我曾在一家知名饲料集团某子公司做营销副总,主持该公司全面营销管理工作。刚到这家公司的时候，总是感到很困惑：每月精心研讨和制定的销售目标为什么月底总是要或多或少的打折扣？经过3个月的市场走访、客户访问、与销售人员交流，发现并总结了6点影响销售业绩的原因：
　　1. 销售人员负责区域过大，一般1个销售员要负责1个地级市区域的市场开拓与管理，有的甚至一个人要负责一个省的区域范围，销售人员大部分时间在从A县到B县的路上，销售人员将有限的工作时间大部分浪费到了无效的“肌肉运动”上；
　　2. 销售区域经理管理区域范围大，对销售员过程管理处于失控的状态，很多销售员白天在宾馆内睡觉或者打牌，而公司和区域经理对此毫无觉察；
　　3. 销售人员的大部分时间充当着“救火队员”的角色，哪儿有问题往哪儿走。销售人员80%以上的精力从事一些如要求经销商拼命的压货，处理经销商的抱怨和投诉，向经销商催款等对市场持续发展贡献不是很大的工作；
　　4. 销售人员对所负责区域的养殖终端市场和竞争对手的变化、公司产品的质量市场反应等信息了解不充分，反应市场速度缓慢；
　　5. 没有核心区域市场，每个片区的区域范围大，但销量和市场占有率少得可怜，终端基础工作基本上没有开展，公司产品市场需求不旺，市场根基薄弱，竞争对手随时都能将公司产品市场攻溃；
　　6. 新市场和新客户开发不充分，市场缺乏长期持续的增长点，从而导致销量停滞不前甚至一些片区销量还要下降。
　　……针对以上问题，我们作了两个重大调整：
　　1、 在营销模式上变“粗放型的营销模式”为“区域市场精细化运作的营销模式”。
　　我的前任因公司刚开始运作，销量任务压力大，想短期内通过“广种薄收”的策略将销量迅速做起来，但又考虑费用问题，不敢招聘过多销售员，所以一个地级市更有甚者一个省才配备1个销售员。这样必然导致销售人员一是每天疲于赶路，人很累；二则销售费用支出过高，大部分销售员每月还要亏损差旅费用，均不愿过多的跑市场；三是区域过大，销售重点不明确，销量增长缓慢且极不稳定；四是销售绩效差，销售人员每月收入低，积极性受到了影响，士气低落。对此我们的调整策略为：
　　（1） 收缩销售区域，打造亮点市场，建立“红色革命根据地”。以养殖旺县为单位选择5块重点目标市场，每1个片区负责1个重点目标市场，片区集中优势兵力，合理分工，“走进村、串入户、沉到底、做到位”，充分运用服务营销手段，精耕细作区域市场，每一目标市场销量和品牌力争区域NO1。
　　（2） 价值链滚动坐庄营销模式。每个片区以养殖旺村（乡）为作业单位，根据销售员的个人优势，合理分工，分成两个小组，市场开发组和终端服务小组。市场开发组前期开发经销商，然后由终端服务小组通过科技示范、科技讲座、营业推广等终端服务工作，快速提升公司产品在目标旺村的知名度、美誉度，拉动终端需求，使公司产品在目标旺村提升为NO1品牌。然后再将这一成功的模式向邻近的乡村进行推广。一个乡村一个乡的推广，一个乡村又一个乡村成为NO1品牌。最终使公司产品成长为县级市场的NO1品牌。
　　2、 销售人员的定位与合理分工上变“个人英雄主义单兵作战”为“销售团队整体作战”。
　　一个健康成熟的饲料市场，其过程应该是选择和开发优秀一级经销商、帮助一级商开发二级商、帮助二级商进行终端宣传、终端服务等基础性工作、帮助一级经销商策划、规划和指导其经营活动。公司饲料产品要在某一目标市场快速稳定健康的增长，这个过程中的任何一个环节都必须绗接上且没有薄弱环节。因此，每一区域市场的运作必须配备最合理最优化的销售团队，既要有人充当“猎手”角色、又要有人充当“农夫”角色、还有有人充当“帮手（顾问）”角色。“猎手”负责谈判、开发新的经销商，“农夫”负责做一些简单的基础工作，“帮手（顾问）”负责片区的整体规划、运营与管理。对此新的调整策略为：
　　（1） 重新调整销售组织架构，营销副总下设5个片区经理（规划和管理能力强者担任），每一片区经理负责管理一个片区；每个片区经理（帮手顾问）下设5名经理助理（客户沟通和客户开发能力强者担任），经理助理主要负责一级经销商和主要的二级经销商的开发与维护；经理助理下设科普员（当地些有影响力的养殖户、兽医或其他熟悉当地养殖的、有一定文化知识的本地人），主要负责公司产品的推广与养殖户的开发、管理、科技示范、科技讲座等终端基础工作的组织与实施。
　　（2） 明确营销副总、片区经理、经理助理、科普员等各级营销人员的职、权、利。
　　（3） 实行层级管理和双回路管理，片区经理对营销副总负责，经理助理对片区经理负责，科普员对经理助理负责。同时营销副总可越过片区经理检查经理助理、科普员的工作，片区经理可越过经理助理检查科普员的工作，从而确保了执行的效果。
　　（4） 完善培训制度，培训注重市场操作实战技巧为主，逐步使销售员提升为全能型“T”型人才。也就是“一专多能”，即片区经理重点在于市场规划和片区管理，还应具备新客户开发和技术服务等基础工作的能力；经理助理重点工作在于新客户开发，还应该具备技术服务等基础工作能力；科普员重点工作在于技术服务、终端用户的开发与维护等终端基础工作，还应该具备一定的新客户开发的能力。
　　通过近8个月的运作，该饲料子公司销售人员人人充满激情和斗志，销售业绩也一改过去疲软的颓势，销量呈钢性增长，5个目标市场均已成长为NO1品牌，同类产品市场占有率最高区域达60%份额。
　　回顾那段经历，我最大的心得体会是：集中优势兵力，优选目标市场，精耕细作是高绩效区域市场运作前提，而最优化的销售人员配备及其相互之间分工协作，即销售人员的角色定位是是高绩效区域市场运作的保证。
　　关于销售人员的角色定位业界有很多的说法。有人说“最佳的销售是猎手型的”，有人说“最佳的销售是农夫型的”，也有人说“最佳的销售是帮手顾问型的”。我的观点则认为：没有最佳的销售员，只有最佳的销售团队。销售是一个整体，是一个系统，其内部有很多分工和合作，任何一个销售成员都不能忽视。
　　帮手（顾问）型销售经理虽然有很强的市场规划和团队管理能力，他没有猎手型经理助理不断的开发新客户，没有科普员扎实牢固的终端基础工作，单凭其一人之力能将一个市场运作为NO1品牌吗？猎手型销售员虽然他具有很强的开发客户和开发市场能力，但没有帮手（顾问）型销售经理的整体规划，没有农夫型销售员的细心扎实的终端基础工作，他能让新开发的客户壮大吗？农夫型的销售员虽然他是精耕细作的能手，但是没有帮手（顾问）型销售经理的整体规划和猎手型销售员新客户开发，他能在一块贫脊的土地上种出丰硕果实吗？
　　还有一种观点认为：“90年代中期，猎手型的销售人员主导市场；90年代后期，农夫型的销售人员主导市场；而21世纪是帮手（顾问）型的销售人员主导市场。”尽管这一观点也有它一定的合理性。因为90年代中期是经销商主导市场，谁拥有并控制了优秀经销商，谁就能赢；90年代后期是请注意消费者的时代，谁掌控终端，谁就能赢；21世纪是信息时代，谁能整合资源，谁就能赢。
　　我始终认为，区域市场的运作是一种过程，这个过程包含着市场规划、市场开发、市场培育、市场调整等活动。要将一个空白的区域市场变成高增长高市场占有率的区域市场，市场规划、市场开发、市场培育、市场调整等活动和步骤缺一不可。销售团队不可能做到人人都是全能型的人才。因此，一支高战斗力的销售团队，应该是一支组合型的销售团队，这支销售团队的成员有猎手、有农夫、还有帮手（顾问），这三种角色一个都不能少。
中国营销传播网， 作者: 孙斌