4月28日，上海永乐电器总裁陈晓宣布，将在家电连锁业界率先推出“异店退货”制，以应对日益激烈的业内竞争。所谓的“异店退货”制指的是：凡在永乐任一卖场购买的电器商品，可以到其他任一永乐电器卖场进行退换货；并承诺7天内可无理由退货，15天内可无理由换货；如有质量问题，可在30天内退货，90天内换货。
　　这对于消费者来说无疑是个利好消息，因为老百姓不光享受到了优惠的价格，同时还享受到了实惠的家电退换货服务。而对于永乐家电来说，这样的服务不仅提升了企业在老百姓心目中的地位，提高了企业美誉度，又没有因为提升该服务增加成本的投入，相反，由于借助了信息系统，反而比原来节省了不少退换货费用。
　　根据对我国部分大中城市消费者家电购买因素的调查结果显示，2000年前消费者考虑的因素依次为：价格、质量、服务、品牌；现在为：服务、品牌、价格、质量。从这一调查结果可以看出，充满噱头的价格战不仅把家电经营者搞的精疲力尽，对老百姓来说似乎也正在失去其往日最大限度刺激消费的优势，消费者转而越来越多的把注意力放在了家电的售中、售后服务上，并且已由过去的重价格和质量转变为现在的重服务和品牌。在老百姓心目当中，目前的家电产品价格和质量已经接近自己的心理的期望值，比如，2000年前拥有三室一厅住房的家庭购买空调最少也要投入15000—18000元左右（按三套空调计算），对于一个普通家庭来说，是一笔很大的开支，因此消费这就会等待和观望直至价格降到可以接受的价位。现在，购买一套最便宜的一匹空调只需900元，同样三室一厅的房子，也按安装三套空调计算，6000元左右就可以解决了，因此，产品价格不再是消费者关注的重点，而服务和品牌却成为家电购买的新热点。
　　目前家电业的服务水平、质量虽然比以前都有大幅度提高，但相对于老百姓对服务的心理期望值仍然存有一定的差距，那就是服务千奇百怪、实用性差、不规范、随意性强、心理感觉不舒服，甚至有些所谓的服务造成了扰民的程度等。
　　有人说，服务是讲成本的，作为企业需要考虑到维持经营的问题，不能一味的为了迎合消费者，而不计成本进行服务投入。那么作为家电连锁企业在新的形式下应该怎么样考虑企业的服务定位和服务形式呢？
笔者通过多年的家电服务实践和研究，认为家电连锁企业的服务规划和设计应该遵循以下原则：
第一、紧紧围绕经营，服务更加具体和直观，易于衡量或感知
　　某些家电连锁门店为了在市场竞争中更加突现竞争优势，除去进行猛烈的价格战外，过度开发服务，认为只要服务做到了别人都不能做到的地步，自己就能把竞争对手彻底击垮，于是推出“什么无理由退换货”、“百公里免费送货”，还有的使出什么保险公司的做法，上门发传单吸引消费群。例如某家电门店为一位钩买一台21寸彩电的顾客，派一辆送货车免费来回200公里送到了本不属于自己商圈的地方，然后还在报纸上进行大肆宣传，殊不知这种行为可能并不一定能达到企业预期的目的，因为作为一个理性的顾客看到企业这种非理性行为，一定会联想到这个公司是否合理计算过其营运成本，长此以往到底还能支撑多久，并且开始怀疑自己所购买的家电是不是能得到长久的服务。因此，服务一定紧密结合经营收益，不能无限放大，那种靠现在的投入换来未来的收益的想法在逐渐成熟的市场经济中会越来越不切实际，因为现在的商业已不是高毛利行业，各种的费用都需要即期摊销。
　　根据销售收入和毛利进行一定费用的提取，形成服务成本，这种做法非常理性也较为务实，但如果不将服务进行细化和具体，形成落在实处的执行，我感觉这种做法也是偏离经营的表现。如现在有的某些商家提倡的“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”、“顾客是我们的衣食父母”等等，让人感觉似乎是一种口号，如果不能在实际经营活动中进行服务细则的制定并遵守执行，就只能是浪费了钱老百姓还感觉不到真正的服务内涵。那么怎么样进行细化呢，又根据什么标准进行细化呢？我感觉应该借鉴现在的供应链管理中的订单驱动原则，也就是说，顾客的购买，就是向经营者提交需求订单，那么怎么样执行这个订单，使之高效和高质，这是我们考虑服务细化的出发点。
第二、家电服务必须体现在商家和顾客的交互过程并赋予不同的内涵和形式
　　有人说，家电服务就是微笑服务，就是无可挑剔的服务，其实这都是将服务理解为片面化或者抽象化了，家用电器作为技术含量相对较高的耐用消费品，其经营过程不单是销售过程，而是应该具有三个过程，那就是售前、售中、售后，并且其中每个过程体现的都是商家和顾客间紧密交互，每个过程都有每个过程的特点和任务，因此我们在服务设计时必须赋予这三个过程针对性的服务内涵，同时每个过程对达成交互关系的作用也不尽相同，所以其成本投入也不相同。
　　售前，是顾客进行购买决策的阶段，在这一阶段的销售引导将起到非常关键的作用，而引导服务是根据自己经营的商品结合目标顾客群的定位进行的，比如，格兰仕微波炉在启动市场时就是通过印发大量的“如何使用微波炉”的宣传手册，进行技术知识服务，并一举获得成功。又如一个以前从未经营过电脑商品的三级市场门店，在引入电脑类商品前，没有通过电视、报纸等传统媒体大肆进行广告宣传，而是结合售前阶段顾客行为特点，整理出近4年来顾客家电保修档案，并锁定购买过34寸以上彩电、 购买过空调、高档音响、微波炉的等高档家电的顾客群，然后分别用回访信的方式进行使用回访，同时附带新增电脑类商品品种、价格、服务信息印制的宣传单页一并邮寄给老顾客，第一个月销售15台，第二个月销售45台，第三个月销售120台……就这样，该门店通过设计和实施这一简单的针对性的售前服务，在不到二个月的时间里达到了超意外的收获。
　　售中，是顾客购买行为实施的阶段，这一阶段容纳了整个交互过程3/5的内容，因此，很多商家都非常重视这一阶段的服务，基本上都设计出了一套从商品介绍、开票、交款、提货、验货、试机、封箱包装，最后到安排送货、调试等严密的服务流程，每个流程都有操作关键点和考核，可以说是非常的严谨和合理，但是该服务流程各环节都是由单个主体的服务员或营业员来完成的，由于其熟练程度和服务技巧的不同，很容易产生不同的服务水平和服务差异。所以这一阶段的服务特征是“可控中的不可控，规范中的不规范”。那么怎么尽量减少这种情况的出现呢？我感觉最关键的是加大两种考核——效率考核和质量考核，两种培训——技术培训和营运培训。
　　售后，是交易行为结束到商品继续使用的阶段，该阶段应属于销售延续阶段，但目前在我国，售后服务习惯被作为销售的一部分，是免费提供给顾客的，因此，销售过程远没有结束。相对于前两个过程这个过程尤为关键，因为这个过程处理不好，造成的经营损失最大，是一个隐性损失和显性损失共存的阶段。这一过程中的服务形式按照交互特征来看，一般有以下几种：送货、调试、安装、退换货、维修、咨询等。大多家电连锁企业习惯性都把售后服务的工作划分成三个部门——送货中心、退换货处理中心、售后维修中心，或两个部门——退送中心、售后服务中心来专门管理，一般都形成了流水作业化管理，服务较为规范。但这种售后服务也经常出现服务错位的问题，有时公司为体现商品销售竞争优势，经常让售后服务部门去做销售服务的工作，比如，某些商家习惯在空调旺季来临之前，让售后部门上门为顾客做空调清洗，社区义务维修等工作。其实这里面存在挤占资源及服务投放无法衡量的问题，这种问题的解决，连锁企业应该考虑非主营业务外包（第三方服务）或者走售后服务产业化的道路。
第三、服务与促销的结合问题
　　如果单纯的考虑实现非主营业务服务外包，这种做法有时也会受到一定的局限或者行不通，因为毕竟我国围绕家电经营服务的第三方服务市场还没有建立起来，服务公司运做还不规范；家电竞争的残酷又需要商家将所有资源用来进行市场拼杀和争夺。因此服务又常常在商品促销的过程中担当了重要角色，如果处理不好，将会影响服务的专业化问题。比如海信的赛维服务产业公司，成立初期是把海信的所有电器产品的售后安装维修服务承揽过来，经过一段时间的运营，海信集团又把空调的售后服务全部从赛维拿了回来，还给了空调销售公司，以便使其更加直接和迅速的提供给空调经销商促销资源的空调售后服务。这就是当服务被作为一种促销资源时，它往往会牺牲自己的专业化或者产业化的长期利益而保证当前的短期利益。
　　处理服务与促销的结合问题时还需注意的是内部结算的问题，也就是当把服务作为一种促销资源时，一定考虑服务费用投入和促销的收益，也就是内部形成结算关系，不能成为内部调拨，否则就会挫伤服务主体的积极性，影响服务的运营（具体如何结算，这里不予赘述）。
第四、家电连锁企业的服务一定体现出连锁性，形成服务的规模效益
　　家电连锁经营以门店经营统一、规模集约化、应用信息系统操作为其特征，因此，其服务也应该建立在此特征基础上，体现出连锁性。所谓的服务连锁性，就是在一个家电连锁企业的连锁体系内，无论到任何门店都能享受到统一的服务，都能获得连锁规模优势下的商品相对增值服务。我曾经把其称为：“连锁经营、漫游服务”，这种服务模式也只有连锁企业能够做到，因为他们具备了承载这种服务的两个最基本的条件：门店经营的统一管理和信息系统的统一应用。门店经营的统一管理使连锁服务不走样，能够被统一执行和调配资源；信息系统的统一应用保证商品服务信息传递实时，门店统一共享，降低了内部流转成本和节约了流转时间。永乐电器的“异地退货制”，其实就是一种利用连锁规模优势而提供的连锁服务。假设一个沈阳人到上海出差，看到某家家电连锁店内有一款新型的洗衣机，在上海买要比在沈阳买便宜的多，由于厂家的区域价格差问题，但是自己又不能在上海买了托运回沈阳，因为运费太贵，于是这个先生就向该商场询问是否可以在上海连锁店交钱，到沈阳连锁店提货？这就是一个典型的顾客的连锁服务需求，按照前面说的连锁服务需具备两个基本条件，这个连锁企业完全有能力这样做，并且如果推行了这个服务，就会为该顾客节省了在沈阳买而多支出的钱，对该连锁企业来说，只是两个连锁店通过总部信息系统进行一下内部结算即可，两店价格差问题，由于其与厂家签定的是统一的供货价格，不会存在任何损失；物流配送由于执行的是厂家的全国的统一配送，也不存在多支出物流费用的问题，相反，上海连锁店因为增加了这个顾客的购买行为，而获得了该笔生意的利润。因此，建立在连锁经营基础之上的连锁服务，是一种健康的、良性发展的服务。它是利用连锁规模的运做，把规模的供应商和商品、通过规模的门店群，利用统一的信息系统的强大支持，把规模的顾客需求集中起来，形成整个供应链链条上的增值服务。
　　综上所述，虽然我国的家电服务由于受到市场尚未成熟、顾客消费仍处于跟从消费等因素制约，但是商家对服务的重要性认识是越来越深，随着各项条件的不断成熟和完善，相信我国的家电连锁服务一定能朝着健康、稳定、规范的路子前进，一定能够走出一条专业化、产业化的道路。
　　永乐家电简介：上海永乐家用电器有限公司，创建于1996年，是一家净资产上亿元的民营股份制大型家电连锁零售企业，中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。永乐家电经历了八年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在上海、江苏、浙江、广东、福州、河南等地已拥有超过60家的家电连锁大卖场。
作者: 郝登伟