本案例由左岸纵横顾问公司高级咨询顾问陈宁提供
　　[案例]
　　刘涛是一家年销售额近15亿RMB的民营公司销售总监，作为主管全国销售业务的负责人，这个冬天好象来得特别早。
　　在星期一公司高层例会上，刘涛通报了三季度销售业绩的完成情况，说实话，情况很糟，实际完成率不到初期计划的70%，并且本年度累计完成状况也很不理想。不用看老总的脸色，刘涛也预感到在接下来的最后一个季度里，他将面临着前所未有的压力。
　　还有件事，他也不能不及时告诉他的上司，那就是:他曾经最得力的干将，占公司业绩份额最大的销售区A区的大区经理已经向他提出辞职，派谁接替，他需要尽快作出决定。
　　刘涛在的笔记本上写着5个人的名字：
　　B先生——现任A区所辖下的一个城市办事处的经理，有多年的销售实践经验，熟悉A 区现状，连续两年其个人业绩排在公司前列。缺陷是其团队意识及管理能力一般，B自己也从未想过当大区经理，对目前自身现状也较为满意；
　　C先生——C是刘涛的助理，大学毕业4年，一直在总部工作，熟悉流程，协调力强。询问总部的每一个同事，大家对他的评价也是一致的：“为人亲和、工作勤奋、值得培养。”刘涛对他的感觉也不错，现在刘涛有点后悔，该早点把C放到销售一线多好，现在直接派到A区，还是有点担心;
　　D先生——D是公司另一个大区的大区经理，是进公司较早的员工之一，不过业绩平平，刘涛不满意他的还有一个原因，那就是：在家是条龙，在外是条虫。在公司内部，D喜欢上窜下跳，变着法的要政策、要资源；可到了经销商那边熊得很，全公司数他那个区域的不良欠款最多。刘涛在二个月前就想把他“开”了，是总经理在旁边说情，说还是另择时机，把他换个区域，再给他一次机会。
　　E先生——E是新招进公司的销售经理，还在见习期，此前D在同行的另一家企业从事过多年的销售管理。刘淘对D先生的第一印象不坏，在刘涛原先的计划中，准备在D培训结束后，把他外派到一个待开发的新区做大区经理，经过至少一年的适应与磨练，再另作安排。现在就排他到A区，刘涛还真有点拿不准。
　　F先生——F是刘涛的老下属，两人私交不错，二年前F跟着刘涛进入这家公司，现在总部市场部担任副经理，有较好的计划与管理能力，在F的个人职业规划中，也一直希望有销售经理的经历。在闲聊中，F能够体会并理解刘涛面临的压力，表示愿意在困难的时候坚定地和刘涛站在一起。
　　刘涛的目光在这5个名字间跳来跳去，职责和现实都要求他尽快做出决定……
　　每个管理者，都常常面临着如何平衡短期与长远的业绩压力的问题。在这关键时刻，如果你是刘涛，你该如何权衡，选择谁去A区呢？或者，你还有什么更好的安排？
　　通过对案例一整天的思考，几位讨论者已经迫不及待地亮出了他们的核心观点：
　　俞翔　现任新力实业副总经理，曾任英美烟草亚太北区品牌经理
　　(俞翔观点：重点考虑F先生！)
　　戴鑫　MBA，华中科技大学营销与战略研究所在读博士
　　(戴鑫观点：先搞清楚原任经理为什么离职然后分阶段进行！)
　　柳晴　四川沧海一笑酒业有限公司董事长
　　(柳晴观点：不能简单化，要准备短期和长期的两套方案！)
　　晓石　合智咨询合伙人
　　(晓石观点：要用流程来培养企业中坚)
　　[圆桌讨论]
　　俞翔
　　我觉得应该首先考虑F先生。原因有以下几条：
　　1.在这个超短的反应时间限制下，必须启用自己最熟悉，与自己最易沟通和合作以及具备一定能力的人选补上A区的空缺，所以F最适合。
　　2.B先生安于现状，而且缺乏一个大区经理必备的领导能力和决策力，他只是新大区经理的必要助手，因为他会较熟悉A区情况和问题。
　　3.C先生本是一个良好候选，可惜资历较浅，而且在短期内难以服众，工作难以展开。但可重点观察和培养，甚至作为F先生的助手派驻A区，向前辈取经，如果确有天赋应可很快赋予重任。
　　4.D先生属于老油条型的销售经理，太计较得失，在此危难关头难付重任。
　　5.E先生与C先生情况有类似之处，属于年资太短，难以服众，需要加以观察和培养，再观后效。
　　总之乱世用重典，必须要用一个与自己一条心的可靠之人，才可迅速掌握局面，开创新机。
　　戴鑫
　　我认为在做出选将决策前应当充分考虑如下五个方面的问题：
　　1、A区原任经理为什么要辞职，能够挽留吗？继任的经理还会重演历史吗？
　　2、担任大区经理要具备哪些条件？
　　3、现有的备选人员能满足上述条件吗？
　　4、公司和销售总监对新任经理的期望有多高？
　　5、对于公司和销售总监来说，谁当大区经理的风险最小，收益最大？
　　A区原任经理敢于放弃一个举足轻重的市场（市场就是经理人的命根子）和年薪损失的代价（企业的年薪一般在年底或第二年年初才发放），辞职出走，很有可能背后有重要隐情。外部原因无非是竞争对手或其他公司提出的条件更加优厚，内部原因有可能是公司市场政策有失公平、压力过大、激励不足、发展无望；也不能排除另外一种情况，就是这个市场已经矛盾重重，窟窿无法填平，不走不行。例如前期的呆账、坏账、假账、厂商矛盾等等。把这背后的问题搞清楚，才能防止以后类似现象的发生。
　　按照严格的标准，没有一个候选人完全符合条件，但可以退而求次优。这就需要根据公司和销售总监对新任经理的期望目标来选择。一般情况下，公司既想保证短期市场任务完成，又希望保持市场长期平稳发展。对于销售总监个人来说，既想保证自己短期的考核业绩，又想将市场牢牢地抓在自己手上。我的建议如下：
　　第一阶段（第3-6个月），提拔B先生代理A大区经理（其原有考核兑现办法要有个过渡，同时销售总监要多去该市场指导工作），其原有职位由F先生接任。派C先生到D经理所在大区担任下属一个办事处经理进行市场锻炼。E先生待培训结束后外派到新市场做大区经理，进行市场开发。
　　第二阶段（第7-12个月）：如果B先生市场业绩突出，则正式任命为A大区经理；如果业绩不佳，则考虑调换到其他大区市场（留在本市场已无意义，包括让其回到原来市场），由已经熟悉当地市场的F先生来接手（当然F先生的表现也要令人满意）。如果D经理市场表现依然欠佳而让总经理无话可说，则可将其调离或降职。此时若发现E先生表现突出且忠诚可靠，则可以调其接管原D经理所在大区，同时派经过锻炼的C先生接管E先生开辟的新市场做大区经理。
　　当然，上述调整是在比较理想的情况下进行的。从实际经验看，B先生一般情况下都会更加勤奋工作，毕竟全国最好的市场都交给他了，这种激励的直接后果是其对公司的忠诚度迅速提高。
柳晴
　　建议短期计划派F先生为大区经理，升B先生为大区副经理;长期计划，在升B的同时，派C先生接任B先生任城市代表处经理，如其表现出色，可在后年加派C先生为大区副经理，或经考察后直接派E先生接替A区经理
　　一、短期计划：
　　首先，考虑绩效背景：
　　1、A区份额最大，应具较好的销售基础，管理难度相对较小。
　　2、但从另一方面来说，对绩效结果的影响却很大！　
　　3、而且只有一个季度的时间，非常紧迫！！
　　4、一般来说，最后一季的销售指标为全年的20%比较稳妥，而30%超过了全年平均值的25%，具一定压力，但成功的领导者应有急事缓办的气魄，虽形势严峻，但也不至于面临很大的危机。
　　其次，大区绩效提高，关键不仅在于个人能力，更重要的是团队协作绩效，故在短期内考虑的重点对销售人员心理的影响：
　　1、当务之急是调动销售人员的冲劲，但市场份额最大的A区却面临负责人的人事变动，这可能也是业绩欠佳的一种潜在原因，而新负责人接任，故有的销售人员队伍大多会持观望态度，并对未来发展的前景存有种种猜测。因此关键在于稳定军心，所以在选派负责人时应考虑政策的延续性。
　　2、在短时间内新负责人应具有较强适应能力，而营销副经理F先生，较熟悉市场情况，有较好的计划与管理能力、适应能力。
　　3、F先生身居营销副经理，具权威性，可服众。
　　4、用人不疑，疑人不用。F先生是刘涛的老下属，在关键时刻，往往能与其站在一起，攻克难关。
　　再次，销售的管理很重要的是客户关系的维系， B先生有多年的销售实践，熟悉A 区现状，连续两年其个人业绩排在公司前列，能力较强，客户基础也不错，但在其的职业规划中没考虑过做大区经理，即其人格特征中没有权力欲，不适合作为领导者。升B先生作副手，既可利用其对客户网络情况的熟悉，和从原有销售队伍内部中进行提拔，可增加原销售队伍的凝聚力，缩短F先生水土不服的时间，而B本人相对野心较小，不会对F先生造成抵制，两者可形成互补的效果。
　　我不选其他人的原因是:
　　1、C先生协调力强。但威信不足，无一线实践经验，太嫩了点。若作为F先生的副手，因为从原有销售队伍来说，F和C都是外部人才，代表新的理念，可能会出现都对情况不熟悉，造成水土不服，在只有一季度的时间内，这样做有点冒险。
　　2、D先生在公司内部，D喜欢上窜下跳，变着法的要政策、要资源；可到了经销商那边熊得很，全公司数他那个区域的不良欠款最多。成事不足，败事有余，不应放在大区。
　　3、E先生可能是个高手，但未熟悉其品德、个性、能力，临危受命，险！！
　　二、长期计划：
　　首先，F先生希望有销售经理的经历，但却没有要任销售经理的迫切愿望，仅是愿帮忙而已，而其现任营销副经理，从此可推断，在其个人规划中，更大的可望其长远规划是营销经理或营销总监，故他只是救火队长。从长远来说，还是得培训有潜力的新人。
　　其次，C先生有4年工作经验，熟悉流程，协调力强。为人亲和、工作勤奋、值得培养，但未知其领导能力和开拓能力如何，从长期的人才规划来说，可先派其接任B先生任城市代表处经理锻炼他，或在F先生已稳定局势后，派其担任F的副手，进一步观察其能力，经2至5年的培训，提拔C担任A区经理。
　　再次，观察E先生一段时间，如品德、个性、能力等各方面情况适合，可在1至2年后直接派其接任A区经理。
　　晓石
　　企业业绩的大幅度滑坡，无非是两个原因，要么是产品出了问题，要么是人出了问题，这两者往往又是相互作用、互为因果的。从这个案例来看，销售仅完成70%，最重要的A大区经理另谋高就，一时还没有最合适的人选顶替。这一切对于一个年销售额15亿的企业而言，其用人制度的问题看来是长期存在的，只不过现在才露出冰山一角。
　　第一，没有比现在A区经理更合适的人选。
　　从案例里提供的信息来看，无论是从稳定军心还是经验能力来看，让A区经理放弃辞职继续管理是最佳选择。我同意戴鑫的观点，作为部门负责人，对于骨干力量的辞职必须弄清楚原因，这么做有三个好处:第一看看是不是有误会？目前他的问题是不是可以解决？怎样才能让他继续留下来？ 骨干力量的辞职往往是对目前公司现状的强烈不满但自己又无力改变之后的一种愤慨。 如果作为主要领导者能推心置腹并且有行之有效的计划，让此君收回呈命还是很有可能。第二，及早了解情况，观察A区经理的问题是个别问题还是普遍问题？ 防止其他大区经理因为同样问题再出现突然性的辞职。第三就算是A区经理去意已决，了解到他辞职的原因可以为后续者扫清地雷，更快的进入战场。
　　第二，让核心小组投票决定
　　我们的企业通常喜欢由个人来决定个人，而不是通过团队来决定团队。作为销售总监的刘涛早就应该建立销售部门核心小组，这个小组由整个部门最重要的3-5个人组成，可能包括总监、总监助理、大区经理等。本部门的重大事件，比如组织架构调整、重要销售决定、核心成员任命，都应该提交核心小组讨论通过。这么做的好处是避免个人主观判断，同时为即将要执行的任务或当选的人员打下良好的群众基础。在本案例中建议由总监提出3名左右的候选人，由核心小组综合评议选出。
　　第三，企业应该用流程去培养自己的中坚力量
　　大凡优秀的公司在人才的培养上也是优秀的。它们的这种优秀不是体现在培养了多少个CEO，而是说培养许多出色的中层经理。就如同他们的生产线一样，从开始发动起就源源不断地输出企业的中坚力量，这是因为他们有一套完善的人才培训系统。刘涛等到要用人的时候才想起怎么没有把自己的助手派到实地去锻炼过，才想到E还没有独立负责过市场，居然还有这么出色的F窝在别处。从你加入通用电气(GE)那天你就在为下一个位置做准备，头三年你需要去到很多个部门去工作，三年结束后你被那个部门的经理看中，你才可以去到他的部门工作。壳牌(Shell)的管理培训生队伍是总经理和总监的后备役，五年内他们要到所有部门轮岗，每年都要评选出一批落后者。这些人不一定必须离开壳牌，但是他们必须要离开后备役，能挺到最后的就是总监和总经理。刘涛在解决完目前A区负责人问题后，应该马上着手公司中层经理培养计划。这个计划应该是在考虑到公司生意发展需要和员工个人发展规划基础上的流程设计和评估标准。