“各领风骚三五年”的企业结局，很大程度上在于企业经营者的心态浮躁以及因此而引发的企业运作行为的短视，使企业处于一种粗放型的应付式的运行状态。“精致企业”的提出，目的首先就在于正视这类弊端，使每一个企业都能及时地建立和形成一套最适合自己并具有全方位运作效率的理念、机制和经营方式，以保障企业在明确目标前提下的良性发育。
　　“精致企业”旨在全方位优化现代企业运作机制，强化企业家创业观念的更新和倡导企业本身的可持续发展理论，精化管理环节，注重企业质量。“精致企业”的管理模式，重在强调以下几个方面的理念设计和目标运作。
一、发展战略——不求最快，但求最实
　　发展战略必须以现实状况为基础，务必坚守以下几条最基本的原则：
　　1．看得见，摸得着。
　　什么样的目标最具诱惑力和鼓动性？是通过努力就能达到的。企业发展战略的“说而不做”或“做而不达”，往往是引发企业精神涣散的致命因素。
　　2．谨慎跨行。　　　
　　在别的企业已在你拟进入的行业中处于垄断地位时，跨行的扩张应慎而又慎。
　　当某一企业的产品在市场上拥有２５％～４０％的占有率时，后来企业的同类产品几无“翻天”的可能。所以美国通用电气公司在制定扩张战略时坚持三条原则：只在本行业扩张；必须有１２％的投资回报；要有做当地市场前三名的把握。
　　3．不该赚的钱坚决不赚。
　　在一方面赚的钱多了，另一方面赚的钱肯定就少了，这是由你的精力、能力及所相关的条件决定的。要赚足本该你赚的那份钱，惟一的办法是摆脱各种其它赚钱的诱惑。在经历了“见钱就赚”的苦涩竞争之后，西方的各大企业在这方面已是极有主见的了。所以，西门子卖掉了彩电生产线，百事可乐放弃了饭店和餐饮业，菲利浦出让了生产大家电的子公司，生产“万宝路”的莫利斯公司宣布，将着手拍卖“非核心企业”。
二、组织机制——不求最全，但求最顺
　　组织机制的“全”与“顺”，尽管只是一字之差，但却有着本质的区别。“全”是一种形式，而“顺”则是一种功能。许多企业的组织机制的“全”，往往是受着来自于惯性思维、外界压力以及横向比较的影响，因此观念与作风的务实至关紧要。
　　“不求最全，但求最顺”的组织机制的设计，可在以下三条设计大纲的基础上加以逐渐的补
充与完善。
　　1．健全第一个三角形。　
　　无论是金字塔结构、网络结构或者是其它结构的组织机制，其内在都需要有一个隐形的第一权力（职责）三角形的支撑。这个三角形的构成条件（人员素质）及架构状况（权力分配），往往就直接反映着组织机制的整体结构及运行特征：不规则三角形预示着组织的动荡；等边三角形可能引发组织目标的涣散；底边大于边长的三角形，则可能导致劳而无功或疲于奔命的权力集中；只有边长适度大于底边的三角形，才有利于形成组织机制的目标性权力运作，实现组织机制的有效性和控制性，达到“顺”的目的。
　　现行许多企业的组织机制在运行状态最容易出现的问题一般有这么几点：一是权力过于集中，管理层形同虚设；二是权力中心倾斜或分散，政令不畅；三是局部替代全局，机构偏瘫。而所有这些毛病，究其根源，关键在于“第一个三角形”未能成形，从而导致机构发育不良。这种状况一旦持续存在，机构越大，问题也就越多，最终就极可能促发企业“大厦”的突然坍塌。
　　2．制定并实施“钢性制度”。
　　成功的企业所施行的管理规范，即使在世界范围，到目前来看，还是极有共性的。其中，“用制度说法”几乎已成为最具广泛适用性的经营法典。
　　管理的灵活或许是一种艺术，而制度的灵活肯定是一种灾难。“用制度说法”，直接取决于制度制定和实施的“钢性化”程度，其最直接的操作方法就是“量化处理”，这也是企业实施“精致管理”的最必要条件。量化处理得越精确、越刻板、越没有弹性，即钢性化的程度越高，企业的组织机制就可能越顺，良性化运行的可能性就越大。把数字化管理引入管理制度，可能是“钢性化”的最具体的支撑。
　　麦当劳经营的只是大众快餐，但其管理制度的制定和实施却极具钢性。比如，规定炸薯条在暖箱中不能超过7分钟，以防止返潮；泡菜端出来时必须保持某种图案，以防止滑落。其它如冻肉饼的大小轻重、在烤箱中转动的次数等，都有详尽而明确的规定，从而所产生的奖励与惩罚措施当然也就无须争议了。
　　3．开辟晋升通道。　　　　
　　这好像是一个人才培养的问题，但其实质却直接地关系到企业组织机制的相关运行。有一点可以肯定，假如一个组织中管理人员或职员没有感觉出自己的前途和希望所在，也不明确自己究竟应该从什么方向努力，那么这个组织的机制必然是大有问题。
　　在我们现行的许多企业中，“晋升”对绝大多数的管理者和职员来说，实在是一个极“奢侈”的字眼。面对成功，企业的绝大多数人如果表露的只是一种旁观，而不是最起源的参与心态，那么企业的向心力必然是极弱的。为企业中的每一分子提供“晋升”的机会和途径，为其展示他现有基础上的努力前景和方向，不但是现代企业的基本职责，也是保障企业组织机制有效顺畅运转的必要前提。
　　一家外资企业《员工手册》的扉页上这样写道：“进入我们的机制，你就具备了成为我们最高领导的可能。但是，这必须循序渐进，而且永远是不进则退。”在这本手册里，从每个岗位的试用人员开始，都可以很明确地找到自己目前所处的位置，以及相应的要求、职责和报酬，也注明了他下一步可能谋取到的职位和发展前景，包括什么时转正，什么时候调资，什么时候出国进修以及什么时候享受什么样的休假待遇等，都一一登录在案，从而使公司的每一个在职人员都明显地感到了压力与动力的存在，形成了企业特定的凝聚力和积极的作用力。
　　每个人发展的机会越多，发展的前景越宽，就越具活力，进取感越强，企业的发展速度也就越快，组织机制的运转就越趋良性，越趋通畅。
三、人员管理——不求最亲，但求最行
　　不少的企业经营者，最为感叹的问题多半是“人”的问题，既为没有人而烦恼，更为没有得力的人，尤其是贴心的人而烦恼。即使用上了得力的人、贴心的人，关键的时候可能又发现，原来坏事的根源正在于他们！
　　可对比的是大批来自于西方的外资企业。他们常常是只来一两个主要负责人，揣着一本手册类的规章，在人生地不熟的情况下公开地招兵买马，并可以在极短的时间内办厂、办公司、出产品、做业务，干得风风火火，尽管也频频发生跳槽现象，但似乎并不会对企业产生任何“伤筋动骨”的影响。
　　“精致企业”的人员管理思想，原则上就是要体现外资企业似的人员管理效果——不求最亲，但求最行。其主要的设计原则可概括如下。
　　1．建立“普通人制度”。　　
　　企业是一个工作的场所，那么从本质上讲，所需要的当然也就是“工作的人”，即“工作”是客观意义上的最明确的要求，除此以外的其他要求，都是可以相对忽略的。建立“普通人制度”，其实质就是对这一思想的具体细化。它至少应该包括这么几个方面的观念和特征：
　　·工作是靠“普通人”完成的，而不是靠“非凡人物”完成的。没有“普通人”的企业，肯定是无法管理的企业。
　　·“按部就班”的工作，永远是企业最重要，也是最大量的工作。
　　·企业的任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担。它可以确保企业任何情况下的人员储备，而且也有助于显示这一环节中技能优秀者的能力优势，引发每个环节中的竞争氛围和竞争积极性。
　　在企业的许多工作环节，因错误的人事政策而导致不能安于现状的高学历者、高技能者的增多，往往就预示着企业不稳定因素的加大。
　　2．重同心，更重同路。　　
　　“同心同德”是不切合实际的。因此，企业就应该在人员管理思想上倡导另一种更符合实际的运作标准和运作原则。这类标准和原则应有助于企业人员管理的运作更趋科学，更趋实际。
　　·“工作关系”是企业与员工的主要关系，所以“工作约束”也就成为企业对员工的主要约束。
　　·企业家不是政治家，他要求员工的是任务，而不是信仰。
　　·企业与员工，“同心”是理想，但不是要求；“同路”是职责，必须履行。
　　·倡导“同心”，坚持“同路”；重“同心”，更重“同路”；不“同心”，照样“同路”。
　　3．实施“授权管理”。　　　　
　　授权不同于放权，因为“放权管理”从根本上来说，是一种混淆管理职能、模糊职责定位的运作模式，对企业这样一种目标任务十分具体明确的组织机构来说，不但是无的放矢，而且是极具灾难性的。
　　“精致企业”的授权管理，其运作基点在于：
　　·企业的决策者、执行者职责具体，性质单一，二者没有调和的余地。
　　·“放权”意味着权利的转移，也意味着人员角色的转换。所以，“放权”对决策者而言是一种失职，对执行者而言是一种越权。失职和越权都是管理的大忌。
　　·“授权”构架了决策者和执行者之间的必然联系，同时也是对决策人和执行人双方职责及任务的具体规范和明确，是可以实施精致管理的前提。
　　“精致企业”所涉及的理念还有许多相关的方面，它需要企业经营者的观念变革和思维拓新，才能达到全方位革新企业的根本目的。
作者: 居易