这并不是个新话题。划地为牢的区域性销售队伍的确已经无法和全国性K/A合作。
K/A让我们又爱又狠
　　华东市场的张亮收到他南京K/A主任的求告，“家乐福”已经下最后通牒：南京的供货价格必须和昆明一样，否则撤柜。比这更麻烦的是，杭州的分销商已经停止了本地“好又多”的供货。问题早有朕兆，“好又多”指责对方送货不及时，要扣压货款。分销商却说“好又多”回款不及时准备断货。就这个问题，他已经和浙江的区域经理李雷谈了好几次，但是对方好象更关心分销商的利益。张亮已经向他的老板是全国K/A经理汇报此事，但由于这牵扯到不同的销售队伍，所以一直没有结果。没想到，今天果真断了货。要知道，“好又多”占到华东K/A生意的20%。如果“好又多”反过来还对断货实行华东乃至全国制裁的话，这事就闹大了。
　　张亮所遇到的问题其实是所有大区性K/A组织的共病。K/A经理向大区经理汇报，负责大区内的所有的K/A。这种划分比起原来的区域经理负责制已经有了进步。K/A人员可以更专业、更有针对性的管理区域内的重要零售客户。但这种组织架构下两个问题一直无法解决。第一、管理全国性K/A处于绝对弱势。当他们遭遇全国性客户,比如家乐福、好又多、大润发的时候往往很被动。这部分的客户绝大部分是全国中心采购，对方会把从别的区域“榨”来的优惠贸易条件统统强加在你头上。这时我们是敢怒不敢言。就算你胆敢采取强硬措施如断货之类，对方根本不惧怕你。最差，它可以进行跨区域调拨补货。搞的不好还会牵连到区域外的全国门店被制裁。第二，分销商向K/A的供货矛盾不断。一方面，分销商从根本上是不愿意和全国性K/A合作。原因很简单，即便量大，没有利润的事情谁又愿做。如果要承担来自K/A的所有的“苛捐杂税”，分销商宁愿选择离它们远点。更别说这些“大象”还经常把“自家地里”好不容易建立起来的价格体系冲的七零八落。另一方面，K/A却认为分销商理应提供优质的服务，比如“2小时到货”，“所有的货品齐全”之类。强扭的瓜不甜，就算在厂商的“强扭”之下，他们也只能是同床异梦，离离合合。
　　James也是K/A经理，但他似乎愉快一些。他只负责全国的大润发。这一两年他的业绩增长是公司的排头兵。除了他自身的努力，当然也要感谢“大润发”迅速的发展，过去两年里它的门店数已经翻番。James也由单兵作战，改成管理公司“大润发”销售小组.。但最近他却发现，虽然大家越来越忙，越来越努力，但很多的工作做的都不如以前细致。更要命的小组内的单位人均销量产出却在不断下降。原来的大润发虽然只有他一个人，但这些店都在上海附近，每周他都要去每个门店拜访2-3次。现在总部的工作的事情由他全部搞定，两个手下一人负责20家门店的执行。看上去人均负责的门店并没有增加，而且分工更明确，问题出在哪里？现在的大润发32个门店分布在9个省份的23个城市，2个人需要一个月的时间才能访问一个循环。这样当然无法确保每家店的执行。有没有方法让覆盖更有效率？听Davis说他负责的乐购也是如此，疲于奔命，但到门店只能是蜻蜓点水。第二件麻烦事情就是储运。由于大润发的门店分布很广，他们是分门店下订单的。公司考虑到运送成本规定300箱才能起运。这样不少门店每个月才能下一次订单。要是部分规格脱销或者推广新产品，很多门店由于无法在第一时间凑够300箱，迟迟无法下单。因为库存和补货问题，很多团购生意无法进行已经是家常便饭了。有人开玩笑的说“还不如去分销商那里借货”。
　　没有最好的，只有最合适的。上面这两种是目前比较常见的两种组织架构，优点和缺点一样明显。第一种“区域性虚拟K/A组织”，它的优点就是覆盖效率高，补货成本低；缺点是无法和全国性K/A对话，供货服务水平不稳定。这种方法比较适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。第二种“全国垂直K/A组织”，它的优点是管理规范、专业，客户关系稳定；缺点是覆盖效率低下，供货成本高。这是财大气粗的跨国公司使用的组织结构。
　　对于国内的全国性品牌，该用什么样的组织架构去管理这些“超级大象”呢？我们不可能向跨国公司一样建立那么庞大的销售队伍，也不可能不惜血本建立超强的储运系统。有没有一种方法，让我们既“少吃草，又跑的好”？答案是混合型全国K/A组织。
混合型全国K/A组织
　　这并不是什么唬人的噱头，用最简单的话说，就是“全国谈判，区域分销”。“全国性谈判”是指在客户总部所在地建立专职销售队伍。销售人员的主要职责就是代表公司和该客户的全国采购部进行贸易谈判、促销新品卖进、订单跟踪、货款回笼等系列工作。“区域分销”是指，该客户在总部下单之后，该订单被分解往相应的分销商处，分销商负责给对应的门店送货。（根据各自的情况也可以是门店向对应的分销商直接下单，这里只讨论前一种）。而店内的执行问题，由当地区域经理负责。该K/A直接向公司回款。分销商在这里的角色真正变成了仓储物流供应商，它对K/A供货收益来源于它和公司签定的K/A供货服务合同。
　　让我们回到第一个例子，假设让张亮在这种组织结构下负责全国的家乐福。他的销售队伍里会包括2名销售主管。他的主要工作职责有两部分，第一、带领他的2名销售主管搞定上海家乐福全国采购中心的所有业务。第二、向区域经理销售传递相关信息并收集门店执行情况报告。当家乐福宁波店需要补货时，首先它通过自己的内部系统到达家乐福上海采购中心，中心传递给到张亮的销售主管，主管接到订单后把它传递给杭州的分销商，分销商在规定的时间内把货直接送到门店。如果杭州分销商库存不足的话，订单就会被转送到附近的宁波分销商处。家乐福在收货后，按合同规定的时间直接把款项汇往乐哈哈财务部。
　　所以在这种组织结构下，厂商由于有专职全国队伍直接接洽K/A的全国采购部，在谈判中则处于对等地位，增加了成功的砝码。同时K/A也减少了运作成本，由原来需要和全国许多个分销商打交道变成可以在总部轻松搞定。这种专业化的服务也让厂商更好的了解客户的情况满足客户的需求。分销商和K/A由供销关系转化为单纯送货服务关系，厂商支付分销商的服务费用。这样他们以前那种不可调和的矛盾得以减化。同时在补货的时候还可以利用多个分销商的资源，更好的满足K/A的需求。回款以前也一直是分销商供销时代的难题，很多分销商不愿意给K/A供货一个主要问题是怕钱收不回来。中心采购，中心回款的方法可以让我们在不防碍生意发展基础上有更多控制风险的方法。
绩效考核和组织管理
　　任何再完美的组织结构如果没有一个有效管理的话，其结果必然是人浮于世，军心涣散。而科学的管理必然是建立在有效的绩效考核的基础上的。区域经理李雷可能真是一个好员工，之所以他站在分销商这一边，是因为他的职责就是要管理好分销商，负责好区域内部的分销覆盖。至于说好又多，只是他地盘上的一个店而已。这种业绩考核制度下，他不可能去真正关心K/A的生意。
　　在混合型K/A组织里，区域经理李雷的工作不仅仅是分销覆盖，它包括K/A门店的执行。负责K/A门店的销售代表会向他汇报。当他接到家乐福的销售计划时，必须带领销售代表和门店主管落实具体的货架、堆头位置。确保全国计划在该区域内出色执行，并把工作结果通报给张亮。对于好又多的门店执行也是同样如此。李雷对该区域内所有K/A门店执行负责，同时这些K/A的销量也归属李雷所有。当分销商的供货服务影响到K/A的店内执行时，你说李雷会拿他的分销商怎样？同时一个完善的店内执行跟踪表和适当的抽查制度是K/A门店的出色执行的保证。而执行的结果会影响到区域经理的业绩平分和收入水平。
　　对于张亮的工作考核就简单多了，他对家乐福的全国生意全权负责。包括谈判，卖进，货架，堆头，促销，供货，回款，等等。即便是分销商的供货服务出了问题，他也必须对此事负责。由他联系到相应的区域经理,迅速解决。目前流行的平衡积分卡是一个很好的考核工具。
　　可能你有问题，K/A经理如何去监督协调区域经理呢？在原来的组织结构下，李雷即使不合作，张亮要找到对他施压的人。他必须找到他的老板全国K/A经理，全国K/A经理找到销售总监，总监会问你“这样的小事情也要找我？”好，就算总监事无巨细都会管，然后他去找他手下的华东大区经理，大区经理才会找到李雷。哈哈，这样漫长的过程，商店早就把你扔到一边去了。如果这时引进虚线上司的概念问题就简单多了。在混合型组织里，全国K/A渠道经理是所有区域经理的虚线上司。区域经理对K/A门店执行由全国K/A经理考核，根据实际生意情况占他们总业绩的20%~40%不等。也就是说张亮的上司是李雷的虚线上司，如果张亮和李雷沟通失败，当张找到他的上司就基本可以解决问题了。
　　没有一个组织架构能解决所有问题，也没有一个组织架构能适应所有年代。1999年科尔尼给小天鹅制定的事业部组织架构，的确帮助它从管理到业绩都有一个飞跃。但在2001年，小天鹅又改了回来。原因很简单，国美，苏宁，永乐的出现，事业部的几班人马都拜访一个客户。所以你的企业适合那种模式，只有你自己最清楚。这里推荐的是一套不少企业正在或者正准备实施的一种组织架构。
中国营销传播网，  作者: 晓石