我们公司是中国食品饮料大型股份制上市公司，主营利乐软包装饮料、酸奶饮料、调味品。在营销实践中，我们经常碰到这样的问题：销售人员如何定员最为合理？如何配备促销资源？如何准确预测销售量？如何快速获取市场信息？如何有效地对业务人员的工作进行检查？如何确切了解产品在销售通路中的流动状态等等。通过实施通路精耕的市场策略，我们取得了一定的成效，现就此与同行共同探讨。
一、何谓通路精耕
　　通路精耕是针对零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业方式。通过对目标市场区域划分，对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理，达到对市场产品销售状况、竞争状况的全面管控，树立公司产品在通路中的竞争优势。　
　　实施通路精耕基于两点：零售终端是实现产品交换价值的场所，惟有零售点的销售才是真正的销售，通路的构建是实现这一目的的手段；来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。
二、通路精耕的内容与表现形式
　　通路精耕的核心内容是对零售终端及相关层面的量化管理。　
　　人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。　
　　工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务；必须完成公司规定的业务工作内容。　
　　拜访路线量化：根据对终端的了解，按照划定的工作路线，按程序拜访。　
　　拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。　
　　通路精耕的具体表现形式是：一张图、一条线、三张表、六个定。　
　　一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标出来，并编号。　
　　一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标出该线网点位置、客户编号、拜访频率。
　　三张表：客户登记表（客户档案）。记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础。客户服务表。包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表。根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。　
　　六定：业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域相对稳定，每个业务人员负责的销售网点相对稳定，每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。　
三、通路精耕的实施
　　通路精耕的实施是一个动态的过程。它包括基础资料的收集、整理——通路精耕的初步实施——资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正——通路精耕的实施。　
　　这一过程是一个循环的过程，随着实施过程的进行，新资料的出现，调整与修正将不可避免，由此使区域划分及路线分配渐趋合理和优化。　
　　1.通路精耕实施的第一阶段
　　基础资料的收集：收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出地略图。客户档案包括：店铺名、负责人名、地址、电话、性质（固定还是流动）等。　
　　基础资料的整理：根据客户档案及地略图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客户档案，在总图上标明客户所在地及客户编号。　
　　客户简单分级及确定首批开发目标：根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标，以大型商场、卖场进行产品展示；以学校、幼儿园附近商铺、住宅区商铺作初期开发的Ａ级客户，十字路口、繁华地带商铺为B类商铺重点开发；一般商铺Ｃ类不作重点，依据不同区域选择性开发。　
　　路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，确定拜访路线及拜访频率。在此阶段集中人力、物力资源，保证货物供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于2次，Ｃ类每周不少于1次，使铺货率达80%以上。　
　　路线调整与Ｃ级店开发：约经2个月的运行，Ａ、Ｂ类店的销售、进货情况已相对稳定后，调整人力以每人管理200～300家的数量、每周拜访1次的频率指定人员负责管理及销售跟进，其余人员对Ｃ级店重点开发。　
　　C级店的开发：每人每天50家店按路线访问。　
　　此阶段大约需经3个月左右的时间，然后着手进行通路精耕的第二阶段。
　　2.通路精耕实施的第二阶段
　　通路精耕的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。
　　资料的修订：及时补充新增资料，分析客户情况。
　　数据分析：根据销售资料，准确计算各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必需的经营信息。
　　平均销售量分析：用于销售量预测。
　　通路中产品的存货分析：结合销售量分析确定市场需求量计划，进而进行生产量计划；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题，安排促销等计划。
　　通路产品的周转率分析：确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。
　　百分比率分析：用于客户等级的确定。
　　客户等级标准：根据客户销售情况的统计资料，进行每店销售量与总销售量百分比分析，将客户由大到小排列。累积销售量占总销量40%的所有客户为A类客户，累积销量占总销量25～39%的客户为B类客户，其余为C类客户。
　　制定拜访频率：
　　A类客户：方针是稳固占有，资源支持。拜访频率每周2次。严格产品上架率、保证供货、外观陈列、展示生动化。在POP、促销品、销售奖励上政策支持。
　　B类客户：稳固占有，抢占货架，挖潜促销，提升销量。拜访频率每周1次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销。
　　C类客户：主要特征是周转慢、销量小，应对原则是维持供货，少量多次，保证上架和陈列。拜访频率每8天1次。
　　路线调整：将A、B、C店以不同色彩标示在地图上，观察分布情况，对访问路线重新调整，结合业务代表工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分配工作区域，划定工作路线。
　　如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图，开始新的运作。当然，这种调整不能一次到位，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。
四、通路精耕的组织、实施及检查
　　组织：由公司安排，要求强行实施。规定明确的时间进度，各办事处经理负责，全面推行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。
　　检查：公司主要按照工作进度表检查。包括：文件图表的检查；组织的检查；市场覆盖面的检查；Ａ、Ｂ类店的检查；批发商、经销商的检查；销售业绩的考核。
　　办事处的检查：办事处经理对Ａ、Ｂ店进行定期或不定期的抽查，对下属业务主任的工作检查、资料的检查与分析。
　　业务主任的检查：业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行详细了解，伺机扩大批发及配送层面，以提高送货效率。并对下属业务代表实施日常检查。
五、通路精耕的实施条件
　　通路精耕是在通路构筑完成的基础上进行的细致化、深入化管理，没有形成良好的市场通路，就谈不上通路精耕。
　　通路精耕是一种量化管理，准确及时的基础资料是实施通路精耕的前提条件，是通路精耕的开始。
　　通路精耕是一个过程管理，由一系列的步骤组成，在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施的关键。
　　通路精耕不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，一线组织者的智慧、素质、工作态度、作风将决定实施的成效。
　　通路精耕涉及到大量的数据处理过程，所有的经营信息都反映在经营数据中，计算机、专业软件将是有效实施通路精耕的有力工具。
　　我们在市场运作中，首先在湛江、惠州等区域市场试行了通路精耕市场策略，结果发现，这里比别的地区取得了明显的绩效，业务员的管理水平、销售业绩、市场信心都有明显提高。由此公司在1999年11至12月份利用销售淡季，在各个区域市场全面实施推广了这一策略。
作者: 易斌、剑兵