茨不只是为资讯科技写下了全新的一页，也改变了人类的工作及生活方式。
麦当劳：特许经营赢得全球
　　众多企业在学习全球餐饮业的巨无霸——麦当劳的时候，有时忽略了其成功的最重要的要素之一——特许经营。麦当劳是最好、最早和最充分运用特许经营的公司，它的成功促使特许经营模式走向全球化。
　　麦当劳的前身是由莫里士和理查麦当劳兄弟于1930开办的一家汽车餐厅。如今，麦当劳已在100多个国家开设了70000多家分店，年销售额达175亿美元，2倍于它的最大对手汉堡王，3倍于第三位的温迪汉堡。麦当劳的股票已从1994年12月份的29美元，上升到1998年的46美元。
　　麦当劳的巨大成功引起众多企业竞相模仿，尽管其成功的因素很多，但它在1955年首创的全球连锁经营模式为世界餐饮业指明了方向。
　　麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系，使得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其他人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。该公司通过授权加盟麦当劳向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。为了保证“复制”的麦当劳餐厅质量，麦当劳把标准化的作业变成容易复制的程序，并对新加盟者进行严格的培训，它要求新的特许经营者到“汉堡包大学”上课３周，学习如何管理这项业务。被许可方在购买材料、生产和销售产品时，必须严格遵守程序要求。与相继出现的竞争者不同的是，麦当劳视加盟者为事业伙伴，而非单纯买下加盟权的商家，只顾榨取利益，并不关心加盟店的生存能力。麦当劳的创办人克罗克说：“我认为我必须尽力帮助加盟者，加盟者的成功将保障我也成功。但我没有办法既帮助他，却又同时视他为顾客。”
沃尔玛：使零售业超过了制造业
　　在历史上，通路和零售业是依附于制造业的，沃尔玛改写了这一历史。1999年沃尔玛公司财政收入为1300多亿美元，投资者在1998年的收益率为107.6%，而同期全球最大的消费品公司之一宝洁公司的销售总额大约只有300多亿美元；山姆·沃尔顿本人从创业之初的5000美元，成为1985年的美国首富，个人财产达28亿美元。沃尔玛对大量品种的品牌低价销售，同时又提供杰出的服务和保证，引发了零售业的革命，同时从根本上提升了零售业的战略地位。
　　1962年，山姆·沃尔顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。刚开始，沃尔玛主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客，以尽可能低的价格打入那些常常被全国性折扣商们忽视的城镇。如今，沃尔玛在世界各地已开设3000家商店，可以称得上是无处不在。这些商店累计的营业面积几乎相当于一个小国家，销售的产品种类繁多，数量巨大。在国外，每周都有一家沃尔玛分店开张，沃尔玛是名副其实的零售王国。
　　沃尔玛的信条是：作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售。为此，公司千方百计地降低成本，保证商品低价销售。
　　沃尔玛是最早对信息技术大量投资的零售商之一。它投资2400万美元建立了自己的卫星通讯系统，该系统使沃尔玛能够及时获取自己所需要的信息。沃尔玛的计算机系统与它的制造商直接相连，跳过了经纪人和其他中间商。沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签，以便直接进入商店的销售地点，减少仓储和数据处理成本。在决定顾客需要什么方面，它处于比制造商更为优越的位置。在这一过程中，它不断排挤小的制造商和小零售商，并把节约下来的钱转移给顾客。所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其他零售商和消费者的意义。如今，连宝洁公司都有一个由20名销售人员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。正如山姆·沃尔顿所说的：“作为一个公司（沃尔玛），我们的目标是不仅为顾客提供最好的服务，而且具有传奇色彩。”
可口可乐：以特许占领全球市场
　　市场营销一直被产品生命周期所困惑，但人们不得不惊叹，可口可乐仅以单一的可乐这一品种却能风靡百年不坠，从而打破了产品生命周期学说。
　　可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业中享有无可匹敌的占有率。它的营销精髓在于其产品配方一直保持秘密，这也许最能体现可口可乐的精神。一百多年来，世界上和可口可乐的生产有关系的人前所未有的一致，对可口可乐的配方守口如瓶，以至于可口可乐的秘密被传说、被神话，从而大大增加了可口可乐的神秘感，促进了可口可乐产品的销售。
　　正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今天对全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部决定，具体业务由各地分公司自己开展，这包括各种瓶子、罐子、装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。
　　可口可乐的授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售网络，建立良好的零售线路。也正因为可口可乐的神秘配方，使其可以在口味上永远保持一致，给消费者忠诚、忠心的感觉。
CTI：100万挑战2000亿
　　在大公司垄断的市场上，小公司是否有机会？香港城市电信（CTI）主席王维基作出了响亮的回答：小公司不仅能够挑战“巨无霸”，而且还可以凭借过人的营销创意，创造惊人的奇迹。
　　王维基1992年9月带着100万港币，从加拿大回到香港，成立了第一家挑战香港电讯2000亿电讯王国的小公司，当时CTI员工只有12人。但是7年后的今天，CTI的员工已达500多名。1997年CTI在香港联合交易所上市，1999年年初又成功拆分，在美国Nasdaq上市，CTI的市值也从2亿港元一跃升到11月的38亿港元。年仅37岁的王维基如今身家已达7亿港元。
　　CTI的成功在于其准确的市场定位、“狂人”般的广告和杰出的产品开发策略。CTI成立后，对对手进行了SWOT分析，认为对手的弱点在于成本太高，市场反应慢。结合香港电信业的垄断特点以及消费者的现实需要，CTI认识到对手的弱点正是自已可以用来挑战垄断的突破口。因此，CTI决定把自己定位在“CTI永远是最便宜的”，甚至向公众宣布“无底价”（即如对手减价，它一定减至更低）。虽然对手打出了价格战，但终因成本高于CTI，并未持续多久。CTI却不惜高投入，不断变换策略，加大力度做广告宣传。一时间使得CTI成为香港人人皆知的电信业新秀，其电讯客户使用率增加75%。
　　CTI在主动向巨人挑战过程中，不仅壮大了自己，获得了丰富的回报，而且把原本暴利的电讯服务变成了价格低廉、大众化的消费品，一举改写了香港电讯业的竞争格局。
亚马逊：网络书店的领头羊
　　网络带来无限商机，但是更大的商机在于其对传统产业及其经营模式的挑战。杰夫·贝佐斯独具慧眼，开创了网络时代图书出版业的新纪元，自己也迅速成为世界级的百万富翁。
　　罗伊·奥尔德逊说：“营销的目的是使供应部分与需求部分相匹配。”因此，传统的零售方式可能会被全新的经营方式所代替。
　　1994年，杰夫·贝佐斯还是华尔街一家基金公司的资深副总裁时，就注意到全球网络的迅猛发展，他看到了一个更大的机会：网上商业。两年后，他成了互联网络书店亚马逊的执行总裁。他选择书籍作为网上销售的理由有两个：一是可供销售的书籍很多，二是出版界的竞争似乎并不十分激烈。他按世界上第一大河的名字给公司取名为“Amazon（亚马逊）”，意思是他的公司所经营的书籍要比常规书店多出好多倍。
　　亚马逊是名副其实的虚拟公司，虽然它的营业额已达数百亿美元，贝佐斯个人收入据估计也在1000万美元以上，拥有职工110人，但亚马逊网上书店既无门市，也无库存。客户进入它的网址后，可按书名、作者、题材或关键词在包含110万条书目的数据库中查寻。发现想买的书并提出具体要求后，通过电话或网络信用卡付款，就可以得到想要的书，既安全又可靠。
　　亚马逊网上书店这样的公司正冲击着传统的出版业。贝佐斯说：“这个行业并不合理。出版商承担着退货风险，却由零售商来预测需求量。”亚马逊公司所订购的书，是顾客已经决定要买的，所以它的退货率低于0.25%，而整个图书行业的退货率高达30%。
雅虎：致富之道的革命
　　世界首富比尔·盖茨曾经坦言，将来能超过和取代他的只有两个人，一位是美国戴尔公司总裁戴尔；另一位就是美籍华人首富杨志远。在4年时间内，杨志远与他的合作伙伴创造了网络时代的一种营销方式，一种品牌，一种文化。不仅奇迹般地把雅虎公司的市值提升到500亿美元（是其创业投资的12500倍），而且他自己也拥有了18亿美元的个人资产。雅虎创造的奇迹吸引了无数的追逐者和后来者，也引发了无数青年的梦想。
　　1994年，出生于台湾省的杨志远与大卫·费罗（David Filo）一起创造了雅虎互联网信息搜索引擎，并于1995年3月与他人共同建立了雅虎公司（Yahoo! Inc.）。1996年4月12日雅虎公司股票上市，当天股价即由13美元攀升至43美元，收盘价是33美元，雅虎的市值达到8.5亿美元。到1999年公司市值已达500亿美元。雅虎公司现有近2000名员工，是一家为全球8000万用户提供包括信息、通信和购物服务的网络资讯检索服务公司。
　　杨志远当初的想法就是把互联网上大量的网站收集起来，做一个搜索器，方便人们去找，去搜索。后来，杨志远敏锐地认识到电脑网络的应用市场，雅虎不仅可以是提供分类目录的网站，而且这更是一种新媒体。成千上万的人通过雅虎进入信息高速公路，这里是一个必经的门户。雅虎公司凭借其年轻有实力的队伍，建立了一个类似网络电话簿的检索系统。通过它，用户能够作出自己的选择，尽可能在最短的时间内，在国际互联网上数十万个主题中，找到想要找的网址。由于雅虎具有对手难以模仿的实力，1994年年底前，雅虎已成为国际互联网导航界的领导者。因雅虎定位是网络时代的新媒体，它还获得了众多付费广告商、赞助商的青睐，仅1999年3～6月份，收入就达1.15亿美元，利润约3000万美元，其中大部分是广告收入。目前，雅虎已成为世界上最受欢迎、最先进、最有功效的国际网络检索公司。
作者: 卢泰宏、王海忠、杨晓燕、陈晶