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2004年7月，这是我在家乐福拍摄的丝宝公司的促销照片，可以看出，这家公司对终端的理解还停留在上个世纪90年代，除了多增加一台电视机作为道具以外，其它的方式和上个世纪相比没有任何的变化：主题不明显的促销产品、也没有自己的品牌标识、闪亮的特价促销牌熠熠生辉，仿佛还是最佳的终端武器、堆头旁的两位促销小姐，不知是否就代表了丝宝公司的终端形象。
“终端”这个词语乃至这个概念，最先被广泛运用在这家公司所创造的“终端拦截”战术上。但是几年过去了，它那强大的竞争对手宝洁并没有被它所击败，反而这家公司，正在逐渐地走向没落。
进入2004，我们发现终端的操作手段发生了很多的变化。丝宝为代表的老式终端拦截战术，正在愈来愈走入一个死胡同。
Yesterday Never Once More
毫无疑问，终端拦截战术是营销史上非常值得称道的一种手段，但是这种手段仅仅是在非完全竞争时期才会奏效。这种理论的前提是别人不拦截终端，而我去拦截。通常在游戏中，首先破坏游戏规则的那个人会暂时取得一定的优势，丝宝也是如此，他们在宝洁的终端费用还远远低于广告投入的时候采取了终端拦截战术，获得了优势，但是，这种优势的取得并非是基于核心竞争能力，当行业内的大多数公司都采取这种战术时，终端拦截的最终结果，也只能是提高了整个行业的销售与管理成本，而当初的倡导者走向没落也必然是大势所趋。
当你现在再走进零售终端，你会发现，促销小姐们已经形成了自己的行规，顾客先看什么品牌的产品，那么，这个品牌的促销小姐就会上去进行劝说购买，而这个时候，按行规别的品牌的促销小姐是不能进行“终端拦截”的，只有当顾客再次拿起另一品牌的产品时，别的促销小姐才能上去再次进行劝说购买。这个行规实际上已经抹杀了终端拦截战术的初衷，最后的得益者仅仅是零售终端。
终端拦截战术已经演变成了一场营销行业的军备竞赛，虽然丝宝们可以为自己的战术涂抹上很多华丽的说辞，但是，从终端上，我们看不出它们有比“军备竞赛”更高明的地方，它最终导致的是促销行为的同质化、销售管理成本的巨幅攀升和实质上的价格战以及利润的下降。
这是一个营销历史上的冷战时期，而具有讽刺意义的是，大家装备的也仅仅是大刀长矛而并非是一招制胜的原子弹。从消费者的角度来讲，他们也在越来越厌恶这些在商店里进行着拦截的公司，他们需要消费者民主，需要你用新的产品和新的创意去吸引他们，而并非仅仅是那些拉人做生意或者是简单的价格促销。
我们需要对终端进行一个全新的思考。在过去，我们在终端上运用的最多的手段无外乎以下几种：
1）导购人员（也就是我们通常所谓的促销小姐）。
2）陈列——每一家公司都有自我安慰式的标准陈列，并拍摄下几家在店内临时“组装”成的夸张的陈列照片并照此进行全国推广。
3）价格折让。随便拿起一张卖场的邮报，你都会发现，至少有上百个商品在参与这个档期的价格折让。还有更多的商品，则在货架上标有折让的黄色标签。
4）促销品——每一家商店的货架上，都陈列着很多捆绑着促销品的商品，它们或者做的很精致，或者仅仅是用透明胶杂乱地捆绑着。
5）购买特殊陈列——堆头、端架、收银台、转角、电梯……商店的每一寸土地现在都被挖掘出来做特殊陈列并售卖给各个品牌。
6）其他还有诸如灯箱广告、吊牌、店门口的促销，等等……
尽管这些手段现在还被大量地运用在零售终端，并且，他们也并非都是无效的。但毋庸置疑的是，大多数的手段所产生的效果正在逐年减弱。普通一家家乐福超市，就会有50000个库存单元左右的商品在售卖，并且，他们实施自己的品类管理，不容许你动它任何一个陈列面，当然它也知道齐腰到视平线位置是最佳的陈列位置，所以，这个地方大多被家乐福的自营产品给占据着。配合价格折让的堆头虽然还占据着商店的不少位置，但是，对于这些毫无特色的陈列，商店已经越来越没有兴趣了，商店不仅要求你把价格一降再降，也越来越对特殊陈列提出了新的要求：用新的创意去刺激消费者的眼球、让消费者参与体验、用合适的促销为商店提高客单价和带来更多的回头客。
这是易初莲花的一个分店里的饮料主题陈列，我们不难发现，商店里的堆头陈列已经不象几年前一样堆几箱货就了事了，他们开始更加关注对消费者心理的研究，在炎炎夏日里的这种饮料加冰块的陈列，不但解决了常温陈列不能在夏季吸引消费者的问题，也解决了普通冰箱陈列货物贮备太少的问题，最重要的是，这种陈列给到了消费者清凉舒爽的直接触觉感受，大大增加了冲动消费的可能。
通往明天的唯一道路
21世纪的终端操作手段，需要的是差异化和创新，需要的是把简单的商品售卖行为变成一种购物者的快乐体验，需要的是把一种静态的终端变成一种动态的终端，需要的是把品牌技术运用到终端操作中去——而在过去，我们的品牌技术大多数仅仅运用到了分销之前，似乎那只是广告要做的事，而在终端，我们的品牌思维大多是割裂和不联贯的，我们总以为终端就仅仅是卖货，那和品牌建设的关系不大。
叶茂中有句名言，大意是如此：一个产品需要有两个“经销商”，一个经销商要把货铺到店里，一个“经销商”要把货铺到消费者的心里。他说的没错，在你的分销完成之后，你更要想的是，如何运用品牌和促销的技术去影响消费者，通过终端——而不仅仅是广告——去建设一个强大的品牌。
我观察到不少企业已经在这样做了，这是雀巢近期在全国推广的一个免费品尝活动。
我们的调查访问显示，这个免费品尝活动是相当成功的，不仅大大地提高了雀巢咖啡单店的销量，也很好地增强了品牌在消费者心目中的印象。当然也有美中不足的地方，在促销执行得不好的个别商店里，尽管促销小姐都很漂亮很专业，但是，在一旁做监工的工作人员推攘消费者的行为（尽管也许仅仅是为了维持秩序）却给我留下了很坏的印象——这种坏印象最终无疑是给这个品牌的。
在终端建设一个品牌远比电视和平面媒体的广告要复杂的多，广告仅仅是一种单方面的告之和诉求，而终端的这些活动却是互动的，它更多是一种体验式的营销，它要求的不仅仅是漂亮的展台、动听的音乐或者是有趣的游戏，所有与此相关的都是终端品牌建设的一部分。我留意到在雀巢的这个活动中，细节方面其实已经做足了功夫。与第一张照片中暮气沉沉的丝宝的促销人员相比，这些促销小姐年轻而有朝气，服装也完全符合所推品牌的形象，促销的主题明确而突出，甚至颜色的选择也能让人联想到“冰咖啡”——她们正在促销的产品。但是，如果她们每个人都知道她们不仅仅是在推广一种咖啡，更是在建设一个品牌的话，就不会把那把深色的遮阳伞插在这个促销台上。尽管那同属一个公司，却和她们要做的冰咖啡的主题无关。
终端的品牌建设中，每一个细节都与品牌有关，这不仅包括物品，也包括了促销推广人员。
联合利华的立顿茶的推广活动，尽管在形式上与雀巢十分相似，但是效果却有很大的差别，这个问题不仅仅在场面布置上，最重要的是人。我在拍摄这张照片的时候，在这个展台前足足站了5分钟，也不见促销小姐主动来和我沟通。缺乏与消费者双向沟通的推广活动，即使有再好的道具设计、展台布置作为陪衬，也不能算是优秀的，因为一旦失去消费者的体验，一切推广也就失去了其价值。
终端为王已经不仅仅是一句空洞的分销口号，我相信未来市场营销的王者属于能在终端建设一个强大品牌的公司，这不仅仅是一种战术，更是一种战略思想。我们需要把品牌定位和在每一个商店里消费者对我们品牌的体验紧密地结合在一起，需要把静态的品牌内涵和动态的品牌接触结合在一起。这不仅仅是服务，这更是一种体验，需要消费者融入我们的品牌之中，成为我们品牌的忠实支持者和一份子。
今天，所有这些仅仅是在开始，但却是通往明天的唯一道路。在今天的商店里，商品多到简直可以用浩瀚来形容，没有创新的包装，你无法吸引消费者，没有创新的促销，你无法吸引消费者，没有消费者的体验，他们就不可能成为你的品牌长期、固定的一分子。
关于促销
写关于终端的文章，我们不可能脱离促销这个主题。事实上终端之战已经从前几年的陈列之战变成了促销之战。我暂时找不到国内关于促销和广告之间比例变化的数据，但是毫无疑问，促销在市场营销中所占的费用百分比无疑是年年都在攀升的，并且，这个比率有越来越大的趋势。
我们通常会误解促销的功能，认为增加销量是促销的唯一使命。但是，增加销量是一种商业目标，促销只是其中之一。
英国学者朱利安·柯明斯对促销的目标有一个非常好的总结，她认为，促销有十个典型目标，只有把这些目标和你的整个营销战略紧密的结合起来，才是一个成功的促销。
1）增加销售量
2）增加尝试性购买
3）增加重复购买
4）增强忠诚
5）拓宽用途
6）创造兴趣
7）创造认知
8）转移对价格的注意
9）获得中间商支持
10）区分使用者
商业目标可以有很多，面对的问题也是多种多样的，例如：竞争者的争夺、货物周转不快、丧失销售渠道等等，如果你没有明确你的商业目标，那么，你的促销也是盲目的。并且，促销并不能解决一些最根本的问题，比如品牌价格、渠道和产品的品质。促销只能解决上述的10个问题。
促销的根本目的是要改变消费者的购买行为，一个好的促销计划的制定，就是在围绕着“我想让谁做什么？”这个问题展开的。
而在现实中，我们的促销往往是仅仅承担起了“完成销售任务”这一个使命——而又往往，我们最终设计出的促销计划除了实际上的打折降价之外，别无新意。
促销能不能为品牌服务，现今大多数的研究文章认为，促销与品牌建设无关。事情并不是这么绝对的，在价格促销充斥的年代，促销的确与品牌建设无关，但是，促销并不仅仅只有价格促销，它也包含了价值促销。下表中是包含有价格和价值促销的一些分类。
1996—1997年，百事可乐在中国曾经做过一个非常成功的促销，10+8送奖品的终端促销活动，两个百事可乐的瓶盖中，只要发现数字组合等于8或18的，就能获得奖品，刚好是10+8两个数字的则是大奖。这个促销可能是90年代最成功的一次快速消费品促销。在那个时期，百事可乐的销量大增，同时也大大地增加了这个当时品牌知名度大大低于可口可乐的产品的口碑，它很好地利用了这个有趣的游戏、时尚的奖品把它的品牌定位和年轻人紧紧地结合在了一起。这是个非常有创意的价值促销。
然而，我们不能不面对的一个现实却是，我们正在做着越来越多的折让与让利，仿佛那就是促销的全部。我们正在患上营销短视症，我们几乎所有的促销都仅仅是为了销量，但具有讽刺意义的是，这招越来越不管用。
为什么关于品牌和促销，关于市场和销售，我们总是在割裂地思考呢？
缺失的一环
市场部和销售部之间工作的割裂，绝对不是一个个别现象。在市场部考虑品牌考虑营销战略的同时，大把大把的市场费用却掌握在充满着短期心态的追求业绩的销售部门的手上，关于这些，似乎谁也无能为力，因为双方考核的标准根本就是截然不同的。尽管销售部也会做一些促销评估的工作，但是他们知道，顶在他们头上的达摩克利斯之剑绝对不是这些不痛不痒的评估，而是每个月的销售指标。
一直以来，我们缺乏一座连接市场与销售部门之间的桥梁。这座“桥梁”应该有别于两个部门，又有所关联。它应该是把品牌技术运用于终端促销与销售管理中的一个部门。
最早提出这个桥梁——Trade Marketing（通路营销）——概念的应该是宝隆洋行，这个已经在中国消失的公司曾经是玛氏和白兰氏鸡精的中国总代理。他们最早发现作为全国总代理，他们无法直接执行一些玛氏和白兰氏鸡精的市场部计划，因为要把促销资源投向何处，这两家公司并不清楚。宝隆洋行的通路营销部门从此应运而生，它将市场部门的资源和计划加以整合，投向销售队伍、经销商和零售终端，它将促销资源牢牢地控制在自己手上，以市场部的价值观和导向来指导销售部的终端运作。这种作法后来也被一些跨国公司所采用，通路营销正在这个终端为王的时代变得越来越重要，他们形成了市场与销售之间的良性循环，一方面，他们向销售部输出公司的品牌整体营销战略，决定在终端要做哪些活动和促销来促使达成这项任务，另一方面，他们又集结销售部的市场信息和促销评估反馈给市场部，让市场部以战略的眼光来看待终端的信息和数据，从而更好地调整总体的营销战略。
但是哪怕是现在，通路营销部门的功能和职责，在大多数企业，还是不能做到非常的明晰，哪怕是设置这个部门已经很长时间的一些企业，通路营销部也常常蜷缩在销售部的羽翼之下，有时候迫于业绩压力和销售部一起做些短视的勾当。甚至有时候，他们还被直接戏谑地称为“促销部”，于是，这个公司，也就变成了促销公司，而不是以品牌战略为导向的公司。
通路营销是一个既不能偏左，也不能偏右的部门，它必须在价值和现实之间寻找权衡，将品牌战略付诸销售实践。它的责任，就是在销售和促销中，体现战略的价值，找到一个品牌清晰的主线。
在营销的4个P——产品、价格、分销渠道和促销——四者中，促销这个环节事实上会改变前面的3个P，它能够使得商品改变其原来的意义。这是一种巨大的变化，同时也说明了促销的危险性，这就是通常所谓“促销是把双刃剑”的原因。而在这些变化中维护品牌的统一战略和价值的任务，只能是属于通路营销部门的。因为任何其他部门只能左右4P中的一到两个，而通路营销，能左右所有的4个P。
这是一个发展中的部门，也许你的企业不可能立刻和大公司一样，设置这么一个部门，但是，无论如何，作为一个长远的生意，你不能没有通路营销的观念！
终端的革命，就是一场用系统的营销思维替代割裂的营销思维之间的革命。在终端上，它用体验式的营销来替代陈旧的终端拦截，用营销的观念来替代单纯销售的观念；在组织架构中，它用通路营销来贯穿营销战略与销售实践，让系统化的品牌战略贯穿营销始终。昔日不会重现，不能用战略的眼光来看待营销，你就永远不可能看到你的未来。
本文发表于2004年9月的《成功营销》杂志。
作者: 俞雷
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