欧莱雅与经销商的共赢有赖于一套基于消费市场的分销管理信息系统（DISTRIBUTION REQUIREMENT PLANNING）和保障此系统有效运行的管理团队VMI（VENDOR-MANAGED INVENTROY）（参见《21世纪经济报道》2002.12.2：“ 欧莱雅与经销商：从相互压迫到一体共赢”），但本质上是外资企业对中国大陆市场营商环境的适应和学习的结果。作为一个从计划经济体制刚刚转型到市场经济初级阶段的商业分销体系，中国现有的分销链运作主要还是依靠从原始供应商（生产厂家）到零售终端的价格落差自发地推销。这一方面是由于整个社会经济环境还带有原来计划经济时代产品供不应求的卖方市场惯性，另一方面分销商本身还是定位于低价买进高价卖出的生意人，而不是物流服务（对厂家）和助销服务（对零售终端）的供应商。
　　事实上成功的供应链解决方案都是从终端开始的逆向运作，而物品（产品和服务）的顺向（从厂家到零售终端）流通不过是计划的具体操作而已，如戴尔的个人电脑业务经营。因为在市场经济环境下产品生产不是问题，关键是必须清楚地把握目标市场的消费者需要什么以及容量有多大。欧莱雅在中国大陆经营的化妆品有1200个单品，而其中10%的品种占60%的销售额，也就是说绝大多数（超过1000个的品种）是批量小、周期短（6个月）的品种。这种市场细分策略符合个性化服务的新经济发展趋势，但是由谁来决定小份额市场的需求量呢？我们在华创思捷（ESPRIT）的做法也是现代供应链管理的方法，大致如下：
　　首先，在巴黎的研发中心把即将发布的时装新款用特快转递寄到中国大陆总部上海，由中国思捷的买手用数码相机把用模特搭配好的新款时装摄影成商业图片；
　　然后由商务部把相关的技术信息（新款服装图片和面料、款式和规格）和商务信息（单价等订单要件）通过互连网发给各个专卖店；
　　各专卖店在指定时间内通过回发订单决定采购的品种和数量，并在当地指定的银行帐户打入货款；
　　在订单截止日期由商务部集单并生成中国大陆产品总订单发往香港，由香港公司业务部安排海外工厂生产；
　　最后由物流服务商直接将货物发往各个专卖店。
　
　　当然，时装与化妆品有所不同。欧莱雅主要依靠分销商订单来决定市场需求，市场风险也主要由分销商承当。而DRP 信息系统和VMI管理团队只是帮助分销商提高市场预测的准确性和降低分销商的库存，加速流动资金周转。比较以前的靠渠道自己顺其自然的推销，指导性的帮助分销商推销对于有实力的大公司来说更有利于提高市场份额和经营绩效。尤其值得国内厂家借鉴的是欧莱雅对分销商的服务理念和方法，即利用系统和专业资源帮助分销商制定和实施销售计划。必须指出，为了打造长治久安的有效渠道，还是应该从供应链管理的方法论出发，以市场为龙头，让零售终端成为个性化服务的专家。合理的经济秩序应该是谁承当的风险最大，就能得到价值链中的最大收益。由零售终端去判断和预测市场需求，并承当最终的市场风险，同时也能获得最高的回报率。而分销商的角色只是第三方物流服务的供应商。对于附加值高、市场细分化程度高、个性化服务要求容易实现的产品，供应链管理是理想的解决之道。
作者: 许泽人