自上世纪90年代末开始，一个叫“深度分销”的概念在国内企业中流行，在以传统批发市场为核心构建分销网络的企业中带来了极大的震动，一时间“掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”、“自建网络”等说法盛极一时，众多企业都认为“深度分销”是一根救命稻草，于是纷纷加以仿效。
　　然而近一两年来，又有一种说法频频见诸于报端——渠道瘦身，与之作为见证的是科龙、康佳、TCL、金帝等知名企业的实际行动，他们纷纷将以往耗费巨资建立起来的直接掌控的网络转型，重新交回给以往的经销商或代理商。这不由给众多企业造成了极大的迷惑，难道世道又变了？难道深度分销不对吗？其实，这些企业都没有真正理解“深度分销”的内涵，也没有掌握正确的操作方法，简单的“矫枉过正”并不能带来利益。
深度分销该多“深”取决于企业整体战略的要求
　　1、 企业都有其不同的发展阶段，不同的阶段有不同的整体战略，而不同的战略对企业分销的深度也有不同的要求，因此，深度分销该多“深”，不能脱离企业发展的阶段和整体战略来谈。
　　2、 现在很多企业谈深度分销，基本上脱不开“自建网络”、“直控终端”、“削减层次”等几种说法，在印象中就是要抛开经销商，在各地区域市场建立起自己的办事处或者分公司，租借办公场地和仓库，招聘业务人员，购买送货车辆，然后增加经销商数量，将经销商变为分销商，同时再直接向一批二批商和零售终端铺货，自己掌握一批客户，以起到对分销商的制约作用。总之，深度分销是件费钱的事，好像只有大企业才能做到。
　　3、 但是有的企业正处在发展初期，销售额不过几千万元，业务人员不过十几人，这样的企业，它的发展战略只能是采取以“成本”为核心的经营模式，企业的运营一切都以控制成本为标准，力求以较少的资源搏得较大的利益。那么，在这种背景下，深度分销应该如何开展呢？难道还是按照“自建网络”的模式进行吗？或者说，这类企业就无法做到“深度分销”了吗？
　　4、 其实，任何企业都能够实施“深度分销”，因为“深度分销”在本质上并不是一个绝对的概念，从更广泛的角度来理解，它是一个相对的概念，也就是说，“深度分销”是有层次之分的。企业在不同的发展阶段和不同的战略目标下，对“深度分销”实施的“深度”是有相应的要求的，而不是就一定要象大企业一样“深”到底。即便是象科龙、TCL这样的大企业，一“深”到底也无法承受巨额的费用投入。
　　5、 另外，对于以“成本领先”为经营战略的企业，对“深度分销”往往有更独到的理解，格兰仕就是一个经典的例子。160个营销人员创造了57亿元的销售业绩，按照“深度分销”通常的理解，由于没有“自建网络”或者“直控终端”，格兰仕的分销必然很粗放，但实际上不然，格兰仕的产品在零售终端的铺货以及陈列相当不错。你不能说格兰仕就没有做到“深度分销”，理解“深度分销”不能从形式上，而要看其实际的效果。
　　6、 因此，企业在实施“深度分销”时，一定要根据自己的实际情况来决定究竟该分销到多“深”，最终的衡量标准是只要能达到战略目标所要求的掌控程度就行了。规模大的企业，可以多“深”一些，比如对超市和卖场这类零售渠道自行掌控；而规模小的企业，就可以少“深”一些，只需要掌控二批商就行了，通过对二批商的推进来间接掌控零售终端。
深度分销该多“深”取决于是否能使边际效应最大化
　　1、 现在很多企业在理解“深度分销”时，往往只是从一相情愿的角度来考虑的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高销量，在做法上就是“自建网络”和“直控终端”，而不管企业的发展阶段和实际情况。假如说真要是不断地“深”下去、不断地投入，就一定能大幅提高销量的话，那么市场也就好做了。可事实并非如此，许多企业在花费了许多费用自建网络后，销量的上升十分有限，企业也做得很累。
　　2、 在决定“深度分销”的“深度”时，一定要从综合的角度来考虑，其重点就是“深”的程度是否能达到资源投入边际效应的较大化。所谓“边际效应”，通俗讲指的就是费用投入有个最佳的限度，超过这个限度，销量的增长就会停止，不会无限制地跟着提高，再投更多的费用也没用，是浪费。深度分销同样如此，“深”也有个限度，超过这个限度销量的增长也会停止，这时候再“深”下去也没用，多投入的费用只会造成浪费。
　　3、 要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。当然，要非常清晰地找到这个“点”是很困难的，但是也有衡量的标准，就是下面要论述到的“专业性”和“职能定位”。
　　4、 企业中违背“边际效应”的典型例子就是“三株”公司。当年三株公司可谓叱咤风云，依靠15万人的营销大军做到了80亿元的巅峰业绩，那时候，中国的任何一个边远山村，都可以看到三株的宣传画。三株老总吴炳新自豪地说过，全国除了邮政网外再没有谁的网络可以超过三株。要说“深度分销”，三株公司可说是达到了一个极限。但同时，其80亿元的销量也达到了一个极限，这种分销的“深度”，已经产生了极大的浪费，营销费用占到销售收入的30%以上，在运作上的专业性也越来越差，整个公司对企业在分销体系中的角色定位严重偏离，从而在企业内部造成庞大的内耗，最终的衰落也在情理之中。
深度分销该多“深”取决于资源利用的专业化程度
　　1、 不少企业理解“深度分销”就是理解为自建网络，而我们认为，这种认识只是一种形而上的看法，太过于僵化了。试想，如果有一批分销商已经将网络建设起来了，你又何必非要再投入巨资自建网络呢？不同的行业都有其自身的运作规律，企业的核心能力在于产品、品牌和推广，想要将流通环节也完全控制起来，必将付出更大的代价。因此，分销体系构建的真正内涵在于最大化地发挥核心能力和专业优势。近两年科龙、TCL以及创维的“瘦身运动”，就是因为他们重新认识到了这种社会专业分工的必然性，而将流通领域的专业角色回归给经销商。
　　2、 要做到最大化地发挥核心能力和专业优势，就必须对厂商各自所承担的职能进行明确的定位，而不再是传统单纯的那种“买卖”关系。分销网络体系建设中需要投入的资源主要是车辆、仓库、人员、开发费用等，这是一笔庞大的固定费用，对于经销商而言，经过多年的奋斗经营有了一定的基础，同时由于所经营产品较多，可以进行分摊。而这对于厂家来说就是一种负担了。所以，在当前的分销体系中，涉及固定费用投入的职能由经销商承担比较合适，而涉及变动费用投入的职能，比如促销、广告等，则应该由厂家承担。如此一来，双方各自的优势都能得以最大化地发挥。
　　3、 所谓专业性，在于是否能够最清晰地了解一件事物，以及是否能够用最有效的手段做好事情。对于分销体系的专业性，主要体现在渠道的结构和特点，比如批发市场和大卖场、零售市场和餐饮市场等，它们的特点不同，运作的规律和要求也不同，如果按照一样的标准进行建设，或者对某一类渠道了解不深入，都不能发挥分销体系的效率。
　　4、 分销联合体联盟是形成分销专业化管理的一个重要形式，其将形成企业分销体系的核心竞争力，现今的厂商关系已不是单纯的买卖关系，尽管维系这种关系的基础是利益，但是已经拥有了更多的内涵，比如帮助分销商提高经营能力、培训业务人员、协助管理客户、提供管理硬件等，而这些都是以帮助分销商获得长远利益为前提的。因此，分销管理的实质是从分销商的角度出发，为他们提供一套生存和发展的手段，而与企业的合作将是一种保障。
深度分销该多“深”取决于企业的有效管理程度
　　1、 其实，关于深度分销的“自建网络”、“直控终端”、“削减层次”等都只是一些形式，而且这些形式在实际运用时还需要一定的条件，因此，我们在理解“深度分销”时一定要透过形式看到它的本质。那么“深度分销”的实质是什么呢？是管理。只要能透过良好的管理来掌控市场，那么即便没有“自建网络”或“直控终端”，同样也可以使分销执行力渗透到市场深处。所以，“深度分销”的“深”实质上是指管理的深度。
　　2、 管理的深度同时也存在一个基础，那就是管理执行力的深度，即企业的管理水平能够对市场有效掌控的程度。深度分销涉及到以下六个管理层次，对分销网络结构的管理，对分销成员的管理，对分销推广的管理，对分销组织结构的管理，对分销业务过程的管理，以及对分销后勤支持的管理，而深度分销的“深”度，就取决于能否做到对以上六个层次的“深度管理”，目前很多企业仅仅注重了分销网络结构的管理，而这只是“深度分销”的最初级层次，只有做到了对其他五个层次的有效管理，才能够说真正做到了“深度分销”。
　　3、 对分销体系六个层次的管理构成了深度分销的基础平台，也就是为企业实施深度分销建立了一种思考的框架，通过这个框架企业可以深刻体会到深度分销的实质，从而才能真正有效地实施深度分销。为什么众多企业在实施深度分销的过程中伤痕累累？一句话，都是“简单模仿”惹的祸。在实施深度分销的过程中，成功的企业各有各的诀窍，而失败的企业都是由于形式上的“简单模仿”，以为只要做到了“自建网络”和“掌控终端”，就能成功地做到深度分销，这其实只是一厢情愿罢了。我们在实践中常常看到，有些号称做到了深度分销的企业，在“自建网络”和“掌控终端”的表面形式下，往往是一套混乱的管理体系，只有销售目标，没有系统的规划、有力的组织保障和业务过程管理，所带来的是庞大的销售费用，其结果只能是无法持续推行而不了了之。
　　4、 要做到管理的深度，一个很关键的因素就是系统性，在实施深度分销的过程中，每一个环节都受到其他环节的影响，同时也对其他环节产生影响。比如是以地级市为中心设置分销商，还是以县级为中心设置分销商，其中一个很重要的影响因素就是分销后勤中的配送体系是否健全；又如，企业是要求分销商对零售终端进行管理，还是由自己的人员对零售终端进行管理，其重要影响因素则是企业的区域性销售组织是否健全，以及企业是否制订了销售业务过程的管理规范。因此，深度分销的成功依赖于管理的配套，很多问题的产生皆因企业仅仅考虑了单一因素，忽略了事物并不是孤立存在的原则。
　　5、 另外，影响管理有效程度的因素还有关键性，一定要抓住关键环节，不能事无巨细。我们经常发现企业为了强化管理，要求销售人员填写的各类报表多达十五、六项，结果一方面造成销售人员花费大量时间在填写报表上，另一方面则产生严重的逆反心理，使填写报表成了一种应付形式，而且还产生了大量的虚假信息，误导了企业的决策。这些企业在管理上都走入了“矫枉过正”的误区，忽视了事物的本质。管理的有效程度，取决于企业能否抓住关键环节，能否突出管理重点，能否将管理执行过程简单化。
　　深度分销的本质皆在于此。　
中国营销传播网，  作者: 张戟