一爿小店，游刃超级商场之间，风雨三十年，依旧安然。
　　伊藤，日本伊藤电器中心店的经理。1966年，用推销棕刷筹集的70万日元(相当于人民币2000元)起家，经过十几年的努力，将公司发展成为拥有4家电器分店和3家联营店的伊藤电器化中心店。伊藤的经营成就回答了许多人人所关心的在剧烈的竞争中，小商店怎样取胜超级市场和大型商店而发展问题。
　　1966年，伊藤在日本守口市开设电器店。开店前，伊藤曾经营过简陋的修车铺。这种修理行业是被动性营业，他感到不满足，于是首先想从变被动性经营为主动性经营，就用半天做完原来一天的修理工作，其余半天推销一种一把值200日元的棕刷，通过这种工作积累了70万日元的资金，在市场的一角——不到20平方米的房檐下租赁开设了电器店，开始了他的经营生涯。
　　由于商店设在不显眼的屋檐下，再加上人生地不熟，不能等待顾客上门。伊藤不能期待那些顺便路过连店名都不知道的人进店购买高档商品，所以伊藤认为提高商店的知名度是招徕顾客的先决条件。伊藤每天早晨4点钟起床，将商品广告和夹进《无偿维修服务证》的传单挨家挨户送到附近的住家。
　　白天让妻子留店经营，自己却专做登门推销工作，晚上7点回家吃罢饭又出去继续做登门推销，到晚上九、十点钟回家又做修理工作，这就是伊藤一天的工作日程。当时伊藤夫人带着一岁多的孩子，其艰难可想而知。这样夫妻俩共同奋斗了1年，每月推售额达到100多万元，再接再厉，第三年雇一名店员，月销售额达到300万元。这是非常了不起的增长率。尽管发展进程时快时慢，但这个成就全靠店主的干劲和热情。
　　一般地讲，商店发展到拥有三、四百名固定顾客，并为这些顾客做好维修、服务工作就够忙了，何况已有了很可观的盈利，所以不少商店往往只把已有的顾客作为对象，做重复生意，认为只要保往既有的销售额就可以了。
　　伊藤回忆往事时说：“当初如果安于现状满足于小电器店的想法，那么我们决不会发展成现在的状况，充其量仍旧是寄人屋幅下的20平方米店铺里雇1名店员保住月销售额三、四百万日元而已。”
　　伊藤经过在一家销售研修所进修后，回店对妻子和店员坦率地说了自己的抱负，“从今天起我要成为企业家，请你们通力合作。”当伊藤提出自己的抱负及日销售额要达到1千万日元的设想时，他的妻子和店员都非常激动，他们对未来充满信心。
　　伊藤店虽小，但他发誓要把商店办成企业，因此，首先决定将其电器店，改称电器公司，并制作伊藤电器公司的徽章，每个人佩带在胸前，挺起胸膛做名符其实的企业生意。伊藤对店员的观点也改变了，由过去给店员只发工资使其干活的思想转变为培养他们成长为与公司共命运的独挡一面的经营人才。
　　伊藤在销售研修所听取来自全国各地的同行经验交流后深刻认识到：“办商店决不能单纯地为了廉钱，而是必须办成对地区对社会有用有益的企业。伊藤决心要为人们经商，为人们服务。需要特别指出的是，经营者的觉悟往往会成为发展商店的原动力和革新企业的起点。假如伊藤没有这种经营观念，就没有今天的伊藤电器公司。
　　伊藤只要听到有益于经营的话立即付诸实施，这是具有强烈进取心的经营者的共同特点。在销售研修所伊藤接受了要发展商店首先要树立该店的基本宗旨的教育后，便立刻提出了自己的3条基本宗旨：
　　1．以店为中心明确设定商圈；
　　2．在商圈内须搞好与人们的关系；
　　3．作为区域专门店必须树立彻底的专业思想。
　　所谓商圈，是指该商店指望动员顾客购货的区域。商店要估算一下商圈需要划定多大范围以及在该商圈内市场占有率和顾客占有率。不可以为商圈越大，顾客就越多，盈利亦多。为了同超级市场、大型商店竞争，区域专门店应尽量紧缩区域，相应地将商圈内的顾客争取为自己店的顾客，因此采取“深耕细作”的方法，其效果颇为显著。
　　因此，伊藤经理绘制了以本店为中心，半径500米商圈大地图，在地图上逐个记上商圈内4700户顾客的姓名，而且伊藤挨家挨户进行了“滚式作战”，即不仅进行访问调查，还要做推销工作。在以前也做过相当深入的登门销售，但为了进一步争取将每一顾客全家成员都变为顾客，开始了彻底的访问活动，不得已时宁可放弃商圈外的顾客，就这样明确了经营方针。
　　伊藤认为无论哪家都要电器产品，按理所有的家庭都是顾客，所以伊藤电器公司首先从附近的左邻右舍开始争取顾客。比如，伊藤总店所在地守口市车町三丁目有466户住家。他首先制定了1年内争取其中30％为顾客的目标。这个数字已是很高的固定顾客率，但经过努力竞争取了60％的固定顾客。由此可见，他们是如何做高密度的经商了。
　　伊藤在店内醒目的墙上接着记有本地居民姓名的商圈大地图。顾客来店购物就能看到商圈地图上清楚地记着自己的姓名，感到高兴，因此对伊藤店越来越产生亲近感和信任感。这样一来，初次进店的本地顾客当发觉墙上没有自己姓名、时反而感到不高兴，该店就可以根据顾客意愿增添一位新的顾客姓名。
　　新店员参加工作，首先要接受店主移交的商圈地图。新店员参加工作伊始，伊藤就要求他们明确自己所负责的区域，然后叫他埃家挨户到固定顾客家送自己的名片，以便相互认识，“我是新进伊藤电器公司的从业员某某，请多关照。”相互认识后才开始营业工作。
　　伊藤每天早晨用20分钟时间自己拿扫帚亲自一边扫院子一边同上班路过店前的人或邻里人互相寒暄致意。路过店前的人可以说都是本店的主顾，即使不认识的人，经过二、三次寒暄之后，他们也会回礼搭腔的。
　　常有这样的事，店员带着空调器说明书，访问顾客家，碰巧这家是最近搬过来的。顾客问推销员：“我每天路过伊藤店门前，早晨在店前扫地的人是谁?”店员答：“是我们的经理。”他立即对推销员亲热起来，而且不过几天他就到伊藤店买了空调机。
　　伊藤如何费心地重视搞好与当地人的关系，也可以用以下事实去说明。伊藤有3个儿子。他们要理发时，不让到同一家理发店去，而是分开到3家，以便有更多的机会同更多的人认识。店员吃午饭也不叫他们到同一家食堂，以便同就餐的人交谈交朋友，力争把谈话人争取为顾客。
　　伊藤电器店刚创到办三、四年时光，有人在距离伊藤店不足20米处开设一家大电器店。那家店动员店员大张旗鼓地开展了推销攻势。无疑这对千辛万苦打下基础刚刚站稳脚根的伊藤电器公司来说是个严峻的考验。然而伊藤毫不示弱，夫妻俩加上1名店员针锋相对采取了抗衡对策。假如伊藤没有坚定的“开商店就是为当地居民服务”的经营观念，也许早已被商店的猛烈攻势所挤垮了，伊藤针锋相对地应战，以更大的信心和信念坚定不移地开展访问活动，终于战胜了那家大商店，1970年将该店买了过来。伊藤电器公司托大店的福，为日后的大飞跃奠定了基础。伊藤变逆境为繁荣，一是靠平时加强与顾客心连心的关系，二是靠在顾客中树立高度的信誉。
　　从占地不足20平方米的小店起家的伊藤总店从市场一角屋檐下搬到临街，现已建成4层大楼。最高层用来作居民聚会的场所，内设有茶道练习室、烹饪表演室等供当地居民聚会社交利用。可以说，从这种措施的安排上也能体现出伊藤电器公司牢固扎根当地居民的经营思想。
　　“该做的事堆积如山，我的理想无限广阔，请你等着看看5年10年后的伊藤电器公司的状况吧！”伊膝经理强烈的斗志在燃烧，而且对未来充满信心。
《销售与市场》1995年第四期， 作者: 尚永海、程志刚