如果说，品牌是企业的脸的话，那么，业务模式就是企业的腿。“脸”决定了企业的产品是否可以卖个好价钱，那么，“腿”则决定了企业的产品是否卖得跨越千山万水卖到千家万户。
　　因此，企业的业务行为组织模式一度成为企业的一块“心病”，也成为企业一本最难念的“经”。那么，企业怎么样才能有针对性地选择最合适自己的业务行为组织模式呢？也怎么样才能在激烈的市场竞争大潮中不断创新而永立潮头而避免“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”而是“长江后浪推前浪，前浪冲在浪尖上”呢？
企业资源：变“受限”为“超限”
　　企业业务行为组织模式必须以企业发展战略和营销战略为出发点，换句话来说，企业业务行为组织模式必须建立在企业“有限”资源的基础上。企业只有在明确企业的发展战略及营销战略之后，通过对企业资源SWOT分析，对企业所面临的内外状况进行分析，才会设计出恰当而合适的业务行业组织模式。
但是，企业资源总是“有限”的，也就是决定我们企业业务组织模式的企业资源总是“受限”的，它会受到各种资源包括人力、物力、财力和外力等的支持。而企业总是想找到和设计出超越自己“受限”资源的限制的企业业务行为组织模式，也只有这样，企业才会尽快超越对手和企业的既有市场发展阶段而借助企业业务组织模式的选择与创新成为市场的佼佼者。
　　怎么办呢？
　　一方面，是企业“受限”的企业资源，另一方面是企业业务发展需要的是“超限”的业务组织模式。
　　在这种情况下，企业所需要的就是慎重和全面的盘整和分析企业的各种内外资源，进而结合自身资源的优劣势和外部环境的机会和威胁，并充分利用好社会资源，找到最合适企业身身又有竞争力的企业业务组织模式。就像当初方太最开始所采用销售员承包制一样。
　　SWOT分析对业务模式的制定是不可少的。业务模式的SWOT分析主要包括从内部资源现状来评估企业的优劣势和从外部竞争环识别机遇和挑战，从而扬长避短、发挥优势、规避风险，长盛不衰。
　　从企业内部出发的资源评估和力量分析，可以帮助企业更有效、更客观的认识自身的各种优势、劣势，这对于企业能够在外界多变的环境中得以生存是相当重要的一个环节，“知己”方可能有所为有所不为。
　　在从企业内部资源配置出发思考了营销渠道作用之后，还要从外部竞争环境入手，分析企业运营的环境中的影响因素。其中重点在于了解在整个行业当中，业务模式的现状如何。
　　在盘整资源时，首先分清企业自身的优劣势，哪些优势资源是可以转化为业务竞争力？哪些资源是会影响或削弱企业业务竞争力的？其次，在认清自身优劣势的基础上，进而分析企业的外部环境，目前的外部环境有哪些机会？存在哪些威胁？我们在设计业务模式时，该如何利用好机会？我们又该如何避免相应的威胁？
　　只有这样，所设计的业务模式才有可能变“受限”为“超限”，成为企业攻克市场的“尖刀”和“利器”。
　　但是，企业在盘整资源后设计业务模式前，一定要多结合营销的各种围绕着下面的问题一一展开，这样，设计的业务模式才会是既有针对性，又有延展空间。我们在设计一个企业的业务模式时，一般都从以下几点来进行探讨：
　　1)我们需要什么样的营销人员？怎样清楚这一点？
　　2)公司怎么样才能拥有控制着经销其产品的分销商组织及推销人员？
　　3)如何获得我们需要的营销人员？
　　4)怎样实施营销组织和人员的培训？
　　5)为了开发管理人员的能力，应采用什么措施？
　　6)公司的总部与第一线方面如何联系，如何适当的监督牵制？
　　7)营销情报的反馈才能迅速？
　　8)营销人员的待遇与同行相比如何？
　　9)为保证纪律的作用，应采取什么措施？
　　10)业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？
　　11)是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门（业务）？
　　12)组织编制是否需要考虑顾客的立场？如何考虑？
　　13)组织单位如何业务分工，才能做人尽其事“120%用人”？
　　14)人员的职务分担是否适当？
　　15)如何保证总部与分部的联络是否灵活而且迅速？
　　……
渠道模式：有因就有果？
　　渠道模式规划，即就是企业的营销渠道战略。营销渠道战略是指为了实现营销渠道目标而制定的一整套指导方针。市场营销渠道决策是高层管理面临的最重要的决策之一，它不是精确的行动方案，而是宽泛的粗线条的指导性的原则。公司所选择的渠道将直接影响其他所有市场营销决策。公司的定价取决于它是利用大型的、高质量的经销商还是利用中型的、中等质量的经营商。公司的推销力量和广告决策取决于对经销商的培训和鼓励。它是企业关键性的战略资源。
　　俗话说，有什么样的因，就会有什么样的果。
　　因此，我们说，业务模式的创新，一方面来自于渠道的创新，另一方面来自于渠道的修订、变革或再造。所以，有什么样的渠道模式，就会有相对应的业务模式和行为。
　　话又说回来。其实，渠道模式无所谓好坏，关键是适合和适用。在不同的阶段，企业需要设计不同形式的营销渠道结构和模式，因此，也就有不同的业务模式和行为。
　　在创业初期，企业需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，而此时的业务模式就是企业最粗放最原始的“跑单帮”的业务模式最管用，也最省事。这就是“包产到户”的承包制业务行为和模式。
　　而在企业管理基础的薄弱、企业的渠道模式和营销系统已无法支撑企业的持续超速成长的时候，就需要把现有营销系统和模式进行改造和再造，以适应企业和品牌快速成长，于是，被大多数公司证明是在管理上行之有效的销售分公司制便成为不少企业的主流业务模式和行业。此时的业务行为不再是“跑单帮”和“逍遥派”，而是变成为二级的法人企业，承担着企业在每一个分支机构的所有除了生产、技术等工作之外的所有工作。
　　但是，一旦在企业成为行业领导者需要领跑行业或面向国际竞争的跑道时，企业就要不断地自我超越、与时俱进，根据企业和行业的发展实态，把竞争原点和基点由国内开始瞄向国外，这样，企业就又面临着国际市场和国内市场两种完全不同的渠道模式。相对应地，业务模式和行为也就完全不一样了。
　　因此，我们说，任何渠道模式和业务模式都不是一劳永逸的，只有随着根据行业的特点、对手的现状、业态的变化及自身的品牌、渠道现状和发展目标，不断地变革和完善自己的渠道模式和业务模式，才能够在越来越激烈的市场竞争中真正立于不败之地。
　　企业的业务模式要因时而动，依势而变。
　　与时俱进，方能步步为赢。
中国营销传播网，  作者: 石章强