对客户的信息收集，是每个企业都在进行的工作，但这些客户信息一般都被不同的部门所有，信息往往不是连续变化的，企业在进行营销决策销售时很难用好这些客户信息。在 已实施CRM的企业中，客户的信息就象原材料一样，被专门的组织进行整理、分析并可以在组织内部形成共享,从客户信息转化为客户知识，营销决策和资源分配是建立在客户知识基础之上。
　　客户知识管理就是有效地获取、发展和维系有利于客户组合的知识与经验，为尽可能地求得最大的价值，“客户”“知识”和“管理”必须处在一个封闭的循环体系，企业运用这个循环体系中的客户知识，从客户关系中求得获得最大收益的行动。
　　一般的客户知识管理封闭环路系统如图：

　　GE公司的家电事业部把客户咨询电话中心逐渐发展成为具有客户知识管理功能的部门。
　　GE公司的家电事业部门在80年代初期建立了电话服务中心，接受客户和经销商的咨询，经过20年的发展，GE的客户服务中心已经成为具有客户关系管理功能的重要部门，不仅为公司更快更有效地解决大量的客户问题，而且也创造了一个能将客户资料和信息转化为客户知识的流程。
　　与国内的家电企业类似，美国家电市场在80年代初开始处于饱和状态，每年只有1%-3%的增长率，而且75%的销售额来自于旧家电更新需求，产品寿命的延长和同质化产品的充斥，使客户对同一品牌的重复购买率不足30%。
　　对于GE来说，提高产品的客户价值的途径是提高客户对其6到8种主要家电产品的重复购买率，公司可以很容易地根据客户产品的使用寿命来推算客户的购买行为，而客户是否重复购买则取决于客户对产品的满意度。那么，客户知识就包含客户使用什么品牌的产品、客户对这个品牌的满意度和客户的购买意愿。比如：GE知道使用某个出厂5年的某款冰箱的客户经常询问某一新款冰箱的功能，就可以专门针对这些客户设计促销方案。
　　到98年，每年打到GE公司家电咨询中心的电话已经超过300万，80%是与产品直接相关的，18%是来自消费者，其余则来自经销商，大多数的咨询电话是售后服务与使用保养问题，也有很多是询问新产品的功能的。
　　客户服务人员在简短（平均每个电话的对话时间少于4分钟）的电话交流中有机会用3种方式增加客户价值：有效地回答客户问题，增加与客户未来可能购买产品的特定信息，以及得到足以对未来产品的品质与功能有提升价值的信息。在解决客户问题时，GE可以立即改变客户满意度和客户重购比例；得到了客户对现在使用产品状况和对未来产品需求知识，GE可以籍此对本身的产品进行更精确的改造，并设计更加有地放矢的营销计划；基于大量的对客户反应的累积，GE可以设计出让客户更满意的产品。
　　目前GE家电部门拥有3500万个美国家庭的资料，相当于美国家庭数的1/3。资料库的资料已经由开始的仅由客户服务人员提供，变成由所有的与客户连接点提供，包括客户服务人员、业务人员、产品维修人员、技术工程师、经销商和市场营销人员，每一个群体不仅必须把资料汇集到客户知识管理资料库中，而且还有权力使用资料库中的资料以对新产品开发和营销计划作出支持，在公司内部形成了封闭的客户知识管理环路。充足的客户资料库成为解决客户问题的依据，因为资料库中汇集了大量的公司内部的专家的知识和各类问题处理的答案，客户服务人员可以立即为客户进行问题解答（有75%的客户问题可以马上得到解决），对于不能马上解决的，则进入公司内部给产品专家解决，解决的方法再进入资料库作为以后处理同类问题时参考。
　　GE家电的客户知识管理为公司带来了巨大的价值，即时问题的解决促成了80%的重购率，客户提供产品的企业品质有了更深一层的认识，同时封闭环路中的客户知识为业务、营销和新产品开发带来了极有价值的依据。