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市场竞争能力是企业产品品种、质量、成本、信誉、服务等竞争能力的综合体现。但其竞争能力的简单相加并不等于强大的竞争力，他们必须通过企业营销体制熔铸，并以此为载体去实现竞争。因此，作者认为：必须建立和强化能适应市场、直面竞争的企业营销体制来促进和提高产品竞争能力。
激烈的市场竞争呼唤强劲的企业市场竞争能力。市场竞争能力是企业产品品种、质量、成本、信誉、服务等竞争能力的综合体现。但其竞争能力的简单相加并不等于强大的竞争力，他们必须通过企业营销体制熔铸，并以此为载体去实现竞争。匹配、相适应的营销体制配合、支撑产品竞争力。反之，错位、不协调的营销体制又削弱和抑制产品竞争力。因此，必须建立和强化能适应市场、直面竞争的企业营销体制来促进和提高产品竞争能力。
强劲的营销体制竞争能力源于具有企业特色的营销体制。在此，我们以市场观念为指导，吸取钢铁企业营销体制构建、运作的精华，结合攀钢实际，致力于将用户观念、竞争观念、效益观念融入体制和机制，分三个层次广义地探讨建立攀钢特色的营销体制：第一层次是狭义的体制问题，主要解决销售与攀钢的行政、经济等关系，理顺与生产、运输、财务、定价的关系，以及资源平衡和运作机制等问题。第二层次是营销组织模式、组织机构及主要功能设置问题。第三层次是作为营销体制延伸的销售网点布局、区域协调、控制与功能等问题。
一、 钢铁企业营销体制演变、现状及趋势
钢铁企业营销体制的构建、运作经验及体制现状、优化、发展趋势是建立攀钢特色营销体制的重要参考。
１从体制上看，钢铁企业销售体制与外部环境相适应，完成了从销售科（队）到销售处的转换，正不断构建销售公司，建立母子公司体制，并向综合商社发展。
在物资短缺、统收统支的时期，企业成立了与国家配合的销售科（队）。当国家逐步放开钢材价格后，企业扩大机构和职能，建立了与环境相适应的销售处，并在卖方市场演化为买方市场和买方市场运行的过程中企业不断调整优化销售体制、职能，构建销售公司。在当前竞争压力和经济效益下滑等多重因素驱动下，宝钢较早地建立了母子公司体制，武钢在建立销售公司（分公司模式）后不久，由于宝钢思想的介入，组建武钢贸易公司，走宝钢营销模式。从当前营销现状和发展看，宝钢贸易公司、武钢贸易公司、鞍钢供销公司初具综合商社格局，并可能向商社模式演变。
从体制演变及趋势特点看，一是突出销售职能，提高营销部门地位。销售职能由附属于生产、计划的地位逐步转向主导地位。二是下放产品定价权同时强化考核其销售额、利润、回款等指标，并建立监督机制。三是统一资源平衡。
２营销组织模式上，营销机构组织形式从职能组织法向按照类别及经营产品设立机构的产品管理（内部）和以市场区域为市场细分标准的地域混合组织法（外部）转变，并向以用户群体为细分市场标准、以用户为中心的市场管理组织法发展。
职能制是传统组织方法，企业横向切割销售职能，按照专业化原则设置计划科、商情科、市场科、用户服务科、发运科等职能管理机构，完成产品销售。它割裂了纵向用户订货程序，方便了企业销售管理，麻烦了用户，与市场观念下为用户服务宗旨相违背。如攀钢原来的合同科、商情科、财务科等机构设置模式。而产品管理组织法大钢采用较多。如攀钢当前设置的冷板科、热板科、型材科等；鞍钢销售处将切块管理（职能结构）改革为产品管理组织结构，取消了订货科、执行科，代之以板材一科（薄板）、板材二科（中厚板）、型材科等，还有太钢、重钢营销机构设置是典型的产品管理组织法。外部则按地域组织法以区域市场目标为中心组织销售，即建立异地营销网点。从发展来看，在市场压力驱动下可能向市场管理组 织法演变。鞍钢已提出按市场管理组织法的思路，拟设立汽车用钢科、造船用钢科。
３营销组织职能上，完成从无销售到推销向销售的演变，并以大力优化当前销售职能为基础，向营销与销售（执行）功能分离发展。计划经济条件下，企业销售科（队）任务是与国家的采购部门对接，其后企业又健全了如合同签订、储运、结算、资源平衡等基本职能和传统科室。当前，在竞争压力和现实需要的要求下，企业强化、调整基本职能的同时，又新增市场预测分析、信息处理、销售网络建设与管理、用户服务、清欠、广告宣传等职能，优化了职能结构。发展方向上，鞍钢将信息、价格归属信息中心并与销售平等设置可能成为营销与销售执行分离的信号。
４从销售渠道、网点设置与布局看，企业继承了传统的直销模式，形成当前前店后厂式的直销、以重点用户为对象的直供以及面向区域的代理、代销和出口为主渠道的格局，从发展来看，销售渠道呈四大趋势：一是建立以企业本部直销的销售基区，并在一定销售半径内组建直销性质的销售公司，形成以直销为主、代理代销为辅的企业产品基本区域市场（也是企业最重要的家门口市场）。二是以基本区域市场为后援和基础，根据当地市场需求特色，建立具有品种特色的以代理为主的销售阵地，建立有明显主导品种的剪切配送中心，形成全国性的、有竞争能力和特色的稳固网络。三是扩大以重点工程、重点行业、大宗客户为中心的直供比例。四是努力出口。
从其特点看，主要有：（１）销售渠道网络化、全国化；（２）销售阵地前移；（３）力求销售渠道稳定牢固；（４）销售网络的建立以合作、互利为基础。
二、 特色营销体制的配置原则及对企业的要求
企业营销体制的建立必须以一定的指导思想为基础，遵循当前形势及未来发展所决定的原则。根据冶金行业特点、市场现状等，笔者认为，建立特色营销体制应满足以下四大原则：
１用户原则
用户的需求量、需求品种结构、地域分布、行业分布、采购与库存策略、发展等因素不断影响用户的采购方式，要占领市场必须建立与用户需求相适应的营销体制，满足并引导用户需要，挖掘和发展潜在需求。
从用户地理分布看，体制具有区域性。用户的需求决定了产品的流向，也确定了用户的地域布局。另一方面，企业产品也不是平均地分布于全国各地，而是在运输条件和成本的限制下，大量分布于一定销售半径内，形成企业的主要市场，因此营销体制确定必须满足市场区域分布的要求，否则将陷入主次不分而失去传统市场的困境。
从用户行业分布看，体制应具有行业性。企业产品结构决定了企业产品服务对象，也确定了用户的行业。由于用户的不同行业又确定了用户对企业产品的需求类别特征。例如，建筑业主要以需求建筑钢材为主，船舶业主要需求造船用钢板。可见，需求的行业性必然要求体制的行业性。从用户的采购量看，主要以批量为主，并存有少量零星采购。从其采购渠道看，一类是长期大量定期消费，主要靠直供或直销；一类是一次性使用采购，量大时或从代理或直供直销；还有就是急用或少量采购时，主要依靠当地代理、代销、联营公司。体制上就需要不同的方式以满足用户不同的需求。
从用户的采购模式和库存策略看，在资金困难的压制下，采购趋于及时、准确，库存策略则以尽量利用社会库存、向零库存迈进。这要求营销体制必须做到及时送达产品，具备较强的灵活性。
从用户行业发展趋势看，下游企业构建大集团大公司，提高产业集中度，可能改变其采购模式和库存策略，将对企业营销体制提出新的需求。
２市场原则
市场特性、市场结构和态势的不断演变需要不同的体制、功能与之相适应，即营销体制必须与市场相匹配。
从市场对体制的要求看，由于市场竞争激烈，供给、需求、价格信息变化迅速，市场要求企业必须具有良好的反应能力和强大的信息收集、传递、处理、应用的渠道和功能，否则，市场竞争将受制于体制的灵敏度。
从市场态势看，供过于求竞争加剧，营销体制必须有强大的竞争能力，具有竞争性。一方面与行业对手竞争，争夺市场和用户，其依靠力量是体制特色和产品综合竞争能力；另一方面与用户、代理代销联营单位竞争，争夺价格扩大销售收入，争夺资金，以防拖、欠货款和促进货币回笼。
市场态势的另一面需要合作，营销体制必须有较强的合作能力。一是与竞争对手合作谋求市场价格与份额的稳定；二是代理代销联营部门合作，开拓、稳定市场；三是与用户合作开发新产品。
３产品原则
产品品种和结构不同、产品所服务行业各异时，不可能构建相同的营销体制和组织机构。因此，确定营销体制必须与产品相适应。从产品行业流向、区域分布看，与用户原则所要求的 一样，营销体制要具有行业特性和区域性。
从具体产品市场发育度看，营销体制必须与产品品种的生命期相匹配。对处于导入期的产品，企业生产、政策、体制上给予支持，组织机构由于专门部门策划销售，充分利用代理代销联营渠道采取不同策略进入市场；当进入成长期和成熟期时，企业总体逐步减少支撑，由代理代销与地区公司承担销售；进入衰退后，可由代理代销联营单位承销并准备市场退出。
４体制原则
由于各个企业内部管理思想与体制、权力分配模式和组织结构不同，则必须配置不同的营销体制。
从权力模式看，对产品种类较少生产型的集权管理公司，则营销权力主要集中于管理部门，而营销部门权力较小。对集权与分权相结合的企业，则营销职能有两级，公司级重在指导，子公司重在实际操作。对多元经营和分权管理的企业，公司基本不设营销职能，子公司构建强大的营销功能。
从内部协调看，企业产品品种、质量、价格、信誉竞争能力在市场上的对抗，必须以体制为载体，营销是企业直面市场的第一线。由此确定了营销在企业中的主导性。但仅有营销部门是无法完成市场竞争的，又确定了营销体制的系统性，即必须与技术开发、产品生产、运输等部门协调配合。
综上所述，建立企业特色营销体制必须遵循用户原则、市场原则、产品原则、体制原则，满足区域性、行业性、灵活性、竞争性、合作性、品种生命期特性、主导性和系统性要求，构建产品销售基本职能及信息职能、市场研究选择功能、营销策划与实施、清欠防欠等营销职能，形成能够以最低的流通成本、最快的流通速度、最优的流通渠道、最简便的手续将满足用户需求的产品送达的营销体制。
三、 构建攀钢特色的营销体制
（一） 攀钢销售体制现状及构建总体思路
攀钢销售体制是在公司领导下由职能处室执行产品销售，产品价格由公司会计部门定价，销售的龙头地位没有完全确立，产销衔接还需协调。销售产品由销售处、国贸公司、科技处分别负责导致对内对外资源平衡、协调困难，合同有效性不强。销售内部组织结构方面，由原来的职能式组织法为主逐步调整为产品管理组织结构，构建了热板科、型线科、冷板科等，提升用户异议处理业务为售前、售后服务，并对驻外公司（办事处）、代理、代销由市场科专门管理；整合商情科，在剥离出市场科以后新增１３人强化商业情报、市场调研和预测等。从销售渠道、驻外网点看，攀钢销售渠道以自销、直供、代理三种分销方式为主。网点布局方面，成立了重庆、成都两个内部模拟子公司运作的分公司，并在长沙、潍坊设立联销处，筹建河南、华东、西北联销点和广东、重庆配送中心，形成了一批代理商，攀钢营销网络初具规模。但是还存在对代理商的依赖性问题、联销利润流失、区域网点协调、网点布局优化等问题。
在吸取大钢营销体制构建与运作经验，把握发展趋势基础上，以四大原则和功能要求为指导，结合攀钢实际情况，从继承和发展的观念出发，提出构建攀钢特色的营销体制总体思路为：（１）建立集权与分权相结合的母子公司体制，并向综合商社发展；以考核和监督为手段，理顺产销关系、产研关系、价格体制和资源平衡等。（２）按产品、市场和地域混合模式，建立营销与销售分离、自销直供为主代理代销为辅、反应灵敏、多功能的组织机构和低成本、快流通的网络渠道。（３）未来攀钢应建立以计算机为手段，网络技术为基础的信息化营销体制。
（二） 构建攀钢营销体制
１重构营销体制格局
（１）钢钒公司成立由生产、财务、成本、销售等专家组成的营销委员会（可为非常设机构）。其职能是：评价营销机会、促进其他部门树立营销观念、协调部门关系、提供营销咨询、价格重大决策、营销业绩评价等，并考核销售额、利润、资金等指标。
（２）有步骤地建立母子公司公司体制，向综合商社格局发展。
第一步：１９９８年，销售处改革为销售公司，按子公司运行，对产品实行总代理，将给代理商的政策给销售公司。也可以以分公司体制运行，实行产品销售总承包作为过渡。
第二步：１９９９年，以物资处、设备处、销售公司及其下属公司为基础成立综合性国内贸易公司，各厂矿成品库、仓库、原料库划给贸易公司经营，形成以供促销、以销保供、销供互保、供销一体化的经营格局。
第三步：在时机成熟时，国际贸易公司与国内贸易公司合并，进行功能转换，迈向综合商社。
（３）理顺产销关系、产研关系、价格体制和资源平衡。
———以合同为法，确定销售公司的龙头地位。建立健全销售与生产、运输等部门在产销衔接、产品质量、生产进度、合同有效性、合同变更、质量异议等方面的职、责、权细则及与之配套的考核机制。
———学习宝钢“产品用途管理法”。即按产品的最终用途进行生产管理方法，运用计算机技术、网络技术，强化销售对生产产品过程、进度等的介入程度，加强生产厂对销售合同、质量要求、交货期等的把握。
———以市场需求为起点，建立产研一体化机制。产品开发要与用户、营销、生产厂共同开发，才能满足用户需要。
———逐步放权，最终形成在营销委员会指导下的自主定价模式。以分公司体制运行时，公司可给一定幅度内、个别品种的价格权浮动权；或者会计处价格科外销产品定价人员与销售公司合署办公，增强销售对价格的反应速度。以子公司运行时，将会计处价格科外销价格部分划给销售公司，在营销委员会指导下自主定价。
———统一资源平衡。公司所有资源由营销委员会确定分配指导原则，销售公司统一执行具体的资源平衡。在国贸并入前，国贸以用户身份到销售公司订货，新产品用户也到销售公司订货，对内与科技处衔接由销售公司负责，即统一对外，对内由销售公司统一衔接生产计划。
２整合组织结构和功能
（１）大格局上，营销与销售分离。
———营销功能重点在售前和售后工作。主要任务是：市场信息收集与处理、市场调查与分析、确定目标市场、制定营销计划、确定产品价格、组织产品广告策划和营销公关、搞好用户服务、考核营业绩、销售协调、产销衔接、清欠、资源平衡等。
———销售功能负责销售中的工作，重在售中执行。主要职能是产品销售、回收货款、建立网络、发展用户等。
———强化市场调研与预测、用户服务、清欠职能。
（２）销售部分按产品、市场组织法配置组织机构。
———以产品类别组建机构为主。即继承当前组织结构，优化型线科、冷板科、热板科、废钢科，保持市场科对驻外公司和联销的专业化管理职能。
———当前，以市场、用户分类构建组织为补充，重在保持机构的灵活性。一类是以重点工程、重点用户为基础成立科室，围绕满足其需求开展工作，例如组建三峡用钢科、二滩用钢科等。二类是以满足重点行业需求为基础组建科室，提高对行业需求的满足程度，例如组建铁路用材科、汽车用钢科、船舶用钢科、石化用钢科、农业用钢科等。构建这些科室的基础，一是攀钢产品品种、用途必须满足要求；二是有一定的批量和配套能力；三是这类机构中有些是临时性的，它随工程开工成立，又随工程竣工而终结，其次还随着攀钢销售工作重点的转移产生或消失。
（３）按市场、地域组织法构建网络渠道。
由于地域关系，攀钢的主要市场在西南（占攀钢产品流向的６０％），因此，销售渠道建立、网点布局都应以此为出发点，即“立足西南，辐射全国”。
———销售渠道以自销、直供为主，代理联销为辅，降低对代理商的依赖度。（１）攀钢销售本部以自销方式占领攀枝花市及周边、西昌地区；成都地区以成都分公司为主，联销为辅；重庆区域市场以重庆公司及配送中心为主，代理商为辅；昆明市场由金海公司开拓。（２）专用材、重点工程、重点行业、大用户则以直供为宜。（３）西南市场以外的第二层次市场如广东、广西、西北地区等，攀钢无力涉及，则必须依靠代理、联销渠道去开拓和占领。
———“立足西南，辐射全国”，优化网点布局。运作重庆、成都分公司，与昆明公司共同形成占领西南市场的基点，并在全国选点筹建联销点，形成合理、高效的网络布局。与此同时，必须建立区域价格协调机制、对代理商的制约机制、资金回笼机制等。
———建立有明显主导品种的剪切配送中心。
———进入全国物资超市。
（三） 未来攀钢营销体制方向
未来攀钢营销体制在市场竞争压力、用户服务需求、内部管理模式、运作综合商社等因素的促动下，引入计算机网络技术，建立攀钢销售计算机管理系统，实现信息化、计算机化、网络化、及时化。届时，销售公司或攀钢综合商社将通过全面、彻底的功能转换，实现从重点用户、行业用户、大宗用户到特殊材用户、零星用户等任何用户在攀钢本部、成都公司、重庆公司、昆明等任意销售点均能完成重轨、热轧板、冷轧板、线材等攀钢产品任何型号、规格、批量的购买；产品产量、价格、库存查询、合同签订、结算、交款均由计算机管理信息系统完成。为此：
第一步：实现攀钢本部网络化。（１）销售公司（综合商社）与生产计划、财务处、会计处、各生产厂、国贸、物资处、设备处及成品库、原材料库联网，实现产销衔接与协调、平衡；（２）销售公司内部联网并实现功能转换。各科室专业性、产品导向性的销售职能弱化，转变为能销售任何品种规格、能完成从查询到订货到交款等功能的销售点（类似攀钢目前的工资站），实现真正的一条龙服务。
第二步：实现成都、昆明、重庆公司与本部联网。使区域内任何类型的用户均能通过当地销售网点完成产品购买工作。
第三步：实现与攀钢产品的主要代理商、联销点联网。最后，争取能与全国商品网络联接、与INTERNET联网，实现攀钢产品网上交易。
冶金管理 廖德军 张京
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