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二、区域总代理制模式
（一） 网络结构（见下图）
区域总代理制的具体做法是：在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货）。一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。
（二）通路控制
区域总代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。一是厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决；二是厂家在某一区域的销售业务全部由一家代理，对代理商的业务状况和要求比较重视，而作为代理商来说，经销利润极其丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；三是便于零售价的控制和防止区域内窜货。但区域总代理制也有它的弊端：一是厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；二是相对于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。
鉴于此，区域总代理制模式下的通路控制要把握以下几点：
1． 选择好经销商
厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。
如南京某公司是中国最大的空调器批发商，科龙空调在南京的销售任务量是2.9个亿，该总代理只签了1.6个亿，它在南京市场只占有50%的市场零售份额，南京八大商场占有其余的50%。由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总代理的品牌，科龙在南京市场另外的1.3亿缺口只能靠区域销售分公司自己去开发网络，找其他经销商来托“盘子”。
2．合理确定总代理商的销量任务
厂家在给总代理商定目标时，不可盲目加量，因为一个区域一个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些量时，越区销售造成的窜货便在所难免。
3．防止总经销商截流利润
相对于多家代理而言，区域总代理制容易出现总经销商截流利润、政策放不下去现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的一级代理商，得到厂家5.5个点的返利，利润空间很大。但为了短期利益，总经销商只放出去2.5～3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二批及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0.5～2个点的销售奖励，使厂家处于被动局面。
4．加强终端网络控制
由于是独家代理，厂家对销售通路的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商，其主动权基本是掌握在经销商手中。如某品牌空调天津销售办事处只能管理一级批发商，而一级批发商下的销售网络全部由其自己管理，其具体运作很少与厂家分公司沟通，导致厂家对总经销商无力控制，以至于总经销商不断向厂家要政策，若不满足要求就以威胁0相迫。因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端市场的控制来避免受制于总经销商。
三、直供分销模式
(一) 网络结构(见下图。以海尔为例)
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
如海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三四级市场按“一县一点”设专卖店。
西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试在高级商品房售楼部摆放样机和价目表等。
（二）通路控制
与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。
但直供模式同样存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售商进货零散，货物的配送极不方便，特别在交通不便的内陆地区(如四川等)，运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。
直供模式的通路控制主要体现在以下几个方面：
1．加快资金的回笼
为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，提高厂家的生产能力，厂家在选择经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，开发上先质后量，注重网络的有效性，并适当收缩战线，对重点商场进行重点维护和支持。
2．完善配送体系，适当下放权限
厂家在一二级市场设分销机构、中转仓，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面需要分销机构作出快速反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有政策和经济决定权等等，以便其对零售商的产品下单和联系业务上简便程序、提高效率；也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。
3．做好终端市场的促销与管理工作
对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于网络的开发、建设、维护和管理，并不像区域代理制那样为了完成销量而整天围着批发商转，尽一切办法来满足经销商的各种要求。因此，厂家必须加大人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合经销商做好市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销，推动销量；形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护价格的统一，稳定市场秩序。
如伊莱克斯，从上市以来，一直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末都至少搞一次小型促销活动，并在一些重点经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场活动。
将终端作为一个特殊媒体来操作已成为家电行业推广策略的一个趋势。
目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广阔，情势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在进行通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。
如西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式。四川山多，交通不发达，经济水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌必须建立自己的中转仓，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济。例如：从成都到攀枝花每车运输费是3000元,如果选择代理制，则可实现多种品牌共享中转仓和多种品牌同时送货，这样就降低了配送成本。所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的惟一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个惟一的二级批发商负责向该二级市场所有的零售商供货。在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。
海尔电器虽然大部分采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。
总之，三种主要模式各有利弊，模式选择的关键在于是否适合企业自身和不同的市场，更重要的是，不同模式下的通路控制，其侧重点各也有不同。（编辑：蓝地）
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