总结的本质在于反思。但是总结已经成了一种形式，大会讲小会讲，就是无法真正有效执行下去。谁都说要重视总结，实际上又总是做不到位。其实总结的感觉就象是下完一盘棋，棋手都要复一下盘，对棋局中留下的许多遗憾进行反思，为自己的技能、经验和心态做个积累和调整，然后在下一盘棋局中赢回来。所以，区域经理也应该向一名棋手一样，好好体味一下做营销总结的感觉，要赢，就要真正有效地反思。本文的重点不在于做好年终总结的具体方法，方法本身并不难，而最关键的在于区域经理认识年终总结的角度和深度。
　　年终总结的出发点来自于差距与问题
　　发现问题是一种智慧，承认问题是一种勇气。因此可以说，智慧与勇气是一个区域经理所必备的素质，要敢于面对真实的自己。在实际运作中，一份年终总结要完全真实地从自己的问题出发来进行，是一件非常不容的事情，这关系到区域经理自己在公司领导眼中的印象、面子问题、第二年的资源投入、职位的稳定性等等，所以一般来讲，区域经理总会将自己的年终总结尽量做得漂亮，但能否真正有效只有心里清楚。
　　单从年终总结本身而言，一定要从问题出发，要从目标与结果的差距出发。区域经理应该将本区域一年中面临的所有问题列出来，按照不同的特点分门别类，然后再对其做细致地分析。这个阶段可以说是区域经理对市场情况的一次完整诊断，找出问题，对问题进行分析，发现各种问题之间的关系，这些都要求区域经理要具备敏锐的感受力和系统的分析能力；同时，还要充分与下属业务主管甚至分销商进行良好的沟通，从市场最基层了解问题。
　　年终总结的关键在于不停地问：为什么
　　一个人的悲剧就是，他不知道自己为什么活着；而一个区域经理的悲剧则是：销售业绩下滑了，他不知道为什么；销售业绩上升了，他也不知道为什么。在前一个阶段，发现问题和整理问题，是为了找出引发问题的原因而做准备。那么有不少区域经理为什么会不知道问题产生的原因呢？按照他们自己的说法，是缺乏具体的数据；可真正的答案很简单，是他们自己没有学会不断地对问题问：为什么！事情往往就是这样简单，娃哈哈老总宗庆后对问题的发现和认识如此敏锐，也不在于他有什么详细的数据，而是在于一年200多天在市场上的深入体验，在于对每一个细小问题的追根究底。
　　所以，区域经理必须学会问为什么。一种有效的方法就是画“鱼刺图”，很容易操作，其核心就是先列出一个最重要的问题，然后围绕这个问题将一些可能与它有关系的因素找出来，接下来就是不断对每个因素问为什么。比如我们曾经分析的一个案例，针对企业销售艰难的问题，我们列出了产品、价格、渠道和推广等四个与其密切相关的因素，然后分别问为什么，由此可以引伸到最本质的根源。为什么销售艰难？经销商不接受。为什么不接受？产品价格太高。为什么价格太高？生产成本高。为什么生产成本高？采购成本高。为什么采购成本高？采购量太小。为什么采购量太小？资金短缺。最后我们得出的结论就是资金缺口限制了该企业的发展，接下来的措施就是全力解决资金问题。只要按照这种方法问下去，区域经理必定会对各种问题产生的原因了如指掌，自然对解决之道心中有数。
　　年终总结的要点在于：树立标杆，向对手看齐
　　问题来自于和对手的差距。一个简单而有效的方法就是树立标杆，树立一个可以超越的目标。世上最没有前途的就是“独孤求败”，因为他已经失去了标杆。只要区域经理找到了造成差距的标杆，就有机会超越对手，也就是将自身实力的“最短板”补长了。
　　树立标杆的要点在于系统分析，这和画“鱼刺图”类似，要将可能造成差距的一些关键因素列出来，一一加以细致地对比。比如本企业产品在区域市场上无法得到消费者的认同，导致销量停滞不前，可以从推广、分销、终端、产品、价格等方面寻找标杆，然后一条一条地进行对比，诸如推广的形式、费用、切入点、铺货时机、终端配合、产品包装、促销价格等，看看在这些方面自己有哪些没有做到位。
　　实施标杆分析的时候，有一个误区一定要避免，树立标杆不是对手怎么做我们也要怎么做，而是要从中分析出对手的整个营销体系是如何整合的，他们给消费者承诺的卖点是什么，从而发现消费者真正重视的利益点。宝洁在推广新产品时就是有效利用标杆分析手段的，将市场上主要的同类产品全部买回来，从配方到包装，从价格到诉求点，进行非常细致地分析，然后对分析结果进行权重排序，从而找出新产品的推广重点。非常有效。
年终总结的有效方法在于：不断细分
　　细分，是一种非常有效的工具，但在实践中，还有不少区域经理不会很好地利用。在目前的市场竞争中，已经出现了一种发展趋势，就是产品和渠道的复合管理将成为企业的下一个重点，其核心就是对产品和渠道的细分管理。但是目前国内企业存在一个非常普遍的问题，很多企业的目标体系非常单一，往往只有销售财务指标，导致区域经理承受着非常大的销售压力，在这种销售政策导向下，区域经理无法将精力放在对市场的深入拓展上，也无法对产品和渠道进行分类管理，导致新产品推广成功率很低，渠道的拓展也无法深入。
　　而要真正发现问题和分析问题，则必须对不同的产品和渠道进行划分，分析不同产品/渠道的总体销售状况、各区域不同产品/渠道的销售情况对比、各月份不同产品/渠道的销售情况对比、各办事处不同产品/渠道的销售情况对比、与历史同期销售情况对比、不同产品/渠道的费用比率等等情况，才能知道自己什么地方做得不够好，并且能够发现一些潜在的危机，防微杜渐，及时加以解决。经过这样对区域市场的细分总结，往往能够得出一些独特的结论，也往往能够产生一些充满创意的火花。胜局，永远隐藏在细节中。
　　年终总结的最终导向是营销过程：周而复始
　　由于目前很多企业的经营模式是销售导向，在目标体系中只重视销售的财务指标，结果形成了一种目标—结果型的管理模式，由此造成企业的所有政策都是围绕销量来制定，相应地，区域经理在这种巨大的销售压力下，也只能将精力放在追求销量指标上。如此一来，区域经理对销售的过程缺乏关注，对出现的问题也难以进行深入分析，即便在销量不断上升的情况下，也往往由于销售指标的表面现象掩盖了问题的实质。
　　其实，年终总结既是营销过程一个时间段的终点，同时又是另一个时间段的起点，这样的一个过程是一个循环。要做好年终总结，不能只看到总结这一个环节，还要看到整个营销过程的发展状况，这就是一个完整的P-D-C-A循环。年终总结，就是要对一个完整营销过程的计划和执行环节进行全面地分析，形成一种目标—过程—结果型的管理模式，这样才能真正发挥年终总结的效应。
　　年终总结，就是对战略目标在营销过程中的发展状态进行动态分析，区域经理要紧抓目标和实际执行中的差距，找出可能影响目标的主要因素，然后细致地描述出这些因素的事实表现和结果，再分析这些结果之间的因果关系，这样就可以发掘出真正的根源所在。年终总结做到了这种程度，区域经理就能大大提高总结的成效，更关键的是，区域经理将逐渐积累起有效解决问题的能力。　
中国营销传播网，  作者: 张戟